Новаторы Поднебесной : Как китайский бизнес покоряет мир

Mark J. Greeven, George S. Yip, and Wei Wei

Lessons from China’s Innovators

PIONEERS, 
HIDDEN CHAMPIONS,
CHANGEMAKERS, 
AND UNDERDOGS

THE MIT PRESS
CAMBRIDGE, MASSACHUSETTS
LONDON, ENGLAND

МОСКВА

2022

Марк Гривен, Джордж Йип, Вэй Вэй

 Как китайский бизнес 
покоряет мир

НОВАТОРЫ
ПОДНЕБЕСНОЙ

УДК 334.722(510)
ББК 65.29(5Кит)
 
Г82

ISBN 978-5-6047842-0-4 (рус.)
ISBN 9780262039697 (англ.)

© 2019 Mark J. Greeven, George S. Yip, Wei Wei. 
The rights to the Russian-language edition obtained through Alexander Korzhenevski Agency 
(Moscow)
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022.

Перевод с англ ийского Валерий Яценков
Редактор Камилл Ахметов

Гривен М., Йип Д., Вэй В.
Новаторы Поднебесной :  Как китайский бизнес покоряет мир / Марк 
Гривен, Джордж Йип, Вэй Вэй.  — М. : Альпина ПРО, 2022. — 212 с.

ISBN 978-5-6047842-0-4

Знатоки инновационных бизнес-компаний в Китае написали исследование, 
где в подробностях и с помощью реальных кейсов показывают, как предпринимателям из Поднебесной удается развиваться в условиях жесткой конкуренции 
и неопределенности и стремительно выходить на мировой рынок. Авторы пишут 
о великанах Востока, о стартапах, которые растут в тени технологических гигантов, но на самом деле определяют будущее экономики Китая и мира.

УДК 334.722(510)
ББК 65.29(5Кит)

Г82

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru

В книге упоминаются социальные сети
Instagram и/или Facebook, принадлежащие
компании Meta Platforms Inc., деятельность
которой по реализации соответствующих
продуктов на территории Российской
Федерации запрещена.

Издано при содействии ЛАНИТ

Содержание

Сокрушительный потенциал: от копирования 

к технологическому превосходству . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

1. 
Введение: начинающие новаторы Китая . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

О чем эта книга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Взлет инновационных компаний в Китае и борьба с подражательством . . . .18

Инновационная экосистема Китая . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Потребность в инновациях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

Условия для инноваций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Четыре направления наших исследований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Как читать эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Примечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2. Новаторы- первопроходцы: великаны с Востока . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Кто такие первопроходцы?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Huawei — мировой лидер в области исследований и разработок . . . . . . . 33

Технология в интересах клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Организационные инновации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Десятилетия организационных экспериментов Haier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Инновационный продукт, ориентированный на рынок . . . . . . . . . . . . . . 36

Переход к платформенной организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Быстрая разработка продуктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Технологии мирового уровня новизны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Использование цифровых промышленных платформ . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Восхождение Lenovo на пьедестал лидера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Инновации путем приобретения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Инновации в конструкции изделий  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Корпоративный венчурный бизнес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

Бизнес- экосистемы BAT в эпоху интернета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Инновационные бизнес- экосистемы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Межотраслевые инновации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Революция социального маркетинга Xiaomi 

в области умных устройств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Бизнес- модель с облегченными активами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Фан-модель Xiaomi  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Инновационные преимущества первопроходцев . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Содержание

3. Скрытые чемпионы: неизвестные лидеры мирового рынка  . . . . . . . . . . . 59

Кто такие скрытые чемпионы? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Крепкие корни и быстрый рост . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Мощный потенциал НИОКР скрытых чемпионов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Непрерывное  8бновление продукции на нишевых рынках . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Скрытность как стратегическое преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Инновации за рубежом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

Скрытые чемпионы: подведем итог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4. Аутсайдеры: инноваторы вне поля зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Кто такие аутсайдеры? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Передовые предприниматели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

Освоение международного рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Незаметные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Передовые технологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Технологии третьего поколения: Weihua Solar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88

Раздвигая границы генетики: GeneChem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

Искусственный интеллект: Malong Tech — одна из миллиона . . . . .91

Тонкопленочный дисплей: Royole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Высокоэффективные нанотехнологии: Uninano  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Революция в агротехнологии: Gago  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Нишевые новаторы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Инновации продуктов и процессов: Uninano, Gago и Zongmu . . . . . . 97

Инновации продуктов и бизнес- моделей: Magnity, 

Ease Power и Shining 3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

Аутсайдеры: подведем итог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

5. Творцы перемен: предприниматели нового поколения . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Кто такие творцы перемен? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102

Предприниматели пятого поколения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

Цифровой прорыв . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

Инновации, поддерживаемые глобальным венчурным капиталом . . . . .110

Всегда на виду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

Потребность в стремительном росте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Didi Chuxing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Mobike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

Творцы перемен: подведем итог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

6. Особенности китайских новаторов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Каковы характерные особенности китайских новаторов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

Роевые инновации: коллективное использование возможностей . . . . . . . 122

Содержание

Аутсайдеры роятся вокруг конкуренции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124

Бум творцов перемен и ускоренная консолидация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

В рой сбиваются не только новички . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Опробование и скорость: быстрое создание 

и обновление продуктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Ориентация на запросы клиента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130

Быстрые обновления технологий: «гонка Красной Королевы». . . . . . . . . . . . 132

Быстрое централизованное принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134

Сетевое мышление: поиск возможностей и доступ к ресурсам . . . . . . . . . .138

Подведем итог: особенности китайских новаторов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140

7. Китайские новаторы выходят на международный уровень. . . . . . . . . . . .143

Китайские новаторы становятся глобальными игроками . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

Глобальные цифровые экосистемы BAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

Глобальные инновационные сети китайских предпринимателей . . . . . .147

Huawei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148

Haier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Появление зарубежных инновационных баз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

Технологические аванпосты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Рождены глобальными: экспорт прорывных бизнес- моделей . . . . . . . . . . . . 155

Трудности новаторов Китая на глобальном рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

Подведем итог: глобализация китайских новаторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

8. Уроки современных новаторов Китая: от Alibaba до Zongmu . . . . . . . . . 163

Новаторы Китая — кто они? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Характерные черты китайских новаторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Айсберг китайских новаторов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

В чем уникальность китайских новаторов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167

Процветание в неопределенности: шесть подходов . . . . . . . . . . . . . . . . . .167

Китайские новаторы в сравнении с Кремниевой долиной 

и «Азиатскими тиграми» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

Могут ли китайские новаторы повторить свой успех за границей? . . . . 173

Какие проблемы стоят перед китайскими новаторами?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Что делать ТНК, чтобы справиться с китайскими новаторами? . . . . . . . . . . .180

Устойчивы ли китайские инновации? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183

Как Китай меняет мировой ландшафт инноваций?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185

Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187

Примечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

Указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

СОКРУШИТЕЛЬНЫЙ 
ПОТЕНЦИАЛ: 
ОТ КОПИРОВАНИЯ 
К ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМУ 
ПРЕВОСХОДСТВУ

Несколько лет назад я посетил Шэньчжэнь — крупный город на юге Китая возле границы с Гонконгом. Его считают 
экономическим чудом и называют  Кремниевой долиной 
Поднебесной. Сложная система агрегирует информацию 
из множества подсистем и позволяет жителям пользоваться 
плодами цифровой трансформации, сделавшей Шэньчжэнь 
по-настоящему интеллектуальным. То, как организованы 
все процессы, как взаимодействуют системы и насколько 
ими легко управлять, произвело на меня большое впечатление. Мы в ЛАНИТ занимаемся интеграцией и понимаем, 
как непросто это осуществить.
О китайском экономическом чуде написано немало, 
но редкому исследователю уда ется действительно глубоко 
проанализировать, на чем основана культура инноваций 
в Китае, как выстроены бизнес- процессы и за счет чего 
всего за несколько десятилетий страна смогла пройти путь 
от копирования зарубежных технологий до появления мировых технологических гигантов. Эта книга и раскрывает 
сокрушительный потенциал китайских инноваций на примере конкретных компаний. Их подходы к формированию 
организационной структуры, к продажам, маркетингу иногда очень необычные, порой контринтуитивные, но работающие. Получить информацию такого рода, да еще в формате книги, больше просто негде. Детали, которые годами 
приходилось собирать по крупицам из разных источников, 
доступны и понятны: как организовано управление корпорацией Huawei, как компании взаимодействуют внутри 
Alibaba, как WeChat стал единственным важным приложением для более чем миллиарда пользователей и т. п. Приведу 

Сокрушительный потенциал: от копирования к технологическому превосходству

буквально пару примеров очень эффективных подходов, которые меня впечатлили и заставили задуматься.
Корпоративная культура Huawei опирается на острое чутье потребностей 
рынка, напряженную рабочую среду, коллективный героизм, преданность и лояльность сотрудников. Акции компании не котируются ни на одной фондовой 
бирже и не поддерживаются внешними фондами, фактически компания принадлежит работникам. Именно они выбирают постоянный комитет из 60 представителей для руководства предприятием.
Бизнес- модель другой крупной компании — Xiaomi — также имеет свои 
особенности. В ее основе лежит построение масштабной экосистемы. Компания 
выпустила  в продажу свой первый смартфон в 2011 г . и очень скоро завоевала 
рынок. После стремительного взлета стала активно привлекать малоизвестных производителей аксессуаров и гаджетов для продаж товаров под брендом 
Xiaomi, таким образом расширяя ассортимент и укрепляя популярность своей 
торговой марки. А новые партнеры через некоторое время были готовы полностью отказаться от своих брендов в пользу канала продаж Xiaomi. До сих 
пор ключевыми компетенциями Xiaomi являются построение бизнес- модели, 
маркетинг, продвижение и дизайн. Для продвижения продуктов компания активно использует социальные сети, «интернет- мышление» или «фан-маркетинг». Успешно работает сарафанное радио, и сформирован социум настоящих фанатов бренда.
Мировые гиганты Alibaba, Huawei, Xiaomi уже давно у всех на слуху, 
но не стоит недооценивать десятки тысяч китайских компаний, которые обладают прорывными инновациями и пока действуют, не выходя за пределы 
страны. В перспективе они способны перекроить мировые рынки. Истории 
стремительного роста этих  скрытых чемпионов также в деталях рассмотрены 
в книге.
Яркий пример — успех производителя дронов DJI. Вместо копирования 
чужих технологий компания разработала собственные квадрокоптеры и стала 
активно совершенствовать их, достигнув международного лидерства.
Еще один достойный пример — Didi Chuxing — платформа транспортных 
услуг на основе геолокации, основанная в 2012 г. К концу 2013 г. Didi распространила свои услуги на 32 города и собрала 10 млн клиентов. В начале 2014 г . 
компания запустила акцию дарения «красных конвертов» через WeChat и привлекла много новых таксистов и новых пользователей, которые получили 10 
юаней на бесплатный проезд. Благодаря этой маркетинговой акции ежедневные заказы Didi достигли 5 млн в день. В начале 2017 г. Didi впервые вышла 
на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси. 
После приобретения Uber China компания запустила три новы е инициативы: 
программу «Получи в собственность», аренду автомобилей, которая стала  еще 
одним источником дохода, и обмен велосипедами. Даже при доминирующем 

Сокрушительный потенциал: от копирования к технологическому превосходству

положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость и инновации являются жизненной необходимостью для Didi Chuxing 
и многих других китайских новаторов.
Книга «Новаторы Поднебесной» представляет собой серьезное экономическое исследование промышленного производства инновационных продуктов. 
Речь идет о самых разных сферах — начиная cо  смартфонов и комплектующих 
для компьютеров и заканчивая строительной техникой. Сфера услуг, где многие инновации связаны с применением цифровых технологий, также в фокусе 
внимания исследователей.
Авторы пишут прежде всего для научных сообществ, но за строгим академическим подходом немало бизнес-идей, и , даже если их сложно перенять, 
присмотреться к мышлению инноваторов, безусловно, стоит. Открытость к нестандартным решениям и их непрерывный поиск — вот то, что помогает бизнесу быть гибким и использовать изменения на рынке, чтобы стать лидером. 
Мы в ЛАНИТ активно развиваем культуру инноваций, прививая сотрудникам 
желание пробовать новаторские практики, совершенствовать их и внедрять.
Опыт самых разных компаний показывает, что нет лучшего времени для 
инноваций. Побеждают идеи, а лучшее время — здесь и сейчас.

Филипп Генс, 
президент группы компаний ЛАНИТ

БЛАГОДАРНОСТИ

Марк Гривен благодарит Школу менеджмента Чжэцзянского 
университета (ZJU), выпускников ZJU и ряд китайских предпринимателей за помощь в проведении этого исследования. Джордж Йип благодарит Центр китайских инноваций 
(CCI), Китайско- европейскую международную школу бизнеса  (CEIBS) и корпоративных спонсоров CCI — Akzo Nobel , 
Bosch , DSM , Philips и Shell  — за поддержку его предыдущих 
исследований в области инноваций в Китае и бизнес- школу 
Имперского колледжа  за поддержку в настоящее время. Вэй 
Вэй благодарит выпускников Университета Цинхуа и принимавших участие в наших семинарах руководителей Bosch, 
DSM, Philips, Sanofi  , Vanderlande и многих других компаний. 
Они поделились с нами своими глубокими критическими 
замечаниями о наших идеях и помогли развить ключевые 
подходы к исследованию с деловой и профессиональной 
точки зрения.
Мы благодарим Эмили Табер , редактора по экономике, 
финансам и бизнесу в MIT Press , за то, что она поддержала 
проект и поделилась своими мыслями и предложениями. 
Мы также благодарим анонимных рецензентов, отзывы которых помогли улучшить эту книгу. Наконец, мы благодарны 
редактору рукописи Розмари Уинфилд за ее кропотливую 
работу.