HR без стереотипов

Галина Подовжняя

без стереотипов

Москва
2 0 2 2

ISBN 978-5-9614-3808-6

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или пуб личного использования, 
без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru.

© Галина Подовжняя, 2022
© ООО «Альпина Паблишер», 2022

УДК 331.108
ББК 65.291.6-18
 
П44

Редактор Екатерина Закомурная

Подовжняя Г.

П44  
HR без стереотипов / Галина Подовжняя. — М. : Альпина Паб-
лишер, 2022. — 260 c.

ISBN 978-5-9614-3808-6

О том, что люди —  главное в бизнесе, написаны уже сотни книг, 
вой на за таланты идет давно, но роль HR в компаниях зачастую по-прежнему 
сводится к кадровику- делопроизводителю, иногда в сочетании 
с массовиком- затейником. Эта книга —  не о них. И не о тех многофункциональных 
HR-департаментах, плохо выстроенная работа которых 
грозит бизнесу репутационными и финансовыми убытками. Она 
о том, какую реальную роль должен играть HR как бизнес- партнер, 
и о тех грандиозных позитивных результатах, которые увидит собственник 
или руководитель компании, если все аспекты системы управления 
персоналом в ней настроены и функционируют должным образом.
Из книги, написанной директором по управлению персоналом 
компании 3М в России и СНГ Галиной Подовжней, вы узнаете, в чем 
истинная миссия хорошего HR, на чьей стороне он выступает, как 
правильно взаимодействовать руководителю со своим HR и эффективно 
использовать его ресурсы для успеха бизнеса в той реальности 
и в тех обстоятельствах, в которых находится ваша компания.

УДК 331.108
ББК 65.291.6-18

Содержание

Введение ..................................................................................................

Глава 1
Верочка, пригласи ко мне нашу кадровичку из HR, пожалуйста

Toyota и Джон Салливан ...................................................................... 
Что произойдет, 

если у вас будет правильный HR .......................................................... 

Вы тут кого, собственно говоря, защищаете? ...................................... 

Кого ищем? .......................................................................................... 

Будьте моим партнером! ...................................................................... 

«Тысячеликий герой» ............................................................................

Глава 2
Нам надо срочно набрать команду! Только без Козерогов, 
пожалуйста! И, кстати, посмотри племянника моей жены

Начнем с мифов ................................................................................... 

Так вы Наполеон и Козерог? ................................................................

Мы выбираем, нас выбирают .............................................................. 

Снимите розовые очки ......................................................................... 

Да она же в «Питоне» не разбирается! ................................................. 

И опыт, сын ошибок трудных ...............................................................

А вас, Петров, я попрошу остаться. Поздравляю, вы приняты! ...........

Николай, посмотри, пожалуйста, моего племянника .......................... 

Давайте проверим ее аккаунт в Instagram? ..........................................

Танцуют все! ........................................................................................ 

Глава 3
А почему у нас начальник транспортного цеха подчиняется 
коммерческому директору?

Начнем с начала! ..................................................................................
А не замахнуться ли нам на Вильяма, понимаете ли, нашего 

Шекспира? ........................................................................................... 

Глава 4
Давай пошлем всех на тренинг по дизайн- мышлению?

Так учить или не учить? .......................................................................

Мышление, ориентированное на развитие ......................................... 

К доске идет Сидоров!......................................................................... 

У моделей ––, а у нас –– ............................................... 

Оплатите мне курсы английского! ...................................................... 

Ну и что у нас нынче в трендах? .........................................................

Конец — это начало ............................................................................

Глава 5
Маркетолог у нас  какой-то недоплаченный. 
Повысим ему зарплату на 100%!

Катя, твоя зарплата абсолютно в рынке ..............................................
А в «Работе для вас» пишут, что менеджер по продажам получает 

  руб лей! .................................................................................. 

В этом году зарплаты не повышаем, денег в бюджете нет! ............... 

Я хочу попросить повышение заработной платы ................................

Это страшное слово «грейд» ................................................................

Глава 6
Логистика опять ничего не сделала. Может, внедрим им OKR?

Наши цели ясны, задачи определены. За работу, товарищи! ............. 

Так, Воробьев, загляни ко мне, пожалуйста ....................................... 

Любите ли вы обратную связь так, как люблю ее я? ......................... 

На сцену выходит тетушка Сара! ........................................................

Садись, Петрова, оценка три .............................................................. 

Глава 7
Наш айтишник уходит к конкуренту. Срочно сделай ему 
контроффер!

Формула таланта ................................................................................ 

Алло, Галочка, ты не поверишь! Меня посылают на центр оценки ....

« градусов» — почти как брокколи. Невкусно, но очень полезно 

Покой нам только снится ................................................................... 

Фигаро здесь, Фигаро там .................................................................. 

Все рухнуло, Андреев уходит! ............................................................ 

Глава 8
Надо в офисе печеньки поставить. И, пожалуй, еще сорта два 
чая
— Миледи, что вы хотите за преданность? 

— Деньги и титул! .............................................................................. 

Money, money, money ..........................................................................

А мы тут плюшками балуемся ...........................................................

И все же, где у него кнопка? ............................................................. 

Глава 9
В команде проблемы — может, организуем тимбилдинг, в мешках 
побегаем?

Команда молодости нашей, команда, без которой нам не жить ....... 

Стадии формирования команды по Такману .................................... 
— Шеф, зря вы это делаете. 

— Шеф зря ничего не делает! ............................................................ 

Быстрее, лучше, сильнее .................................................................... 

Вместе весело шагать! ....................................................................... 

Глава 10
К то-то из бухгалтерии про нас гадости в интернете написал. 
Пусть немедленно удалит свой коммент!

Бизнес — это про людей ................................................................... 

Сколько мерять в граммах ................................................................ 

 вопросов по Gallup ........................................................................ 

У меня опять , ............................................................................... 

Ну и что мне с этим делать? ..............................................................

Глава 11
Уволь Петрова и побыстрее, пожалуйста!

Я приняла окончательное решение: с Василием нам не по пути ...... 

Когда худой мир точно лучше доброй ссоры .................................... 

Стратегия нашего поведения .............................................................. 

Благодарности ................................................................................. 

Введение

Много лет назад компания, в которой я работала, очень хотела 
схантить замечательную женщину, топ-менеджера известной 
российской пивной компании. На тот момент она 
возглавляла modern trade channel — отдел по работе с современной 
торговлей. Я проводила с ней интервью и заинтересовалась 
важным фактом из ее резюме. FMCG-компании 
ежегодно участвуют в опросе удовлетворенности 
клиентов разными аспектами их работы, который проводит 
исследовательское агентство GFK. Наш кандидат отвечала 
за это направление в своей компании, и несколько лет 
подряд они удерживали первенство в рейтинге FMCG-компаний 
по итогам этого опроса. Поскольку для моего работодателя 
это была очень актуальная задача, я, конечно, не преминула 
поинтересоваться, за счет чего ей удалось добиться 
такого успеха. Ее ответ я запомнила на всю жизнь: «Мы получаем 
результаты опроса, обсуждаем их с командой и на 
основе выявленных проблемных зон составляем план действий. 
Я знаю, что так делают и все остальные компании, 
участву ющие в опросе. Единственное отличие нашей компании 
от других заключается в том, что мы наш план методично 
реализовываем. Берем и делаем!»

Я написала эту книгу на основе знаний и опыта, которые 
накопились у меня за многие годы работы в компаниях, входящих 
в число лучших бизнес- организаций мира, и с учетом 
понимания профессии HR, которое сложилось у меня 
за эти годы. Буду очень рада, если вы найдете книгу интересной, 
но свою цель я буду считать достигнутой, если после 
прочтения вы вместе с вашим HR попробуете использовать 
в вашей управленческой практике то, о чем в ней рассказано. 
Давайте будем среди тех, кто просто «берет и делает». 
Ведь другого пути в лигу первых нет!

Глава 1

Верочка, пригласи ко мне 
нашу кадровичку изHR, 
пожалуйста

Нужна ли компании HR-служба, 
как подобрать «правильного» HR-а, 
чтобы потом не было мучительно больно, 
и в чем основной смысл существования 
HR в организации?

ГЛАВА 1

Н

е будем ходить вокруг да около и зададимся главным 
вопросом: а нужен ли вообще вашей организации 
HR? И если вдруг нужен, то какой? Вопросы 
отнюдь не риторические. Во-первых, на нашем 
рынке есть организации, прекрасно чувству ющие себя и без 
специально выделенной функции управления персоналом: 
тут уместно вспомнить о розничной сети супермаркетов 
«ВкусВилл». Во-вторых, пользу от HR еще надо доказать, 
особенно если опираться на бизнес- показатели, а не на метрики, 
оправдывающие существование HR в глазах самих 
HR-ов. Таких, между прочим, довольно много: например, 
«количество тренинговых часов на одного сотрудника организации» 
или «процент реализации индивидуальных планов 
развития сотрудников». А вот случаи, описыва ющие, 
какой вред организации может нанести ошибочно выстроенная 
работа HR, известны.

Toyota и Джон Салливан

Один из таких кейсов связан с корпорацией Toyota. Думаю, 
среди читателей много автолюбителей, и они наверняка 
знают про отзывы автомобилей с неисправностями, 
которыми прославился этот концерн. В начале -х 
Toyota на протяжении нескольких лет подряд удерживала 
лидерство в мировой статистике отзывов, и каждая крупная 
партия отозванных автомобилей сопровождалась падением 
котировок ее акций. Кроме того, в  году концерн 
был вынужден заплатить США , млрд долл. для 
урегулирования разбирательства с Минюстом о замалчивании 
жалоб водителей на неконтролируемое ускорение 
автомобилей. Газета «Ведомости» утверждала, что на тот 
момент это была самая значительная сумма, на которую 

ВЕРОЧКА, ПРИГЛАСИ КО МНЕ НАШУ КАДРОВИЧКУ ИЗ HR, ПОЖАЛУЙСТА 
13

правительство США  когда-либо штрафовало автопроизводителей.

Не знаю, писали ли об отзывах автомобилей адепты TPS 
(Toyota Production System) — производственной системы 
Toyota, которая, как учат в бизнес- школах, не просто метод 
управления, а целое мировоззрение, основанное на идее 
постоянного совершенствования. Зато мне известно, как 
на это отреагировали некоторые представители мировой 
HR-общественности. А именно: в  году Джон Салли-
ван, владелец консалтинговой компании со штаб-квартирой 
в Кремниевой долине и консультант по вопросам управления 
талантами множества организаций из списка Forbes, написал 
любопытную статью под довольно полемичным названием «
Тема к размышлению: как HR привел корпорацию 
Toyota к краху». В этой статье Салливан утверждает, что 
причина массовых отзывов автомобилей с рынка кроется 
в ошибках, которые сделала отнюдь не служба контроля 
качества, а — внимание! — HR компании. Давайте посмотрим 
на его аргументацию.
Во-первых, HR-департамент Toyota построил неправильную 
систему вознаграждения и признания. В переводе 
с эйчаровского на общечеловеческий «система вознаграждения 
и признания» — это то, как вы платите своим сотрудникам 
и за что вы их хвалите. В Toyota основными критериями 
для получения бонусов в тот момент были рост продаж 
и «бережливое» сокращение расходов. Знакомый подход, 
не правда ли? Как справедливо замечает Салливан, никто 
из сотрудников по доброй воле не захочет притормозить 

1 
Вот несколько ссылок на статьи на эту тему: https://goo.su/7Mta, 
https://goo.su/7mtB, https://goo.su/7Mtb, https://goo.su/7MTb.

2 
https://goo.su/7mtc.

ГЛАВА 1

или снизить эти показатели, чтобы сосредоточиться на вопросах 
безопасности, потому что, согласно заданным правилам 
бонусирования, лично для них такой сценарий означает 
уменьшение размеров премий. А кому же захочется 
получить маленький бонус, если есть все шансы получить 
большой или очень большой?
Вторая ошибка заключалась в неэффективной системе 
обучения. Предлагаю опустить туманные рассуждения 
о «развитии человеческого капитала» как цели корпоративного 
обучения, к которым склонны некоторые мои коллеги, 
и посмотреть на обучение в корпоративном мире с практической 
точки зрения. Его эффективность заключается 
в том, что в сотрудниках развиваются навыки и компетенции, 
нужные именно в этой организации. Система обучения 
сотрудников эффективна тогда, когда является одним 
из инструментов для достижения бизнес- целей.
Так вот, по мнению Салливана, система обучения корпорации 
Toyota не смогла развить в своих сотрудниках такую 
компетенцию, как умение влиять на лиц, принима ющих 
решения. Эти люди занимают высокие позиции в корпоративной 
иерархии, и компании Toyota надо было научить линейный 
персонал так строить коммуникацию с руководителями, 
чтобы уметь убедить их в процессе принятия решений 
учитывать внешнюю негативную информацию о состоянии 
системы безопасности автомобилей, а не только факт достижения 
или недостижения целей по продажам.
В-третьих, Салливан считает, что HR Toyota делал 
ошибки в процессе найма. В компанию набирали менеджеров 
с высоким уровнем конформизма, то есть людей, 
не умеющих или не жела ющих озвучивать и отстаивать 
свою точку зрения, особенно если она не совпадает с точкой 
зрения их руководителей. Обратим внимание на то, что