0+
Гид HBR. Коучинг
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Коучинг
Издательство:
Альпина Паблишер
Год издания: 2020
Кол-во страниц: 192
Возрастное ограничение: 0+
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное образование
ISBN: 978-5-9614-3642-6
Артикул: 825234.01.99
Доступ онлайн
200 ₽
В корзину
У вас вколлективе есть выдающийся сотрудник, желающий подняться по карьерной лестнице? Или отстающий, который тянет команду назад? Или хороший специалист, близкий к выгоранию, которому наскучили привычные задачи ичьи усилия незамечают? Новам как руководителю сложно найти время, чтобы согласовывать цели роста сотрудника, мотивировать его надостижение этих целей, поддерживать усилия иоценивать прогресс.
Лучшие коуч-консультанты предлагают все необходимые инструменты для развития вашей команды. Ведь, если вы не поможете сотрудникам приобрести необходимые навыки, они так ипродолжат ходить к вам за ответами вместо того, чтобы искать собственные решения. Авторы рассказывают, как создавать реалистичные, новтоже время воодушевляющие планы развития; поддерживать работников в достижении максимальной продуктивности; давать по-настоящему полезную обратную связь; заинтересовывать сотрудников, поощряя их независимость, имногое другое.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.02: Менеджмент
- 38.03.03: Управление персоналом
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов
HBR Guide to Coaching Employees HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS Boston, Massachusetts
Гид HBR Коучинг Москва 2020 Перевод с английского
ISBN 978-5-9614-3374-6 (серия) ISBN 978-5-9614-3642-6 (рус.) ISBN 978-1-62527-533-2 (англ.) Все права защищены. Никакая часть этой книги неможет быть воспроизведена вкакойбы тонибыло форме икакимибы тонибыло сред ствами, включая размещение всети интернет ивкорпоративных сетях, атакже запись впамять ЭВМ для частного илипуб личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. Повопросу организации доступа кэлектронной библиотеке издательства обращайтесь поадресу mylib@alpina.ru. © 2015 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020 УДК 658.3 ББК 65.291.6-21 К55 Переводчик А. Ядыкин Редактор А. Черникова К55 Коучинг / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 192с.— (Серия «Гид HBR»). ISBN 978-5-9614-3642-6 У вас вколлективе есть выдающийся сотрудник, желающий под няться по карьерной лестнице? Или отстающий, который тянет команду назад? Или хороший специалист, близкий квыгоранию, которому наскучили привычные задачи ичьи усилия незамечают? Новам как руководителю сложно найти время, чтобы согласовывать цели роста сотрудника, мотивировать его надостижение этих целей, поддерживать усилия иоценивать прогресс. Лучшие коуч-консультанты предлагают все необходимые инстру менты для развития вашей команды. Ведь, если вы непоможете сотрудникам приобрести необходимые навыки, они так ипродолжат ходить квам заответами вместо того, чтобы искать собственные решения. Авторы рассказывают, как создавать реалистичные, новтоже время воодушевляющие планы развития; поддерживать работников вдостижении максимальной продуктивности; давать по-настоящему полезную обратную связь; заинтересовывать сотруд ников, поощряя их независимость, имногое другое. УДК 658.3 ББК 65.291.6-21
СОДЕРЖАНИЕ Что вы узнаете ....................................................... 7 Введение. Почему именно коучинг? Эд Батиста .............................................................. 9 Часть I Подготовка ккоучингу сотрудников Глава 1. Измените мышление, чтобы коучинг был эффективным Кэндис Франковелджа .................................. 17 Глава 2. Создайте условия для развития Эдвард Хэллоувелл ..................................... 27 Глава 3. Заработайте доверие своих сотрудников Джим Догерти ........................................... 43 Часть II Коучинг сотрудников Глава 4. Проведение коучинг-сессии Эми Джен Су ............................................ 53 Глава 5. Сопровождение после коучинг- сессии Пэм Крулец, Нина Боуман ............................. 65 Глава 6. Обратная связь, которая врежется в память Эд Батиста ............................................... 77 Глава 7. Коучинг знаний в вашей компании .................. 91
Глава 8. Эффективный коучинг за меньшее время Дейзи Уэйдмен Даулинг ............................... 97 Глава 9. Помогите людям стать помощниками самим себе Эд Батиста .............................................. 105 Глава 10. Распространенные ошибки коучинга: как их избежать Мюриэл Мейгнен Уилкинс ............................. 113 Часть III Индивидуальная настройка коучинга Глава 11. Коучинг в соответствии с особенностями восприятия Дэвид Колб, Кэй Петерсон ........................... 123 Глава 12. Коучинг звезд, середняков и слабых работников Джим Гриннелл ......................................... 135 Глава 13. Коучинг начинающих руководителей Кэрол Уокер ............................................ 143 Глава 14. Коучинг, развитие менеджеров и эмоциональная зрелость Керри Банкер, Кэти Крам, Шерон Тинг ............. 157 Глава 15. Командный коучинг Ричард Хэкман .......................................... 171 Примечания ....................................................... 185
ЧТО ВЫ УЗНАЕТЕ Сложно найти время накоучинг подчиненных иде лать его качественно, когда работа накрывает сголовой. Однако, если вы непоможете сотрудникам приобре сти необходимые навыки, они так ипродолжат ходить квам заответами вместо того, чтобы искать собствен ные решения. Излишняя поддержка убивает продук тивность икреативность, ивы неможете оказывать ее постоянно. Вдолгосрочной перспективе она съест увас времени иэнергии больше, чем инвестиции вразви тие людей. Именно поэтому вам необходим коучинг, чтобы стать эффективным менеджером. Увас вколлективе есть выдающийся работник, желающий подняться покарь ерной лестнице? Или отстающий, который тя нет команду назад? Или хороший специалист, которому наскучили привычные задачи ичьи усилия незаме чают? Скаждым изних нужно согласовать цели роста, мотивировать их надостижение этих целей, поддер живать усилия иоценивать прогресс. Настоящее руко водство даст вам все инструменты для этого. Вы улучшите свои навыки истанете: • задавать правильные вопросы дотого, как поде литесь советом;
Коучинг • создавать реалистичные, новтоже время воодушевля ющие планы развития; • поддерживать работников вдостижении макси мальной продуктивности; • использовать особенности восприятия сотрудни ков для достижения большего прогресса; • давать по-настоящему полезную обратную связь; • оставлять подчиненным возможность преодоле вать трудности инаходить решение проблем са мостоятельно; • заинтересовывать сотрудников ипоощрять их независимость; • связывать навыки работников спотребностями всей организации; • персонализировать свой подход.
ВВЕДЕНИЕ. ПОЧЕМУ ИМЕННО КОУЧИНГ? Эд Батиста По окончании школы бизнеса совет директоров нанял меня генеральным директором вновую компанию— Nonprofi t Technology Enterprise Network. Доэтого яуже занимал подобные посты, ноэто был первый раз, когда ядолжен был руководить компанией водиночку. При этом яверил, что вмои обязанности входит приду мывать самые лучшие идеи инастойчиво их отстаи вать. Такой подход вылился внекоторое количество кон фликтов счленами совета директоров. Один изних, мой наставник, как-то раз отозвал меня всторону исказал: «Мы думаем, что ты талантливый парень, нопорой тебя заносит. Мы хотелибы, чтобы ты ин вестировал всебя спомощью коучинга». Одна измоих бывших преподавателей, профессор, работала коучем, ияпопросил ее взять меня вкачестве клиента. Иэто был один излучших поступков, что якогда-либо со вершал. Хотя лишь немногие изклиентов личных настав ников вконечном итоге решают, как ия, посвятить себя этой деятельности, мой положительный опыт ра боты сличным коучем типичен. Интенсивный рост этой сферы услуг напротяжении последних 20 лет
Коучинг 10 обусловлен множеством свидетельств довольных кли ентов, которые врезультате работы сличным коучем стали эффективнее. Итакая работа приносит свои плоды нетолько наиндивидуальном уровне. Хотя уче ные пока еще несмогли сточностью измерить эффек тивность коучинга для организаций, многочисленные исследования, опуб ликованные вJournal of Management, Consulting Psychology Journal идругих изданиях, говорят отом, что это влияние положительно. Опыт работы скоучем помог мне понять, что наи больший вклад вобщий результат якак руководитель могу внести нетем, что стану больше всех работать, атем, что предоставлю другим людям возможность делать больше истану вдохновлять их насвершения. Это озна чает, что ядолжен делегировать некоторые полномочия ипризнать пределы своей компетентности. Мне ненужно иметь все ответы, мне нужно лишь уметь задавать пра вильные вопросы. Короче говоря, япришел кпониманию, что эффективное руководство очень похоже накоучинг. Но что мы подразумеваем под коучингом впервую очередь? Простое определение звучит так: «Практика постановки вопросов, помогающая людям самостоя тельно прийти кответам, которые лучше всего подхо дят кситуации». Более конкретное определение, умест ное, если вы руководитель или менеджер, гласит, что коучинг— «это стиль управления, характеризу ющийся преимущественно тем, что работникам задаются во просы сцелью помочь им выполнять непосредствен ные обязанности успешнее ирасти профессио нально». Что касается постановки вопросов, обычно мы считаем, что типичный руководитель— это эксперт всвоей об ласти, который помогает советами ичьи предметные знания служат одним изоснований его авторитета.
Введение. Почему именно коучинг? 11 Акогда руководитель действует как коуч, ему нужно принять другой образ мыслей, итогда онбудет прино сить пользу по-иному. Неслучайно возросший спрос накоучинг сопрово ждался отходом отадминистративно-управленческих вертикальных иерархий всторону более «плоских», рас пределенных структур. В1950-х годах Питер Друкер, за нимавшийся теорией управления, предложил термин «работник умственного труда», которым описал целую когорту работников, сложившуюся врядах белых ворот ничков; исегодня большинство профессионалов попа дают вэту категорию. Поскольку они требуют (ижелают) малого или вообще никакого надзора засвоей деятель ностью изачастую знают остоящих перед ними зада чах больше, чем их руководители, они, как правило, хорошо воспринимают коучинг. Вотличие отпрямого руководства, когда управля ющие сигналы идут сверху вниз, коучинг позволяет таким сотрудникам шире при менять свои профессиональные знания ипри этом по буждает неостанавливаться надостигнутом. Будучи ру ководителем, вы даете им цель, нопри этом позволяете самостоятельно решать, как ее достичь. Многие руководители высшего звена, равно как иглавы кадровых отделов, стали смотреть накоучинг как наинвестиции вперспективных специалистов или преимущество для лучших сотрудников. Дру гиеже по-прежнему видят вкоучинге восновном корректиру ющую меру, применяемую кнеэффектив ным работникам. Вопуб ликованной вHarvard Business Review (март-апрель 2000) иставшей классикой статье «Управление, приносящее результат» Дэниел Гоулман отмечал, что, несмотря навсе преимущества коучинга, среди всех изученных им стилей руководства кнему
Доступ онлайн
200 ₽
В корзину