Мастер больших продаж: Искусство заключать крупные контракты

ISBN 978-5-9614-2093-7

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средст вами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Дмитрий Сендеров, 2019
© ООО «Альпина Паблишер», 2019

УДК 658.6
ББК 65.291.3
 
С31

Редактор Ю. Миронова

Сендеров Д.

С31  
Мастер больших продаж: Искусство заключать крупные контракты / Дмитрий Сендеров. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 328 с.

ISBN 978-5-9614-2093-7

За 20 лет Дмитрий Сендеров построил одну из крупнейших рекламных империй в России, работая с ведущими российскими и западными 
брендами. В отличие от большинства книг, написанных бизнес-теоретиками, его книга основана на реальном опыте заключения больших 
сделок и ведения переговоров с первыми лицами компаний. Автор 
щедро и откровенно делится секретами мастерства больших продаж.
Где искать крупных клиентов и как вести с ними дела? 
Как преуспеть в жесткой бизнес-среде, побеждая более сильных 
конкурентов?
Как выигрывать сложные тендеры?
Читайте этот подробный практический путеводитель по заключению 
крупных контрактов  и увеличивайте свой доход!

УДК 658.6
ББК 65.291.3

СОДЕРЖАНИЕ

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Вместо предисловия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Почему ошибаются бизнес-тренеры?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Манипуляции? Забудьте навсегда! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Как искать больших клиентов?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Большие боссы: что у них общего? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Большие боссы: что им нужно? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
«Государевы люди» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Цена уверенности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Неопределенность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
А кто здесь решает вопросы? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Женщина-босс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Как не стать «поросенком» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Точка входа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Законы войны и законы мира . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Команда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Терпение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Управляйте эмоциями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Методики убеждения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Работа с информацией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Не играйте роль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Создаем «фишку» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Внешний вид и атрибуты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
У денег нет друзей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Не делайте бизнес на мелочах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
О подарках, или Почему я так люблю Baccarat  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Кто платит в ресторане? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Держите дистанцию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Каналы восприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Язык мимики и жестов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Техника вербовки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Приемы личного влияния . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Развиваем интуицию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Преодолевая страхи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
«Окно Овертона» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Гибридные войны и рефлексивное управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Когда не работает CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Let me speak from my heart, или Работаем с иностранцами . . . . . . . . . . . . . . . . 225
О коммуникациях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Обратная связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Пишем письма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Я передумал! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Поговорим о репутации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Последний бастион . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Совет дороже денег . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Празднуй тихо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Еврейские законы бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Продавец яиц . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Идея как бизнес . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
О конкурентах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
«Маленькие люди» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Ломаем преграды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Секреты мастера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Вредные советы, или Так делать нельзя! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Вместо заключения. Я могу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

БЛАГОДАРНОСТИ

БЛАГОДАРНОСТИ

Я премного благодарен друзьям и коллегам за неоценимую 
помощь в создании этой книги:
Григорию Аветову, Александру Борисову, Александру Верховскому, Михаилу Горяинову, Андрею Гурову, Павлу Колобкову, Владимиру Морыженкову, Гилу Петерсилу, Сергею 
Плеханову, Сергею Попову, Юрию Растегину, Евгению Сендерову, а также сотрудникам рекламных агентств STRONG, 
ART UNION и NEW IDEAS.
Отдельное спасибо Антонине Гамалея за наш опыт, победы и достижения.
Как ни удивительно это звучит, я также благодарен конкурентам за то, что никогда не дают расслабляться, развивая креативность, укрепляя силу духа и заставляя нас думать 
на пять шагов вперед!

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

Я не люблю сражаться, я люблю побеждать.

Бернард Шоу

Отлично помню тот ноябрьский день. В жесточайшей 
схватке за бюджет крупного европейского рекламодателя 
схлестнулись пять конкурентов: четыре международных сетевых агентства и мы, независимая российская компания. 
На кону —  крупный годовой контракт с одним из лидеров 
рынка, поэтому и борьба развернулась нешуточная.
Противники пустили в ход все ресурсы: манипулирование ценами, несбыточные обещания, поливание грязью, информационная война. Только вчера мы провели трехчасовую презентацию, которую команда из  человек готовила 
почти месяц. Тревожный сигнал —  нам выделили вечернее время, в :, после презентации двух других агентств, 
когда, понятное дело, все сотрудники со стороны клиента 
уже устали. Нам нужно было не только донести до них разработанную стратегию, но и сделать это так, чтобы на нее 
обратили внимание.
Получилось. Слушали, задавали вопросы, благодарили. 
Обещали дать ответ через три дня.
Проведя сотни презентаций, я прекрасно понимал, что 
сказанные нам слова менеджеров московского офиса —  исключительно дань вежливости, окончательное же решение 
будут принимать совсем другие люди в европейской штабквартире: они тоже присутствовали на презентации, но не выходя из своих кабинетов, по скайпу, поэтому мы их не видели.

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

По условиям тендера только два агентства должны 
вый ти в решающий тур. Изначально наши шансы я оценивал в %, исходя из количества претендентов, но потом, проанализировав множество источников информации, 
слегка их уменьшил: как оказалось, дочка одного из топменеджеров московского представительства компании работала у нашего конкурента. Также я знал, что подрядчик, 
с которым клиент работал в тот год, тоже участвует в тендере и вполне клиента устраивает. К тому же наш потенциальный заказчик никогда не работал с российским агентством, так что, помимо прочего, нам нужно было разрушить 
укоренившийся стереотип: лучший сервис и лучшие цены 
дают только «западники».
Прошло четыре дня. Тишина. Мой опыт подсказывал, что 
в таких случаях лучше не тормошить клиента, а набраться 
терпения и ждать. И тут раздается звонок: звонит один из европейских руководителей, отвечающий за маркетинг.
— Дмитрий, у меня только два вопроса. Правда ли, что 
вы работаете с нашим конкурентом и что у вас нет ресурсов 
для полноценного обслуживания нашей компании?
— Марк, ответ на первый вопрос —  нет, это неправда, ответ на второй —  ресурсы у нас есть.
— Спасибо.
Еще одно «спасибо» можно было бы адресовать тому из наших конкурентов, кто придумал такую чушь и донес ее до головного офиса. Оптимизма этот разговор не прибавил.
Вечером мне позвонил знакомый и передал «послание» 
от одного из участников тендера: мы сообщаем клиенту, что 
не сможем реализовать стратегию и выходим из игры, а взамен эта компания не будет участвовать в еще одном большом тендере, где она была основным нашим соперником. 
Конечно, я отказался.

Тем удивительнее было получить на следующий день 
письмо, из которого следовало, что мы являемся одним 
из двух претендентов на победу, то есть вышли в финал. 
С этого момента всю переписку и все общение предлагалось 
вести исключительно с исполнительным директором европейского офиса.
Кто же второй кандидат? С кем мы будем биться в решающей схватке?
Ответа на этот вопрос у меня не было, но было письмо, 
где нам предлагалось «значительно улучшить условия на размещение рекламы» и снизить комиссию, то есть наш заработок. Я понимал, что, не меняя стратегии, мы не сможем 
снизить цену: все условия были получены от селлеров с учетом максимальных скидок, а снижение комиссии неминуемо 
приведет к тому, что проект станет для нас убыточным. Тем 
не менее мы должны были дать скорректированное предложение в течение трех дней.
И тут стали происходить удивительные вещи! Уже звонивший мне знакомый доверительно, «по дружбе», сообщил, что шансов у нас нет никаких и что наш конкурент готов работать «в большой минус» с целью завоевать клиента.
Может, блеф? А если нет?
Хорошо зная технологии информационных войн, я понимал, что в этой ситуации верить нельзя никому: ни клиенту, ни конкуренту. Задача первого —  получить самые лучшие условия, задача второго —  выкинуть нас с дистанции. 
В этот момент наши шансы на победу я расценивал не более чем в –%.
Почему не ? Ведь за победу боролись только две компании?
Потому что второй участник —  одно из крупнейших международных агентств с представительствами в Нью-Йорке, 

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

Лондоне, Париже, Пекине и общим штатом более   
человек; мало того, это была именно та компания, которая 
уже работала с нашим потенциальным клиентом на момент 
проведения тендера.
Все складывалось не совсем в нашу пользу.
И тут мне в голову пришла парадоксальная мысль: если 
это агентство получило такое же задание и будет сильно 
уменьшать свою цену, у клиента может возникнуть закономерный вопрос: «А почему их цены на следующий год ниже, 
чем на текущий? Значит, условия, по которым мы работаем 
сейчас, далеко не самые лучшие!»
Это было только предположение, и в тот момент я не был 
до конца уверен в его состоятельности.
Если кто-то говорит, что победа в тендере —  это шахматная партия, значит, он никогда не побеждал в больших 
тендерах. Сложный тендер —  это гораздо больше, чем 
шахматы: это полноценная стратегическая операция, более похожая на соперничество спецслужб, с подковерными 
играми и противодействием им, анализом действий противника, выработкой стратегии, ее реализацией. В любой 
момент ты обязан просчитывать как свои шаги, так и шаги 
противника, понимая при этом, что можешь как выиграть, 
так и проиграть.
Ровно за пять минут до отведенного срока высылаем 
в штаб-квартиру клиента письмо, где рассказываем, почему 
не сможем уменьшить комиссию и снизить цену. Безусловно, 
мы рисковали, не зная, как отнесется к этому исполнительный директор и что пришлет конкурент.
В ответ приходит короткое письмо: «Правильно ли мы понимаем, что вы не будете снижать цены?»
Отвечаю: «Да, без изменения стратегии и параметров размещения рекламы сделать это нельзя: все расценки получены 

напрямую, и снизить их невозможно. Что касается комиссии, 
в эту сумму входит зарплата высококвалифицированных сотрудников, которые будут с вами работать, постоянное сопровождение контракта, ежемесячный анализ конкурентов, 
адаптация всех рекламных материалов и наша прибыль».
Мой ответ был нелогичен: клиент ожидал, что мы дадим 
ему лучшие условия, а мы ему объясняли, почему не будем 
этого делать. Однако я предполагал, что конкурент тоже 
не будет сильно снижать цены, а наша позиция открытости 
и доводы относительно размеров комиссионного вознаграждения будут приняты и оценены клиентом.
Наступила пауза. Проходит еще три дня. Все молчат.
Каждый день, приходя на работу, я видел застывший в глазах каждого члена нашей команды вопрос: «Ну что там?»
Жизнь научила, что в такой момент главное —  не волноваться: все, что нужно, ты уже сделал, и дальнейшее решение клиент принимает сам. Тем не менее я ловлю себя 
на мысли, что почту на мобильном в такой ситуации проверяешь гораздо чаще, чем обычно.
Мы обедали с коллегами недалеко от офиса, когда я в очередной раз заглянул в телефон —  есть письмо из штабквартиры! Я испытал то ни с чем не сравнимое чувство, когда 
понимаешь: через несколько секунд ты узнаешь результаты 
работы большой команды, а решение, которое принял клиент, определит вектор развития компании на весь следу ющий 
год. Я выдохнул, вдохнул и открыл письмо.
Первые слова были: «Поздравляем! Вы выбраны нашим 
парт нером по реализации рекламной стратегии!»
В эту минуту чувствуешь себя как футболист команды, 
выигравшей чемпионат мира, осознавая, что позади невероятно сложный путь и ты его прошел! А главное —  видеть 
эту радость у всех, вместе с кем ты победил.

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

Более  лет я руковожу рекламным агентством, это бизнес, построенный с нуля. Сегодня мы не просто являемся одной из крупнейших рекламных компаний в России: по результатам опроса ведущих рекламодателей, мы стали агентством 
№  в стране по уровню клиентского сервиса и вошли в первую десятку российских рекламных холдингов.
Бесконечно благодарен всем клиентам, с которыми работал и работаю. Среди них такие бренды и компании, как 
Microsoft, Procter & Gamble, Mary Kay, Huawei, крупнейшая 
в мире платежная система UnionPay, немецкая бытовая техника Hansa, зубная паста Lacalut, шины Bridgestone, краски 
Tikkurila, «Останкино», «Папа Может», «Роснефть», агрохолдинг «Московский», макароны «Шебекинские», кофе «Гранд» 
и многие другие.
Реклама, как и любой современный бизнес, —  высококонкурентная среда, но, в отличие от большинства других 
компаний, наш товар —  это обещания. Их нельзя потрогать, заранее посмотреть и выбрать. Мы продаем эфирное 
время, клики и переходы, целевые рейтинги, охваты, креативные стратегии, новые идеи —  все это крайне сложный 
и неоднозначный продукт. По сути, мы говорим клиенту: 
«Заплати сегодня за то, что через какое-то время, может 
быть (подчеркиваю, может быть), у тебя увеличатся продажи».
Вспомнил хороший анекдот в тему.

Война. Командир партизанского отряда вызывает Раби
новича и отправляет в тыл с ответственным заданием: 

надо распространить среди населения анти фашистские 

листовки. Рабинович уходит. Два дня нет его, три дня —  

нет, пять дней —  нет… «Расстреляли фрицы», —  думают 

партизаны.