Менеджмент: Главные идеи. Лучшее за 2019

The definitive 
management ideas 
of the year from
Harvard Business Review
2019

Перевод с английского

МОСКВА
2020

Менеджмент

Главные идеи
Лучшее за 2019

УДК 65.01
ББК 65.290-2
 
М50

Менеджмент: Главные идеи. Лучшее за 2019 / Пер. с англ. — М. : 
Альпина Паблишер, 2020. — 288 с. — (Серия «Harvard Business Review: 
10 лучших статей».)

ISBN 978-5-9614-3132-2

Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Каждый год HBR выпускает сборник, в который входят самые важные темы 
за прошедший сезон.
В этом выпуске подобраны лучшие статьи за 2019 год, посвященные 
таким актуальным проблемам, как: особенности мультикомандного 
подхода, преимущества и сложности использования ИИ и дополненной 
реальности в бизнесе, гражданский активизм современных руководителей, влияние корпоративной культуры на организации, урегулирование непростых вопросов, связанных с домогательствами и дискриминацией на рабочем месте.
Практические советы, проверенные методики, результаты исследований от выдающихся генеральных директоров, консультантов и профессоров ведущих бизнес-школ и университетов помогут руководителям компаний из разных областей бизнеса.
УДК 65.01
ББК 65.290-2

М50

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Original work copyright
© 2019 Harvard Business Publishing Corporation
Published by arrangement with Harvard Business Review 
Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
ООО «Альпина Паблишер», 2020

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-3132-2 (рус.)
ISBN 978-1-6336-9642-6 (англ.)



Оглавление

ПРЕДИСЛОВИЕ .......................................................................................... 7

ПЕРЕГРУЖЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ........................................13

Марк Мортенсен, Хайди Гарднер

ПОЧЕМУ МЫ НЕДООЦЕНИВАЕМ 
КОМПЕТЕНТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ? ..............................................33

Рафаэлла Садун, Николас Блум, Джон ван Ринен

«ЦИФРЫ НЕ ДАЮТ ПОЛНОЙ КАРТИНЫ» .......................51

Максин Уильямс

СОВРЕМЕННЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ 
КАК ГРАЖДАНСКИЕ АКТИВИСТЫ ..........................................63

Аарон Чаттерджи, Майкл Тоффель

ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ ДЛЯ 
РЕАЛЬНОГО МИРА ................................................................................85

Томас Дэвенпорт, Раджив Ронанки

ПОЧЕМУ КАЖДОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НУЖНА 
СТРАТЕГИЯ ДОПОЛНЕННОЙ РЕАЛЬНОСТИ? .............. 105

Майкл Портер, Джеймс Хеппельманн

ПРОЦВЕТАНИЕ В УСЛОВИЯХ ГИГ-ЭКОНОМИКИ .... 133

Джанпьеро Петрильери, Сьюзен Эшфорд, 
Эми Вжесневски

ОГЛАВЛЕНИЕ

КАК НАМ ВЫЖИТЬ В ЭКОНОМИКЕ ХАБОВ ................ 143

Марко Янсити, Карим Лакхани

РУКОВОДСТВО ДЛЯ ЛИДЕРА 
ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ .......................................... 161

Борис Гройсберг, Джеремайя Ли, Джесси Прайс, Йо-Цзюд Чэн

КЛЮЧЕВАЯ ОШИБКА КОРПОРАТИВНОГО 
УПРАВЛЕНИЯ ........................................................................................ 195

Джозеф Бауэр, Линн Пэйн

Взгляд генерального директора: защита 
хорошей компании от плохих инвесторов ............................ 227
Интервью Сары Клифф с бывшим генеральным директором 
Allergan Дэвидом Пайоттом

Долгосрочное управление окупается:
наконец у нас есть доказательства ........................................... 232
Доминик Бартон, Джеймс Маньика 
и Сара Кохен Уильямсон

И ЧТО ТЕПЕРЬ? ...................................................................................243

Джоан Уильямс, Сюзанна Лебсок

Неэффективное противостояние сексуальным 
домогательствам: что мы делаем не так? ............................. 260
Дебби Доуэрти

Что ваши сотрудники думают о сексуальных 
домогательствах? Спросите их ................................................... 265
Андреа Крамер, Элтон Харрис

Позвольте высказаться мужчинам .......................................... 275
Майкл Киммел

ОБ АВТОРАХ ............................................................................................283



 

Предисловие

Всегда непросто сводить целый год исследований, идей и советов 
от Harvard Business Review к нескольким статьям, собранным в одной 
книге, но в этом году это особенно трудно. Помимо традиционных 
для HBR тем, таких как лидерство и стратегия, на страницах журнала мы поднимали сложные вопросы, которые обсуждали на конференциях и в соцсетях. Мы регулярно исследовали машинное 
обучение, место бизнеса в обществе, а также последствия таких 
действий, как преследования на работе и дискриминация, которые могут затронуть любого. Выдающиеся статьи прошедшего года 
охватывали множество тем: от интеграции когнитивных технологий и человеческого труда до откровенных высказываний —  будь 
то генеральный директор или рядовой менеджер —  в рамках движения #MeToo. Наши авторы дают вам возможность заглянуть в объектив, направленный на быстро меняющийся контекст, в котором 
нам приходится работать. Этот сборник статей демонстрирует наиболее важные для Harvard Business Review темы прошедшего года.
Мы годами трудимся в командах. Вызов сегодняшнего дня заключается в том, как управлять работой и коммуникациями, когда вы 
сами и каждый из тех, с кем вы работаете, заняты еще в полудюжине проектов. В статье «Перегруженная организация» наряду 
с некоторыми традиционными методами командной работы предлагаются новые стратегии для решения этой насущной проблемы, 
от наложения дорожных карт до обмена мнениями по проектам, 
чтобы помочь рабочим группам сохранять прогресс, когда их ключевых специалистов перебрасывают по команде «свистать всех 
наверх» на более горячий участок. Авторы статьи — Марк Мортенсен и Хайди Гарднер — проводят исследования, преподают и консультируют по вопросам сотрудничества и лидерства. Они нашли 
несколько способов, с помощью которых руководители отдельных 
групп и целых организаций могут уменьшить негативное влияние 
совместительства и воспользоваться его преимуществами, такими 
как обмен опытом между командами, более эффективное управление временем и возможности для обучения.
Студентов MBA учат, что компании не могут рассчитывать 
в конкурентной борьбе на управленческие компетенции —  их 
слишком легко скопировать и поэтому в перспективе они не дают 



ПРЕДИСЛОВИЕ

конкурентного преимущества. Тем не менее десятилетний исследовательский проект, предпринятый авторами Рафаэллой Садун, 
Николасом Блумом и Джоном ван Риненом, доказывает, что общепринятое мнение неверно и поднимает вопрос «Почему мы недооцениваем компетентное управление?». Изучив 12 000 организаций, авторы обнаружили массу различий в том, как компании 
реализуют на практике 18 ключевых процессов, включая такие, 
как постановка целей, операционная деятельность и подготовка 
персонала. Эти различия имеют значение: компании с сильными 
управленческими процессами значительно лучше справляются 
с высокими показателями вроде прибыльности, роста и производительности. Авторы определяют основные проблемы, препятствующие принятию необходимых методов управления, предлагают 
решения и приводят доводы в пользу того, что старшие руководители должны сосредоточиться на искусстве оперативного управления в дополнение к стратегии.
Для преодоления организационной необъективности руководители полагаются на аналитику, принимая решения по найму сотрудников и их продвижению по службе на основе данных. Но некоторые лидеры, идущие этим путем, говорят, что не могут положить 
конец необъективности с помощью данных: невозможно «применять аналитику к проблемам неполных рабочих групп», потому что 
«значимые вводные данные основываются на недостаточном для 
достоверного понимания количестве человек —  размер выборки 
слишком мал». В статье «Цифры не дают полной картины» директор по культурно-личностному многообразию Facebook Максин 
Уильямс объясняет, почему данные должны сочетаться с качественными исследованиями, чтобы подсказать руководителям идеи, необходимые для увеличения представленности разнообразных групп 
на всех организационных уровнях. Опираясь на данные отрасли 
или отдельных ее секторов, наблюдая за действиями других компаний и пристально изучая опыт собственных сотрудников, предприятия могут улучшать представленность разнообразных групп 
и их интеграцию в коллектив.
Генеральные директора всегда публично лоббировали политические или социальные вопросы, положительно влияющие на их 



ПРЕДИСЛОВИЕ

бизнес. Но мы стали свидетелями нового важного феномена —  
«Современные руководители как гражданские активисты». 
Мы видим отстаивание позиций по вопросам, которые не имеют 
прямого отношения к бизнес- модели и успешное разрешение которых может повлиять на продажи как в одну, так и в другую сторону, 
когда клиенты проголосуют своими кошельками. Так зачем же брать 
на себя риск? Аарон Чаттерджи из Университета Дьюка и Майкл Тоффель из Гарвардской школы бизнеса предлагают руководство, которое лидеры могут использовать для оценки того, стоит ли высказываться, как и по каким именно вопросам, а также для выравнивания 
положительными эффектами возможных негативных последствий.
Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение наделали 
много шума, но что конкретно они значат для вас и вашего бизнеса? В статье «Искусственный интеллект для реального мира» 
Томас Дэвенпорт и Раджив Ронанки побуждают читателей взглянуть на ИИ «через призму бизнес- возможностей, а не технологий». 
Вместо трансформации авторы предлагают компаниям идти путем 
постепенной разработки и внедрения ИИ, причем сосредоточиться 
не на замене им человека, а на расширении его потенциала. Авторы 
утверждают, что ИИ может удовлетворить три важнейшие потребности бизнеса: автоматизировать бизнес- процессы, дать понимание результатов анализа данных и привлечь клиентов и сотрудников. Предложенная ими четырехступенчатая модель интеграции 
искусственного интеллекта, а также примеры из реальной практики позволят компаниям лучше понять, как именно они могут 
использовать когнитивные технологии.
Для тех, чья работа не связана с высокими технологиями, аббревиатуры типа ИИ или AR могут звучать как абракадабра. Им будет 
полезно после прочтения предыдущей статьи изучить и следу ющую, 
под названием «Почему каждой организации нужна стратегия 
дополненной реальности?». Вместе эти статьи помогут разобраться в том, что означают аббревиатуры и чем они могут быть 
полезны. Технологии дополненной реальности (AR), которые накладывают цифровые данные и изображения на реальные объекты, 
известны благодаря развлекательным приложениям вроде Snapchat 
и Pockemon Go. Однако в настоящее время предпринимаются 



попытки использовать AR в бизнесе для решения серьезных вопросов; Майкл Портер и Джеймс Хеппельманн заявляют, что это станет новым интерфейсом между человеком и машиной. Они рассказывают, что такое дополненная реальность и каково ее место 
в нашем мире, описывают развивающиеся технологии и приложения. Авторы объясняют тему для непосвященных и при этом делают 
подробный обзор возможностей AR, начиная с ожидаемых приложений в области логистики и дизайна и заканчивая удивительными разработками, позволяющими, к примеру, отделам кадров 
подгонять под сотрудника программу обучения с учетом его опыта 
работы или повторяющихся ошибок.
Независимо от того, являемся ли мы фрилансерами, у которых 
нет защиты и поддержки работодателя, или состоим в штате и просто работаем удаленно, сам способ нашей работы изменился. В статье «Процветание в условиях гиг-экономики» три профессора, специализирующихся на организационном поведении, —  Джанпьеро 
Петрильери, Сьюзен Эшфорд и Эми Вжесневски —  рассказывают 
о своем исследовании внештатных сотрудников, призванном выяснить, что необходимо для достижения успеха при самостоятельной 
работе. Они обнаружили, что наиболее эффективные независимые работники «культивируют четыре типа контактов —  связанные с местом пребывания, с повседневными делами, с получением 
выгоды и личностные, —  которые помогают им спокойно переносить эмоциональные взлеты и падения в процессе работы и получать энергию и вдохновение от своей свободы». Такое разделение 
на ключевые зоны поможет вам сохранить мотивацию, повысить 
производительность и внимание, а также избавит от ощущения 
отверженности и изоляции.
Меняется не только то, как мы работаем в качестве отдельно 
взятых индивидуумов. Сам контекст, в котором эта работа протекает, и наши организации —  не важно, растут они или нет, — 
тоже изменился. В статье «Как нам выжить в экономике хабов» 
приводится перспективное исследование места бизнеса в обществе. Компании-хабы, такие как Alibaba, Apple и Amazon, представляют реальную ценность для пользователей, но, кроме того, данные 
и мощь сконцентрированы в руках нескольких крупных игроков, 

ПРЕДИСЛОВИЕ



использующих весьма небольшую часть рабочей силы. Профессор 
Гарвардской школы бизнеса Марко Янсити и его коллега Карим 
Лакхани утверждают, что хабы продолжат захватывать все новые 
отрасли, еще больше наращивая мощь. «Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям придется по-разному использовать 
свои активы и возможности, трансформировать свой основной бизнес, развивать новые способы получения дохода и определять области, которые можно защитить от вторжения хабов и других компаний, вытесненных из своих секторов экономики».
Еще один свежий взгляд на старую проблему можно найти 
в «Руководстве для лидера по корпоративной культуре». Согласно 
общепринятой точке зрения, лидеры должны создавать и менять 
стратегию, но не культуру, которая укоренилась, незыблема и «бросила якорь в невербальном поведении, мышлении и социальных 
моделях». Это не так, заявляют профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг и его соавторы. Они утверждают, что возможно изменить культуру вашей компании, но сначала вы должны 
понять, как она работает. Интегрировав результаты более чем 100 
наиболее распространенных социальных и поведенческих моделей, авторы создали систему, позволяющую моделировать влияние корпоративной культуры на ваш бизнес и оценивать ее на соответствие стратегии. При правильном управлении культура может 
помочь руководителям добиться перемен и создать организации, 
способные процветать даже в самые трудные времена.
Большинство генеральных директоров и советов директоров 
маниакально сосредоточены на создании материальных благ для 
своих акционеров. Но управление на благо акционеров не то же 
самое, что управление на благо компании, особенно когда оно приводит к фиксации на краткосрочной перспективе. В статье «Ключевая ошибка корпоративного управления» Джозеф Бауэр и Линн 
Пэйн исследуют принципы и недостатки теории агентских отношений, которая рассматривает акционеров как «владельцев» компании и поддерживает широко распространенную ныне идею о том, 
что корпоративные управляющие должны в первую очередь заботиться об увеличении акционерной стоимости. Авторы выдвигают восемь предложений для внедрения модели, в основе которой 

ПРЕДИСЛОВИЕ