Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

Моей маме, которая помогала мне строить замки 
из картона, и Холли, которая всегда была готова 
заехать за мной, когда я умудрялся сесть не в тот 
автобус.
Джейк

Моему деду Гиббу, который купил бы первые пятьсот 
экземпляров этой книги.
Джон

Моим родителям, вдохновлявшим меня совершать 
открытия и делать мир лучше.
Брейден

SPRINT

How to Solve Big Problems 

and Test New Ideas 

in Just Five Days

Jake Knapp

with John Zeratsky and Braden Kowitz

СПРИНТ

Как разработать 

и протестировать новый продукт 

всего за пять дней

Джейк Кнапп

Брейден Ковитц и Джон Зерацки

Перевод с английского

Москва
2017

ISBN 978-5-9614-6383-5 (рус.)
ISBN 978-1-5011-2174-6 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© 2016 by John Knapp, John Zeratsky, and Braden Kowitz
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2017

УДК 658.5
ББК 65.291.5
 
К53 
Переводчик А. Олейник
Редактор И. Беличева

Кнапп Дж.

К53  
Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт 
всего за пять дней / Джейк Кнапп, Брейден Ковитц, Джон Зерацки ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 368 с.

ISBN 978-5-9614-6383-5

Существует множество методов разработки новых продуктов, но все они требуют времени. Поэтому в Google разработали 
«спринт» — методику, которая позволяет протестировать любую 
идею всего за пять дней. Ее авторы помогли сотням стартапов научиться быстро решать самые важные задачи. Как продукт должен 
выглядеть? Кто будет его покупать? Какие функции стоит добавить, 
а какие — убрать? Кому показывать прототип?
Книга, моментально ставшая мировым бестселлером, рассказывает о «спринте» всё: как создать новый продукт за одну рабочую 
неделю, протестировать его на потенциальных потребителях, определить дальнейшую бизнес-стратегию и свести к минимуму все 
возможные риски.

УДК 658.5
ББК 65.291.5

Содержание

От автора 
9

Вступление 
19

Подготовка сцены

1. Вызов 
39
Чем сложнее проблема, тем эффективнее «спринт»

2. Команда 
51
Она должна включать Распорядителя, Модератора 
и экспертов в различных областях

3. Время и место 
64
Освободите пять полных рабочих дней 
и найдите подходящее помещение

Содержание

6

Понедельник

4. Начните с конца 
83

Определите долгосрочную цель

5. Карта 
90
Визуализируйте проблему

6. Опрос экспертов 
102

Проведите интервью с членами команды 
и внешними экспертами

7. Точка приложения усилий 
122
Выберите точку приложения усилий 
во время «спринта»

Вторник

8. Комбинирование и усовершенствование идей 
139
Ищите вдохновение в уже существующих идеях

9. Наброски решений 
151
Создайте на бумаге первые детальные наброски

Среда

10. Выбор решения 
181
Отберите лучшие решения, 
избегая «группового мышления»

11. «Битва гигантов» 
204
Подробно запишите обнаруженные решения

12. Сториборд 
211
Создайте пользовательскую историю, 
которой будет следовать ваш прототип

Содержание

Четверг

13. Главное — видимость 
229

Стройте фасад, а не реальный продукт

14. Прототип 
256
Выбрав подходящие инструменты, 
следуйте принципу «разделяй и властвуй»

Пятница

15. «Маленькие данные»  
271

Как получить ценную информацию всего 
от пяти потенциальных потребителей

16. Интервью 
279
Задавайте правильные вопросы

17. Поиск закономерностей 
300
Найдите повторяющиеся мотивы 
и составьте план дальнейших действий

Взлетаем! 
314
Последние наставления перед стартом

Закрепляем пройденное 
322

Приложение. Часто задаваемые вопросы 
347

Благодарности 
359

Авторы иллюстраций 
367

От автора

То, как я работал, не работало.
В 2003 году у нас с женой родился первый ребенок. 
Когда пришла пора возвращаться на службу, мне хотелось 
лишь одного — чтобы время, проводимое мною в офисе, 
было столь же плодотворным и значимым, как и то, что 
я посвящал семье. Подвергнув свой рабочий метод тщательной ревизии, я с удивлением обнаружил, что затрачиваю на решение самых важных задач не так уж и много 
сил.
Я принялся за оптимизацию. Читал книги по повышению эффективности труда. Составлял многочисленные таблицы, пытаясь понять, что и как мне нужно делать, чтобы 
работать наиболее продуктивно: делать зарядку с утра или 
в обед, пить кофе или чай… Целый месяц посвятил экспериментам с пятью различными способами планирования. 
Соглашусь, выглядело это странно. И все же, шаг за шагом, я добивался своего, становясь все более собранным 
и организованным.

От автора

10

В 2007 г. я начал работать в Google. Для человека, повернутого на трудовой активности, здесь была создана идеальная среда. В Google с готовностью поощряют любые 
эксперименты — и не важно, связаны ли они с продукцией компании или с методами, которые выбирают для 
себя ее сотрудники, будь то отдельный человек… или целая команда.
Со страстной увлеченностью я стал интересоваться 
всем, что было способно повысить качество работы в команде (да, еще одна причуда). Первым моим экспериментом на этой стезе было активное внедрение метода мозгового штурма в деятельность команды разработчиков. 
Представьте себе производственное совещание, на котором 
стоит нескончаемый гвалт, а люди, перебивая друг друга, 
выдают на-гора одну идею за другой: забавнейшее мероприятие, доложу я вам. Всего какая-то пара часов — и в вашем распоряжении целая кипа дельных заметок и команда 
сотрудников, воодушевленных собственной деятельностью.
Все шло хорошо, пока очередное наше собрание вдруг 
не было прервано неожиданным вопросом. «А как вы узнаёте, работают ли наши мозговые штурмы?» — спросил один 
из коллег. Ответить мне было нечего. Хуже того, я был 
крайне смущен, ибо, сосредоточившись на том, чтобы 
члены команды получали удовольствие от процесса, забыл о самом главном — плодах нашего труда.
Я внимательно изучил все результаты и обнаружил нечто удивительное: идеи, которые компания брала на вооружение и которые оборачивались успехом, были 
сгенерированы как угодно, но только не нашим «выкрикникак-можно-громче» методом. Лучшие же из них так и вовсе исходили из совершенно других источников. Но вот 
из каких именно?