Найден более быстрый маршрут : Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B

УДК 658
ББК 65.290-2

Б20

Редактор К. Бакаев



      Балахнин И.
Б20 Найден более быстрый маршрут : Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B / Илья Балахнин. — М. : Альпина ПРО, 2022. — 183 с.
        ISBN 978-5-907394-87-2
        Карта путешествия потребителя (Customer Journey Map, CJM) — мощный инструмент, отражающий опыт взаимодействия потребителя с компанией. Главная задача построения CJM заключается в максимизации выручки — базового финансового показателя компании.
        Но как построить карту путешествия клиента на основе его потребностей и мотивов? Как понять, чем обусловлено поведение клиента, что заставляет его отказаться от сделки или принять ее в разных точках контакта? Как создавать «бесшовный» клиентский опыт, в том числе на В2В-рынках? Подробные ответы на эти и другие вопросы дает Илья Балахнин — ведущий российский стратег в области маркетинговых коммуникаций, рекламы и продаж, открывший эту эффективную методику российскому рынку. В своей новой книге он продолжает исследовать путь клиента, затрагивая на этот раз и B2B-сегмент.
        Прочитав книгу, вы сможете найти правильный вектор развития своего бизнеса и прочно связать маркетинговую стратегию с финансовыми показателями компании.
        Для предпринимателей, руководителей компаний, маркетологов, продуктовых менеджеров и специалистов отделов продаж.


                                                                              УДК 65.01
                                                                              ББК 65.290-2











                                                   Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru


ISBN 978-5-907394-87-2

                                    © И. Балахнин, 2022
               © Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

            СОДЕРЖАНИЕ




ВВЕДЕНИЕ ................................................ 5

ЧАСТЬ 1 ВВЕДЕНИЕ В CJM И УПРАВЛЕНИЕ ОПЫТОМ ПОТРЕБИТЕЛЯ В B2C . . 7


Глава 1 ПОЧЕМУ КЛИЕНТСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ — ЭТО ВАЖНО ............................... 8
           Что такое путешествие потребителя? ................................... 8
           Jobs To Be Done — работа, которая должна быть сделана ............... 12
           Почему CJM, а не воронка продаж? .................................... 23
           Подходы к формированию путешествия потребителя ...................... 26
           Точки контакта и их типология ....................................... 29
           Экономическая эффективность CJM ..................................... 32
           Различие CJM для B2B и B2C............................................38

Глава 2 ЭТАП ПЕРВИЧНОГО ОСМЫСЛЕНИЯ ..............................................47
           Быть там, где ваша целевая аудитория ................................ 48
           «Неклиенты» — тоже клиенты........................................... 49
           Четко рассказывайте о том, что вы делаете ........................... 51
           Отбирайте контактные данные ......................................... 53

Глава 3 ЭТАП АКТИВНОЙ ОЦЕНКИ ....................................................59
           Территория заблуждений .............................................. 60
           Создавая идеальный продукт-бестселлер с помощью QFD ................. 61
           Воронка продуктов ................................................... 67
           RDB. Превращая продукт в бренд ...................................... 71
           Пять возможных стратегий позиционирования на этапе оценки ........... 75

Глава 4   ЭТАП СДЕЛКИ ...........................................................83
           Как эффективно распределять усилия между клиентами? ................. 83
           Что такое отток? .................................................... 87
           Идеальное коммерческое предложение .................................. 92

Глава 5   ЭТАП ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОГО ОПЫТА ..........................................95
           Почему пользовательский опыт так важен? ............................. 95
           Кто управляет пользовательским опытом? .............................. 96
           Модель пользовательского опыта ...................................... 98
           Не все, что кажется вам опытом, на самом деле им является ........... 100

3 |

          Вы — не ваши клиенты ......................................100
          Соответствие между опытом и оценкой .......................101

Глава 6  ЭТАПЫ ТРИГГЕРА И ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ .................. 103
          Типология триггеров .......................................104
          Механики лояльности .......................................109
          Что выбрать? ..............................................114
          Борьба с оттоком ..........................................117

ЧАСТЬ 2 УПРАВЛЕНИЕ ОПЫТОМ КЛИЕНТОВ В B2B ........................... 119

Глава 7  ЦЕНОВОЕ ДАВЛЕНИЕ И ВЫХОД ИЗ НЕГО........................... 121
          Выход из ценового давления ................................122

Глава 8  ДОРОГА В ТЫСЯЧУ ЛИ ........................................ 165

Приложение 1 КАРТА ПУТЕШЕСТВИЙ ПАЦИЕНТА. КАК ВЫСТРОИТЬ СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ ............................ 175
          Исследование на этапе первичного осмысления ...............175
          Исследование на этапе оценки ..............................176
          Исследование на этапе «Опыт + лояльность» .................177
          Визуализация Patient Journey Map ..........................177

Приложение 2 ПРИМЕР АНАЛИЗА ТОЧЕК КОНТАКТА МЕТОДОМ ТАЙНОГО ПОКУПАТЕЛЯ ................................................. 178

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ .................................................. 180

БЛАГОДАРНОСТИ ...................................................... 182

            ВВЕДЕНИЕ




Книга, которую вы держите в руках, является воплощением уже одиннадцатилетнего опыта агентства Paper Planes по построению карт путешествия потребителей для наших клиентов. Когда мы строили свой бизнес в 2010 году, рынок, потребитель, да и сами деловые отношения были совсем другими. В воздухе витало ощущение скорых перемен. Но многие компании оставались косными и не хотели меняться и открываться навстречу своим клиентам. Консультационные услуги крупных западных компаний могли себе позволить только богатые организации, а малый бизнес продолжал работать по известной схеме «купи-про-дай», не уделяя внимание сервису и особо не заботясь о клиентах. Тогда мы поставили перед собой цель создать первый в России управленческий консалтинг, использующий лучшие западные методики, но адаптирующий их к российской практике и стремящийся к комфортной ценовой политике для малого и среднего бизнеса. За эти годы мы поработали с более чем со ста компаниями не только в России, но и в балтийских государствах, странах СНГ и дальнего зарубежья.
     Будучи классической позитивистской наукой, маркетинг не статичен, он постоянно обновляет свои методы и подходы. Именно потому и было так сложно написать эту книгу: ни одна из разработанных нами карт путешествия потребителей не была похожа на другую. Все время появлялись новые идеи, а потому казалось, что эта книга станет бесконечной, — многие знания устаревали сразу же, еще не попав на бумагу. И тем не менее мы видели, что подход многих компаний, основанный на управлении точками контакта, в новинку, а потому все же преодолели свой «академический снобизм» и постарались описать базовые, фундаментальные принципы работы с путешествием потребителя.
     Эту книгу стоит прочитать трижды.
     Прочитайте ее в первый раз — так вы поймете общий замысел. Проделайте базовые упражнения, определитесь с целями и задачами, которые ваша компания рассчитывает достичь и решить с помощью нашей книги.
     Читая книгу во второй раз, обращайтесь лишь к тем разделам, которые будут затрагивать важные именно для вашей компании показатели коммерческого успеха.
     Открывая книгу в третий раз, пригласите своих сотрудников и менеджеров, выпишите идеи, составьте план и реализуйте ваши замыслы.
     Мы с коллегами давно заметили, что множество опрошенных нами клиентов никогда в жизни не читали введение. И потому в рамках оптимизации вашего путешествия потребителя этой книги я введение заканчиваю и перехожу к делу.

5 |

Часть 1
ВВЕДЕНИЕ В CJM И УПРАВЛЕНИЕ ОПЫТОМ ПОТРЕБИТЕЛЯ В B2C

Глава 1



            ПОЧЕМУ КЛИЕНТСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ — ЭТО ВАЖНО







ЧТО ТАКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ?

Для начала проведем простой мысленный эксперимент.
     Давайте представим, что утром в понедельник некий человек хочет поработать и подыскивает для этого удобную кофейню. Чего он ждет от заведения в этой связи? Меню завтраков, множество розеток, больших удобных столов, отсутствия громкой музыки, доступа в интернет по Wi-Fi. Кроме того, он руководствуется определенным набором критериев (или ценностей), которые для него важны: допустим, это быстрота обслуживания и широкий ассортимент кофе, включая альтернативные способы заваривания.
     Решая свою задачу, он может, например, открыть мобильное приложение, выставить настройки фильтрации, выбрать для себя несколько вариантов и начать их более пристально изучать. Читая отзывы и описания, рассматривая фотографии и меню, наш герой в итоге делает выбор в пользу одной из кофеен. Добравшись до нее, он обнаруживает, что столы действительно большие, освещение хорошее и розеток достаточно (очевидно, что наш герой этим доволен), но кофе невкусный, а бариста еще и оказался хмурым грубияном (такое едва ли может понравиться!).
     А теперь представим себе другую ситуацию.
     Во вторник вечером, после работы, некий человек решает насладиться вкусным и ароматным кофе, приятно провести время в расслабляющей атмосфере. Ему хочется умиротворяющей музыки, широкого выбора «вечерних» сортов кофе и укромных уголков, откуда много наблюдать за прохожими. Этому человеку некуда спешить, а потому для него важен не только ассортимент в кофейной карте, но и, например, сервис и заботливое отношение со стороны персонала. Он знает пару мест поблизости, но сервис там часто оставляет желать лучшего, а потому он просит совета у коллеги из соседнего отдела и, заручившись рекомендациями, отправляется в заведение неподалеку от офиса.
     Парадоксально, но в обеих ситуациях речь идет об одном и том же человеке. Всякий раз и кофейни вокруг офиса, и наш герой оставались прежними,

8 | ЧАСТЬ 1

изменялись только требования к кофейне. Это случилось потому, что цель его визита и набор критериев (или факторов выбора), опираясь на которые он принимает решение о месте, которое хочет посетить, стали иными.
     По сути, на примере этого простого эксперимента мы легко можем проследить, что такое Customer Journey ¹ и из чего он состоит.
     Мы можем увидеть мотив, который побуждает клиента нанять кофейню, то есть получить необходимую ему услугу (в дальнейшем мы будем называть такой мотив Jobs To Be Done, JTBD); набор ценностей и критериев, на которые герой опирается; точки контакта, через которые клиент последовательно проходит; эмоции и ощущения, которые он испытывает в каждой точке контакта; наконец, контекст — точную ситуацию, в которой наш герой находится.

     Этот набор ингредиентов сводим к простой формуле, называемой историей клиента или User Story:
     Будучи_______, я хочу_______, чтобы______.

     В центре концепции продуктового управления и в центре концепции создания вообще любого продукта — неважно, о чем мы говорим: веб-сервис, презентация, видение площадок бренда в социальных сетях, новый проект, — лежит концепция Job Stories.
     Job Stories — это логичное развитие концепции Jobs To Be Done. Я должен что-то предпринять, чтобы что-то получить. Это такое классическое Job Story, или описание того, как человек выполняет работу. То есть мы с вами исходим из того, что любое веб-приложение, сайт, презентация, которые мы делаем, площадки бренда, которые мы ведем, предполагают, что клиент нанимает нас (и наши продукты) с целью реализации своего Jobs To Be Done. Какие могут быть у клиента Jobs To Be Done в отношении физических продуктов?
     Здесь обычно все просто. Вот пример: он может нанять кофе ради утренней бодрости. Может нанимать его по той причине, что ему нравится вкус кофе и, соответственно, он хочет наслаждаться им. Может еще почему-нибудь, и когда мы говорим о том, что клиент, допустим, нанимает некую нематериальную услугу, например презентацию, желая получить от нас стратегию развития компании, то у него тоже в голове есть какое-то количество Jobs To Be Done. Мы точно знаем, что у многих наших клиентов есть такой Jobs To Be Done, как обретение радости понимания. Они сталкиваются с тем, что их предметное поле крайне запутанно и возможности для принятия решений крайне ограниченны. В такой ситуации наши клиенты нанимают консультантов для структурирования

¹   Под термином Customer Journey, или «путь потребителя», понимается маршрут, через кото     рый проходит потребитель при взаимодействии с товарами или услугами. — Прим. авт.

9 | ГЛАВА 1

информации и перевода разрозненных данных на язык математических формул и бизнес-процессов.
     Jobs To Be Done могут быть и крайне простыми: например, поднять прибыль, или поискать, что идет не так, или вовсе что-то предпринять от скуки, и так далее. Очевидно, что определенные Jobs To Be Done могут относиться не только ко всей презентации, стратегии или приложению целиком, но и к конкретной их части. Они могут возникать при работе с социальными сетями: кто-то хочет получить премию, кто-то мечтает обогнать ближайшего конкурента, кто-то стремится превратить соцсети в источник генерации лидов (причем здесь возможны разные сценарии: в одних ситуациях это может быть дополнительный источник, в других клиент исходит из того, что все известные ему источники уже исчерпали свой потенциал и требуются радикально новые решения и ходы). В этой связи нужно понимать, что Jobs To Be Done, совмещенные с контекстом ситуации, в которой находится клиент, по сути, и есть первая часть Job Story, например: будучи человеком, желающим обрести радость понимания, я совершаю определенные действия для достижения цели.
     В рамках пользовательского поведения аудитории выделяются шесть типов потребностей (JTBD). Основой формирования карты путешествия потребителя (Customer Journey Map, CJM) является структура JTBD. Сформированные потребности клиента ложатся в основу сценария последующих действий на этапе оценки (рис. 1).



Опыт +

Оценка

Сделка

лояльность

Первичное осмысление

1. Докупить что-то необходимое
2. Разово пополнить запасы
3. Совершить большую покупку на неделю
4. Приобрести определенный продукт, которого нет в обычных магазинах
5. Купить кофе и выпечку навынос
6. Купить готовую продукцию (полноценный обед/ужин дома)

Рис. 1


10 | ЧАСТЬ 1

     Например, в первом случае мы будем иметь следующую клиентскую историю: Будучи клиентом кофейни в понедельник утром, я хочу быстрого обслуживания и широкого выбора альтернативных видов кофе, больших столов, розеток и быстрый интернет, чтобы успешно доделать свою работу. А во втором случае такую: Будучи уставшим после рабочего дня в офисе, я хочу получить первоклассный сервис и широкий выбор позиций в кофейной карте, спокойную и умиротворяющую атмосферу, чтобы насладиться вкусом любимого напитка.
     Даже в таком простом примере, который мы с вами рассматриваем, видно, что редкая кофейня сможет эффективно обслужить столь разные клиентские истории. По факту потребуется некая кофейня-«хамелеон», которая могла бы к вечеру перестроить все процессы, традиционно заточенные на обслуживание работающих по утрам фрилансеров, на процессы, первоклассно удовлетворяющие потребности «вечерних» кофейных гурманов. Столь эластичную бизнес-модель не только тяжело представить, но и практически невозможно воплотить в жизнь.
     В то же время легко представить себе компанию, выбравшую клиентские истории и задачи, которые она может эффективно обслуживать, сосредоточившуюся на них, всесторонне изучившую барьеры и драйверы потребления.
     Становится понятно, что вопрос определения сегментов, с которыми компания планирует или не планирует работать, упирается не в субъективно оцениваемую платежеспособность или размер рыночного сегмента, а в рациональную и честную оценку того, на обслуживании каких клиентских историй компания реально сможет сфокусироваться. Далее мы подробнее разберем такого рода нюансы, но уже сейчас видно, насколько подход, выстроенный вокруг Customer Journey, отличается от подходов, выстроенных только вокруг уникального торгового предложения и дифференциации. Если сторонники стратегии дифференциации предполагают, что нужно понять, какие сегменты и их потребности пока никто не обслуживает, то концепция CJM предлагает здраво оценить, какие потребности и сегменты компания в принципе способна обслуживать.

     В ответ на этот пример часто доводится слышать фантастичные возражения для тех, кто не очень любит считать. Мол, Генри Форд уверял, что потребители сами хотели бы только более быструю лошадь; а Стив Джобс предлагал потребителям лишь то, что хотел сам; да и зачем опираться на реальные бизнес-процессы компании и ее ограничения, ведь так не создашь «голубой океан» и не выйдешь из прямой конкуренции с другими. О том, как быть с этими парадоксами и почему примеры Форда, Джобса или создателей цирка «Дю Солей» не опровергают предлагаемую мной концепцию, а лишь подтверждают ее, мы побеседуем позже. Пока же предлагаю сойтись на том, что если компания стремится постоянно запускать прорывные продукты, игнорируя реальные возможности ее


11 | ГЛАВА 1