Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны

УДК 001.894.0
ББК 88.3
 
Ф15
Редактор Любовь Любавина
Фаер С.
Ф15  
Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны / Сергей Фаер. — М. : Альпина Паблишер, 
2018. — 224 с.
ISBN 978-5-9614-6960-8

В бизнесе важно уметь находить выход из любой, казалось бы, безвыходной 
ситуации. Причем быстро и с минимальными затратами. В этот момент очень 
полезным оказывается траблшутер — специалист по решению проблем. Эти 
уникальные люди владеют универсальным алгоритмом решения задач и умеют 
смотреть на проблемы с разных, порой неожиданных, сторон.
Сергей Фаер, траблшутер с более чем 30-летним опытом решения задач и первый в России мастер ТРИЗ в нетехнической сфере, написал книгу, в которой четко 
объясняет основы теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) — основного 
инструмента траблшутера. А самое главное, делится собственными наработками 
и практикой применения логических инструментов ТРИЗ в нетехнической сфере, 
то есть для решения деловых, творческих, политических и прочих задач.
После прочтения книги и решения всех предложенных в ней головоломок 
вы поймете, как мыслит траблшутер, и, вполне вероятно, самостоятельно сможете решить многие из задач, которые еще недавно казались нерешаемыми.

УДК 001.894.0
ББК 88.3

© Сергей Фаер, 2018
© ООО «Альпина Паблишер», 2018
ISBN 978-5-9614-6960-8

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректор Н. Витько
Компьютерная верстка К. Свищёв
Художественное оформление 
и макет Ю. Буга

Подписано в печать 20.04.2018. 
Формат 60 × 90 1⁄16. Бумага офсетная № 1. 
Печать офсетная. Объем 14,0 печ. л. 
Тираж 2000 экз. Заказ №

ООО «Альпина Паблишер»
123060, Москва, а/я 28
Тел. +7(495)980-53-54
www.alpina.ru 
e-mail: info@alpina.ru

Отпечатано 
в АО «Первая образцовая типография», 
филиал «УЛЬЯНОВСКИЙ ДОМ ПЕЧАТИ» 
432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Знак информационной продукции
(Федеральный закон № 436-ФЗ 
от 29.12.2010 г.)

Содержание

Введение. Оружие траблшутера ...........................................................5

ЧАСТЬ 1
ОСНОВЫ ТРИЗ —  ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЯЕМОГО ТВОРЧЕСТВА

Глава 1. Стремление к идеальности ............................................. 21

Глава 2. Противоречие .........................................................................33

Глава 3. ИКР: как достичь идеальности? 
Формула наилучшего решения ..................................................... 58

Глава 4. Ресурсы ..................................................................................... 70

Глава 5. Алгоритм комплексного применения 
инструментов ТРИЗ .............................................................................. 79

ЧАСТЬ 2
ДУМАЙ КАК ТРАБЛШУТЕР. ПРОДВИНУТЫЙ УРОВЕНЬ

Глава 6. Два самых сильных приема........................................... 87

Глава 7. Перевод управленческой задачи 
в техническую ........................................................................................ 106

Глава 8. Метод парадоксов ...............................................................117

Глава 9. Парадоксальные решения в разных сферах .....135

ЧАСТЬ 3
ПСИХОЛОГИЯ ПОИСКА РЕШЕНИЙ

Глава 10. Управляемый инсайт ......................................................183

Глава 11. Секреты креативной работы ..................................... 190

Глава 12. Идем к цели .........................................................................204

Заключение ....................................................................................................209

Стратагемы траблшутера ......................................................................209

Приложения .....................................................................................................211

Об авторе ........................................................................................................ 222

Благодарности .............................................................................................224

Введение
Оружие траблшутера

В последнее время модным стало слово «траблшутер». В воображаемом интервью, приведенном ниже, мы соберем разрозненные кусочки пазла и постараемся понять, что же это 
такое. И как это связано со мной.

Кто это такой?
Английское слово troubleshooter переводится как «отстреливающий проблемы».
Это человек, который сделал своей профессией решение 
чужих неразрешимых задач. Он берется за проблему любой 
сложности, причем готов справиться с ней относительно быстро. А еще это универсал. Он работает в любых областях.

Разве можно быть экспертом во всех областях?
Для решения задач это не обязательно. Обязательно преуспеть в анализе проблемных ситуаций и мастерски владеть 
методами формулирования и урегулирования противоречий. А также уметь модерировать процесс принятия коллективных решений.

Какие задачи он решает?
Абсолютно разные. Но их объединяет одно: заказчик с ними 
не справился. То есть это неразрешимые, тупиковые, сложные задачи из любых областей.

Как стать траблшутером?
Обычно в эту область идут те, кому удавалось прекрасно 
решать проблемы в своей компании. Постепенно человеку 

Т РА Б Л Ш У Т И Н Г

делается тесно в этих рамках, и он вырастает в суперспециалиста в своей узкой сфере деятельности. Эдакий гениальный финансист, сверхспособный юрист или высококлассный изобретатель… Далее он может выйти за пределы своей 
специфической сферы деятельности и в таком случае становится универсалом —  тем, кто умеет решает любые задачи, не только в своей сфере. И вот это уже близко к траблшутингу.

Сколько задач нужно решить, 
чтобы назвать себя траблшутером?
Точной цифры нет. Но она большая. Необходимо накопить критическую массу решений неразрешимых задач, 
и в какой-то момент количество перерастает в качество.
Важно, что, позиционируя себя как траблшутера, человек 
будто подписывает устный договор, обязуясь справиться с любой задачей. Это серьезная ответственность! Есть много специалистов, которые решают сложные задачи, но не называют 
себя так. Если не получилось —  к ним нет никаких претензий. А вот если назвался, назад дороги нет: обязан решить 
задачу. Даже в цейтноте.

Значит, потребуется много времени?
Конечно, ведь это огромная ответственность и вызовы. Для 
того чтобы овладеть этой профессией, нужны годы. Человек сначала учится на своих задачах и ошибках, а потом берется за чужие. Чужие задачи он сначала пытается решить 
в спокойном режиме (когда есть пара месяцев на то, чтобы 
погрузиться в ситуацию и тщательно ее проанализировать), 
а затем учится работать в цейтноте —  решать задачи очень 
быстро, за четыре-пять часов. Вот это уже специалист высокого уровня.

В В Е Д Е Н И Е

7

Траблшутеру всегда нужно решать задачи 
за короткий срок?
Не всегда, но довольно часто. И к этому нужно быть готовым. Поэтому в том числе и нужна практика —  чтобы выковать характер.
Представьте себе типовую для меня ситуацию. Корпорация собрала в Москве топ-менеджеров со всей страны (их совокупная зарплата за один день равнозначна стоимости квартиры в Москве) и поставила перед ними, например, такую 
задачу: «Подготовлена бонусная премиальная система для 
корпорации. В разработке принимала участие вся “большая 
тройка” . Хотим напоследок проконсультироваться с вами. 
Сможете предложить какие-либо улучшения?» Итак, у нас 
есть четыре часа, чтобы решить эту «задачу».
Люди приехали… И попробуйте теперь не решить! Такого 
не должно быть. Понимаете, какая ответственность и какая 
стрессовая нагрузка? Поэтому траблшутер должен идти к своему званию десятилетиями, чтобы в сложной ситуации не растеряться и не пасть духом, а спокойно справиться с любой проблемой. А потом вся жизнь превращается в постоянный личностный рост —  каждая новая тупиковая задача ведет к развитию.

Вас зовут только в безвыходных ситуациях?
«Потушить пожар» приглашают часто, но не всегда. По моим 
наблюдениям, большинство проблем, угрожающих фирме серьезным падением или полным крахом, относятся к области 
пиара. И они цейтнотные, требуют незамедлительных действий, и их последствия быстро проявляются. Например, недавно был скандал: авиакомпания вышвырнула пассажираазиата из самолета, чтобы провезти своих сотрудников. Видео попало в социальные сети и мгновенно набрало миллионы просмотров. Это был удар по репутации компании, 

 
Три крупнейшие консалтинговые компании: McKinsey, Boston 
Consulting Group и Bain & Company.

Т РА Б Л Ш У Т И Н Г

стоимость ее упала на миллиард долларов . Часто такие задачи не решаются вовсе или решаются некрасиво.
Богаты подобными PR-задачами выборные кампании, там 
ощущение тушения пожара не покидает вас постоянно.
А вот в бизнесе —  из сотен консультаций только три-пять 
касались случаев, когда «все пропало».
Большинство же консультаций были такими: фирма работает, но есть «боль»: что-то не получается, там противоречие, 
здесь тупик. Эта «боль» приносит фирме сложности: финансовые убытки, репутационные проблемы, организационные 
трудности. Часто противоречия не решаются годами. Я помогаю устранить противоречия —  и фирма вздыхает с облегчением и выходит на новые рубежи.

Можно привести пример «неэкстренной» задачи?
Да. В этом случае речь уже идет не о четырех часах, а о более длительном формате консультации.
Типовой пример —  строительная компания. Мы столкнулись со следующими проблемами.

• Как сократить непроизводительную работу дорогой 
техники? (До % времени —  простои и использование техники подрядчиками не по назначению.)
• Как узнать моментальную выработку по каждому направлению работ? (От этого зависит: идем по графику 
или отстаем; хватит ли материалов, или срочно надо их 
докупать; достаточно ли рабочих; планирование строительной техники и т. д.)
• Нерадивое отношение к материалу заказчика со стороны подрядчика.
• На стройке сохраняется несколько версий чертежей 
с ошибками! Бригадиры не уничтожают старые чертежи и не берут новые. (Отсюда брак, переделки.)

 
www.actr.pro/book/

В В Е Д Е Н И Е

9

• Несвоевременный заказ техники, материалов. (Как 
следствие —  срывы сроков.)

Выявили порядка сорока подобных микропроблем, приносящих такие макропотери, как воровство материалов, спад 
производительности, лишние человеко-часы, дорогая техника 
работает с эффективностью %… Жуть!
Посмотрите, какие это ставит перед нами задачи: организационные, процессинговые, юридические, психологические. 
Так и бывает в реальности: нет задач из одной области —  всё 
смешано, и всё нужно решить.
Все задачи решили. До консультации стройкой руководили 
 человек от застройщика. После консультации —  справляются трое. Время сооружения одного дома уменьшилось 
с двух лет до полугода. И значительно упала себестоимость 
строительства, что позже помогло выиграть на падающем 
рынке жилья в  году.
А с другой стороны, можно было бы и не решать эти задачи —  стройка бы не развалилась (до какого-то момента). 
Получается, бизнес часто ставит важные задачи, но не такие, 
от которых зависит существование бизнеса в целом.

Вы сказали, что не нужно быть экспертом в области, 
в которой возникла задача. Но ведь каждая отрасль 
имеет свою специфику, свои подводные камни…
Да, но мне как решателю не важно, из какой отрасли пришел 
запрос. Я универсал —  умею работать с любыми задачами. 
Во-первых, я научился быстро разбираться в ключевых нюансах проблемы. Во-вторых, сейчас перед консультацией, вместо того чтобы самому читать горы литературы, я приглашаю 
экспертов, которые глубоко разбираются в данной теме. Как 
правило, такие эксперты есть в самой компании, меня пригласившей. И, скорее всего, до меня они уже пробовали решить проблему, но не смогли.

Т РА Б Л Ш У Т И Н Г

Итак, что я делаю: во время консультации я правильно 
ставлю задачу себе и экспертам заказчика, описываю и анализирую ситуацию, не позволяю пропустить сильные идеи.
Я должен, используя свой опыт, настроить экспертов так, 
чтобы они сами сформулировали и решили правильные задачи.
Участники решают задачу, а я их направляю, использую 
черновые заготовки. Я не позволяю им уйти в сторону, отклониться от правильных формулировок задач, от выявленных ресурсов. Участники стопроцентно в теме, но вырваться на новое понимание проблемы, увидеть неожиданные идеи им мешают стереотипы, шаблоны, страхи, инерция мышления. Через два часа такого модерирования решения задачи я сам становлюсь экспертом в данной области, а участники овладевают решательными инструментами 
и моей идеологией.

А если группа не может найти решение?
Если участники не найдут решения сейчас, то второй раз 
по этому вопросу они соберутся не скоро. Это заставляет загонять себя и других в угол, формулировать парадоксы и противоречия, требовать невозможного, сжигать мосты, чтобы 
некуда было отступать! Так что никакого «не нашли решения» 
быть не может. Дайте мне эксперта, и через какое-то время 
мы вместе найдем сильное неочевидное решение.
Траблшутинг —  жесткий формат; никто не обещал, что 
будет легко. Условия такие: за четыре часа «вынь да положь» 
решение задачи, иначе никак.

Если решение находит группа, а вы только руководите 
процессом, то получается, что это они «настоящие 
решатели», а вы модератор?
У меня существует три формата решения задач.
Первый —  длительная консультация. Я берусь решить 
крупную тупиковую задачу сам (с командой) в течение 

В В Е Д Е Н И Е

11

продолжительного времени. Это дни-недели-месяцы —  
в зависимости от задачи. Приходится глубоко изучать новую тему, становиться экспертом. Но в итоге у заказчика 
будет даже несколько вариантов решения его неразрешимой задачи, детальный план внедрения, скрупулезная проработка деталей…
Второй —  экспресс-консультация. Надо поработать 
четыре-шесть часов в составе команды заказчика (эксперты + 
руководитель + умные головы). На выходе не будет детальной проработки, но родится несколько плодотворных идей 
относительного того, как выйти из тупиковой ситуации. Заказчик вздохнет с облегчением, появится спокойствие и понимание, что самое страшное позади —  выход найден.
Третий формат —  корпоративный тренинг. В течение двухтрех дней я обучаю команду заказчика своим методам решения задач. И в качестве практики некоторые задачи участники тут же и решают.

А что является критерием успеха, например, во втором 
кратком формате? Как понять, что траблшутер 
справился?
Задача считается решенной и заказчик принимает работу, 
когда результатом становится:

• либо красивая идея;
• либо базовая концепция разрешения противоречия/
проблемы;
• либо шаги/план мероприятий по налаживанию какоголибо процесса.

Всем присутствующим должно стать понятно, как действовать дальше. Моя задача —  добиться, чтобы по истечении четырех часов работы я был больше не нужен. Поэтому 
я ставлю условием, чтобы на совещании присутствовал руководитель-задачедатель, поскольку он одновременно: