Бизнес в стиле «Макдоналдс»: Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

УДК 658.5
ББК 65.2
 
З-59

ISBN 978-5-9614-4027-0
© Марсель Зиганшин, 2021
© ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 658.5
ББК 65.2

Зиганшин М.

Бизнес в стиле «Макдоналдс»: Как превратить вашу 
компанию в стабильно работающий механизм / Марсель 
Зиганшин. — М. : Альпина Паб лишер, 2021. — 208 с.

ISBN 978-5-9614-4027-0

«Макдоналдс» — отличная школа менеджмента, продуманные 
и выстроенные до мелочей производственные процессы. Благодаря четким стандартам компания добивается их идеальной 
синхронизации. Можно ли перенести этот опыт и практики 
в свою компанию и создать бизнес-фабрику в стиле «Макдоналдс»? Опираясь на многолетний управленческий опыт работы 
в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель 
Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, 
свой «Макдоналдс» можно построить везде. Его книга состоит 
из трех основных частей: «Команда», «Эффективность и управление» и «Клиент». Именно эти три составляющие необходимо 
держать под контролем, чтобы бизнес работал без сбоев, как 
слаженный механизм, и автор подробно на примерах из практики рассказывает, как это сделать. 
Книга будет полезна как предпринимателям, так и любому 
менеджеру, работающему над оптимизацией процессов.

З-59

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то 
ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Редактор проекта Людмила Вожакова

Литературный редактор Ольга Бараш

Содержание

От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Для кого эта книга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Как устроена бизнес-фабрика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Глава 1. «Макдоналдс» как школа бизнеса   . . . . . . . . .17

Как я пришел в «Макдоналдс»   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Я не ожидал, что «Макдоналдс» — это так сложно . . . . . . . .24

Глава 2. Команда  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

Не держите лишних сотрудников   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Не бойтесь непрофессионалов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Уволить человека = отрезать ногу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Текучесть кадров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Мотивируйте сотрудников с помощью игры   . . . . . . . . . . . . . .49

Награждайте сотрудников за достижение целей  . . . . . . . . . . .55

Штрафами нельзя мотивировать  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

Атмосфера, основанная на уважении: что это? . . . . . . . . . . . .67

Обратная связь — положительная, 
корректирующая, негативная . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

Как круглый стол способствует обратной связи . . . . . . . . . . . .74

Как развивать сотрудников: сегодня кассир, 
завтра — директор ресторана  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

Каким должен быть менеджер  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86

Глава 3. Эффективность и управление . . . . . . . . . . . . . .95

Бережливое производство. Что это? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Положительные ограничения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Гениальность в простоте  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Поход в гемба — идем на кухню . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

5S — применяем в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Что делать, если проблемы в бизнесе не заканчиваются . . .130

Управляйте, держа руки в карманах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Муравейник в «Макдоналдсе» — это система   . . . . . . . . . . . 141

Стандарты — основа стабильности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Неправильные стандарты тормозят работу  . . . . . . . . . . . . . . 159

Глава 4. Клиент  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Дело не в кофе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Думайте не только о продукте, но и о клиенте  . . . . . . . . . . 171

Решите мою проблему полностью   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Меняйся или умри  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Почему конкуренции не стоит бояться   . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Как стандартизация бизнеса превращает 
случайного посетителя в постоянного клиента  . . . . . . . . . . 185

Контролируем качество — что мы придумали в «Додо» . . . .189

Огурчики — это очень серьезно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

От автора 

Приветствую! Рад видеть вас в числе моих читателей. Давайте 
познакомимся.
Меня зовут Марсель Зиганшин. Я предприниматель, управляю сетью доставки еды «Бизон Пицца» и помогаю другим 
предпринимателям сделать их бизнес системным (узнать 
больше можно на сайте systemfactory.ru).
Все это, конечно, получилось не сразу. Свое дело я открыл, 
когда у меня за плечами было целых десять лет управленческого опыта в предприятиях общественного питания.

 «Макдоналдс» научил меня большему, 
чем учеба в университете

В 20 лет я уже работал менеджером — постепенно вырос 
с линейных должностей до руководящих позиций. И считаю 
это отличным опытом, «Макдоналдс» — пример суперэффективной, четко организованной системы. 
Именно там я научился процессу управления большим 
рестораном, стал мыслить системно, понял, как «выращивать» менеджеров внутри компании и обучать сотрудников. 
Но самое главное — «Макдоналдс» научил меня управлять 
заведением и увеличивать его прибыль. Строить менеджмент с точки зрения производительности труда, работать 
на выручку, ставить цели и достигать их. 

Бизнес в стиле «Макдоналдс»

Это лучшая школа американского менеджмента и идеальная производственная модель со стандартами, продуманными до мелочей. В «Макдоналдсе» четко прописаны все 
процессы: как и за какое время принять заказ, как его собрать, 
какой продукт должен в итоге получаться. Благодаря четким 
стандартам удается добиваться высокого качества продукта 
во всей сети.
Кроме того, там я впервые познакомился с франчайзингом 
и увидел, как можно масштабировать эффективную модель 
бизнеса. 

 В «Додо Пицце» я уже сам 
вводил стандарты

В какой-то момент мой рост в «Макдоналдсе» прекратился, 
и мне захотелось чего-то большего. Я консультировал предпринимателей по менеджменту в сфере общественного питания. 
Однажды случай свел меня с Федором Овчинниковым, 
который как раз развивал региональную сеть пиццерий 
и искал экспертов по внедрению стандартов, по операционному управлению ресторанным бизнесом.
Так я пришел в «Додо Пиццу». 
Многие знают меня именно как топ-менеджера «Додо» 
и директора «Университета Додо». Я отвечал за создание 
трех продуктов: системы контроля качества, «Университета 
Додо» и «Додо IS». 
Система контроля качества вобрала в себя все критерии, 
которые мы выделили для характеристики нашей главной 
ценности — идеальной пиццы. Но недостаточно просто 
разработать критерии, чек-листы, стандарты и инструкции; важно еще и внедрить их. Это результат ежедневного 
неустанного труда.
«Университет Додо» начался с базы знаний — онлайнпомощника для всех участников нашего огромного сообще

От автора 

ства. Мы собрали все вопросы и затруднения, с которыми 
сталкивались сами (вплоть до вопросов, связанных с термометром для теста), весь опыт наших партнеров и объединили 
их в удобный интерфейс. К онлайн-помощнику мы добавили 
сильную офлайн-поддержку — обучение, съезды франчайзи, 
консультации.
В «Университете Додо» мы учили слушателей: 



работать с людьми от найма и развития до создания 
корпоративной культуры;



создавать классный продукт на каждом предприятии, 
улучшать сервис в ресторане и на доставке;



повышать прибыльность каждой точки: увеличивать 
производительность труда в ресторанном бизнесе и сокращать потери на каждом этапе; 



собирать лучшие формы локальной маркетинговой 
активности и применять их во всей сети, просчитывать 
экономику акций и поэтапно использовать в бизнесе.

Мы не только рассказывали об этом. Рассказать и даже 
показать мало. Любой принцип или подход бренда нужно 
внедрять. Взять хотя бы отношение к штрафам. Мы в «Додо» 
не применяли штрафы к сотрудникам; но если просто об этом 
рассказать, партнеры покивают, а поступать будут по-своему. 
«Университет Додо» внедрял принципы работы компании 
в реальную практику. И он очень много дал для обучения 
франчайзи и сотрудников, благодаря ему компания смогла 
активно развиваться и масштабироваться.
С помощью «Додо IS» мы автоматизировали все, что 
касается профильных процессов: производство продукта, учет 
и инвентаризацию, составление графиков работы пиццерий, 
собеседования и наем персонала. Кассу, кол-центр и портал 
интегрировали в одну общую облачную информационную 
систему «Додо IS». Это очень важно и для собственной сети, 
и для франчайзинговой.

Бизнес в стиле «Макдоналдс»

Бизнес делают обычные люди, и у них 
это получается только потому, что они 
выстроили работающую систему

«Додо» стала для меня родным местом, в которое я вложил 
всего себя. 
Достаточно сказать, что я на три года уехал из Москвы 
в Сыктывкар, чтобы развивать франчайзинг и расширять 
маленькую компанию, только зарождавшуюся тогда в этом 
городе. Мало кто был настолько ненормальным, чтобы 
переехать туда. Ведь все еще только начиналось: скромный 
маленький офис, сравнительно невысокие зарплаты и вера 
в будущее компании. То, что есть сейчас, создавали мы. 
За время моей работы в «Додо» число пиццерий увеличилось с 15 до 180. 

 В сети автосервисов «Вилгуд» 
я создал систему контроля качества 

Однако в какой-то момент наши пути с Федором Овчинниковым разошлись, меня пригласили в сеть умных автосервисов «Вилгуд», в основе которой лежит ИТ-платформа по 
управлению бизнесом.
Я принялся за развитие сети и создание системы контроля 
качества. Проект меня заинтересовал своими перспективами: 
высокая рентабельность, выручка более 950 млн руб. в год, 
более 130 автосервисов более чем в 50 городах России и СНГ. 
Я получил новый опыт и познакомился с совершенно другой 
системой франчайзинга и организации бизнеса.
«Вилгуд» работает по модели, при которой каждый сотрудник становится мини-предпринимателем. Он знает ценность 
каждого привлеченного клиента, потому что если он его 

От автора 

потеряет, пострадает его личный доход. Основой для этой 
модели послужила экономическая теория Рональда Коуза, 
за которую автор получил Нобелевскую премию. Вкратце 
основную идею можно объяснить так: компания работает 
эффективнее, когда сотрудники чувствуют, что это их собственная компания, переживают за нее и понимают важность 
каждой издержки. Такая модель работает и при наборе 
линейного персонала, и при подборе топ-менеджеров. Для 
ее внедрения мы разработали процедуру найма сотрудников. 
Каждый претендент должен был пройти жесткий отбор по 
этапам, включая собеседование с основателями бизнеса. Это 
сложно, зато дает результат: на руководящих постах оказываются именно те люди, которые заинтересованы в общем 
успехе и соответствуют ценностям бренда.
Похожую схему мы реализовали в работе с франчайзи. 
Мы стали превращать их из клиентов, которые ждут, что 
им все преподнесут на блюдечке, в активных, деятельных 
партнеров, которые гребут с нами в одной лодке. Для этого 
мы, помимо прочего, продумали и реализовали дистрибуцию — информирование партнеров и внедрение новых идей, 
концепций и ноу-хау. 

 Полученный опыт помог мне 
открыть свою сеть пиццерий

В 2017 г. я встретился с Андреем Мамоном, с которым мы 
дружим со времен «Додо». У нас родилась идея собственного 
бизнеса.
Мы оба хорошо знали общепит, так что направление было 
понятно сразу. Так родилась сеть онлайн-пиццерий «Бизон 
Пицца». Мы реализовали наши с Андреем идеи, взгляды 
и подходы на живом проекте. И взяли на себя все риски 
предпринимательства, чтобы воплотить в жизнь эффективную модель бизнеса, за которой увидели большое будущее. 

Бизнес в стиле «Макдоналдс»

Сейчас мы продолжаем развивать свое детище и попутно 
много общаемся с коллегами, партнерами, предпринимателями. 
Все это превратилось в небольшой консалтинговый бизнес: 
мы помогаем предприятиям оптимизировать процессы, 
превращать свое дело в стабильно работающую фабрику — 
так, как это делают «Макдоналдс», «Додо» и другие компании, 
где мне удалось поработать.
Нам есть чем поделиться: мы знаем, как создать качественный продукт, наладить бережливое производство, повысить 
прибыль компании и выстроить работу с персоналом — 
от найма и обучения сотрудников до способов мотивации 
и снижения текучести кадров. Но мы и сами учимся на чужом 
опыте, который обогащает нас и привносит новое, помогает 
всегда быть в потоке быстро меняющейся жизни.
Если вам близко то, чем я занимаюсь, мои взгляды и мой 
подход — я вдвойне рад.

Для кого эта книга

Это книга для предпринимателей малого и среднего бизнеса, 
причем не только ресторанной сферы, а любой сферы, в которой что-либо производится, будь то товар или услуга. А еще 
для менеджеров — для любого, кто сталкивается в своей 
работе с управлением и оптимизацией процессов. 
Раньше я думал, что сильный бизнес рождается из сильной 
идеи — новой, революционной. Но за годы работы я понял: 
сама по себе идея — ничто, а реализация — все. Бизнес 
делают обычные люди, и у них это получается только потому, 
что они выстроили работающую систему. И на плаву остается 
тот бизнес, который отточен до автоматизма и поставлен 
на колеса. Как в «Макдоналдсе».
Когда-то «Макдоналдс» сам учился у «Тойоты», подарившей 
миру бережливое производство, — о бережливом производстве 
я подробно расскажу в главе 3. Но заглянуть в бизнес-процессы 
этой компании непросто, ведь все, что мы видим, — это 
готовые автомобили отличного качества. А вот возможность 
заглянуть в «“Тойоту” фастфуда» есть у любого студента.
Мы можем примерно предположить, почему «Макдоналдс» 
так успешен, но никто не знает точного ответа, готовой 
формулы, которую можно перенести в свой бизнес. Во всех 
книгах и газетах, во всех телевизионных передачах только 
и говорят о «великих компаниях» — «Убер», «Амазон», «Эппл», 
«Яндекс», Сбербанк, Газпром.