Стратегический менеджмент

УДК 005.21(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
В75

Р е ц е н з е н т ы: кафедра организации и управления учреждения образования 
«Белорусский государственный экономический университет» (заведующий кафедрой 
доктор экономических наук, профессор Н.П. Беляцкий); кандидат экономических 
наук, доцент А.Л. Ивашутин

Воронин, А. Д.
Стратегический менеджмент : учебник / А.Д. Воронин, 
А.В. Королев. – Минск : Вышэйшая школа, 2022. – 272 с. : ил.
ISBN 978-985-06-3409-2.

Рассмотрены теоретико-методологические и прикладные аспекты стратегического менеджмента, практические методы стратегического управления, основанные на теории антихрупкости, управления в условиях спонтанных изменений 
и стратегических неопределенностей. Уделено внимание управлению компетенциями и жизненным циклом компании для ее устойчивого развития. Приведены 
рекомендации по реализации стратегии компании с помощью современных технологий ее развертывания. Описаны особенности и механизмы формирования 
корпоративной стратегии для групп компаний и холдингов, а также стратегического менеджмента на предприятиях малого и среднего бизнеса.
Для студентов учреждений высшего образования по специальности магистратуры «Бизнес-администрирование».
УДК 005.21(075.8) 
ББК 65.290-2я73 

ISBN 978-985-06-3409-2 
© Воронин А.Д, Королев А.В., 2022
 
© Оформление. УП «Издательство
 
 
“Вышэйшая школа”», 2022

В75

Учебное издание

Воронин Александр Дмитриевич
Королев Андрей Валерьевич

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Учебник

Редактор Л.Н. Макейчик. Художественный редактор Е.Э. Агунович. Компьютерная верстка Н.В. Шабуни. Корректоры О.И. Голденкова, Т.К. Хваль.

Подписано в печать 28.02.2022. Формат 6084/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 15,81. 
Уч.-изд. л. 16,0. Тираж 300 экз. Заказ 75.

Республиканское унитарное предприятие «Издательство “Вышэйшая шко ла”». Свидетельство
о государственной регистрации издателя, изготовителя, распространителя печатных изданий № 1/3 
от 08.07.2013. Пр. Победителей, 11, 220004, Минск. e-mail: market@vshph.comhttp://vshph.com

Республиканское унитарное предприятие «Издательский центр Белорусского государственного 
университета». Свидетельство о государственной регистрации издателя, изготовителя, 
распространителя печатных изданий № 2/63 от 19.03.2014. Ул. Красноармейская, 6, 220030, Минск.

ОСНОВНЫЕ СОКРАЩЕНИЯ
И ОБОЗНАЧЕНИЯ

АМГ – автономные малые группы
ЖЦК – жизненный цикл компании
ИКТ – информационные и коммуникационные технологии
ИФИАС – Международная федерация институтов перспективных 
 исследований
КСО – корпоративная социальная ответственность
КФУ – ключевые факторы успеха
МСП – малые и средние предприятия
НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
ОТиТБ – охрана труда и техника безопасности
СБЕ – стратегическая бизнес-единица
СЗХ – стратегическая зона хозяйствования
СМ – стратегический менеджмент
ССП – система сбалансированных показателей
СУСЗ – система управления стратегическими задачами
СХЦ – стратегические хозяйственные центры
ТОС – теория ограничений Голдратта
ЦФО – центр финансовой ответственности
ADL – графики жизненного цикла по методике Аpтуpа Д. Литтла
BCG – Boston Consulting Group – Бостонская консалтинговая группа 
(БКГ)
ВРО – Business Process Outsoursing – аутсорсинг бизнес-процессов
BSC – Balanced Scorecard – сбалансированная система показателей 
(ССП)
CRM – Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с покупателями
DevOps (Development and Operations) – набор практик, нацеленных на 
активное взаимодействие специалистов
HK – Hoshin Kanri – развертывание стратегии
ICT – Information and Communications Technology – информационнокоммуникационные технологии
ISO – Международная организация по стандартизации
IT – информационные технологии
JIT – технология управления потоками по принципу «точно во время»
KAIZEN – японская система менеджмента, основанная на постоянных 
улучшениях

KPI – Key Performance Indicators – ключевые показатели деятельности
LEAN и SIXSIGMA – американский вариант технологии менеджмента, 
практикуемый японскими фирмами
МВО – Management by Objectives – управление на основе целей
M&A – mergers and acquisitions – слияния и поглощения
PDSA/PDCA – цикл Деминга: plan-do-check-act / plan-do-standard-act
R&D – research and development – проектирование и разработка
SBU – Strategic Business Unit – стратегическая бизнес-единица
SIM – Strategic Issue Management – управление стратегическими проблемами
SMART – Specific (специфичность), Measurable (измеримость), 
Achievable (достижимость), Relevant (значимость), Time framed – точно 
установленные сроки исполнения; СМАРТ-цели
SWOT – Strengths (сильные стороны), W – Weaknesses (сильные стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы); SWOT-анализ
TQC – Total Quality Control – всеобщий контроль качества
TQM – Total Quality Management – всеобщее управление качеством
VRIN – Valuable (ценность), Rare (редкость), Imperfectly imitable (неидеальная воспроизводимость), Non-substitutable (незаменимость)

ПРЕДИСЛОВИЕ

В современных условиях глобализации экономики и постоянного роста конкуренции особое значение в подготовке будущих менеджеров имеет понимание ими сути подходов к управлению организациями и их ростом в течение длительных промежутков времени, 
для чего необходимо системное изучение методологии и практик 
стратегического менеджмента. Особенно велика важность этих знаний для тех, кто собирается создать и развить собственный бизнес 
или претендует на роль высшего руководителя компании.
Предлагаемый учебник направлен на формирование системных 
знаний в области стратегического менеджмента и выработку практических навыков по проведению стратегического анализа, разработке и реализации стратегии предприятия. С этой целью авторами 
рассматриваются теоретико-методологические и прикладные аспекты стратегического менеджмента: его сущность и место в общей 
системе управления, особенности эволюции, подходы, принципы, 
методы и технологии разработки и реализации стратегии, направленной на обеспечение устойчивого развития и эффективного функционирования бизнеса.
В учебнике изложены функциональные стратегии и технология 
их реализации с помощью системы политик, применяемых в современном стратегическом менеджменте. Выделены экономические 
подходы к управлению бизнесом на стратегическом уровне, что 
 позволит не допускать финансовых ошибок при развитии компаний 
и их цепочек поставок. Особое место отведено практическим методам 
стратегического управления, основанным на теории антихрупкости, 
управления в условиях спонтанных изменений и стратегических неопределенностей и др. Уделено внимание стратегическому управлению компетенциями и жизненным циклом компании для ее устойчивого развития.
В книге приведены рекомендации по реализации стратегии 
компании с помощью современных технологий ее развертывания 
в различных отраслях и, при необходимости, адаптации к важным 
национальным и ментальным особенностям персонала и руководителей предприятий. Изложены стратегии настройки процессов 
управления цепочками поставок с концентрацией внимания 

читателя на спе цифике стратегического управления материальными, информационными и финансовыми потоками и потоками 
услуг.
Раскрыты особенности управления стратегическими рисками и 
методы уменьшения их влияния, ибо это позволяет использовать 
технологии стратегического менеджмента для различных отраслевых вариантов бизнеса в условиях роста и интеграции компании. 
Описаны особенности и механизмы формирования корпоративной 
стратегии для групп компаний и холдингов, пути формирования 
стратегического менеджмента на предприятиях малого и среднего 
бизнеса.
Настоящая книга является логическим продолжением работ авторов «Стратегический менеджмент» (2014), «Эффективный и справедливый бизнес – создание и развитие на платформе МВА» (2015) 
и «Бизнес по законам совести» (2017).

А.Д. Воронин
А.В. Королев

ТЕМА 
1

БАЗИС И ИСТОРИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Сущность и необходимость стратегического 
менеджмента, его место в системе управления
организацией

Стратегический менеджмент (CМ) – очень молодая часть менеджмента. Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики в теоретическом и практическом плане сформировалось в 1950-х гг. На первом этапе оно 
выступало как собственно долгосрочное планирование (long range 
planing), когда непререкаемым было утверждение об экстраполяции 
на будущее тенденций развития предприятия, зафиксированных по 
прошлым результатам и текущим планам. На тот момент это утверждение было оправданным и давало эффективные результаты на стадии экономического подъема, когда прогноз тенденций роста в будущем почти всегда оправдывался.
К началу 1960-х гг. деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики превращались в 
реальность. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей вызвали необходимость пересмотра концептуальных положений в 
области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым и ресурсным, т.е. долговременные планы 
разрабатывались в виде набора возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей 
среды, а ресурсы рассматривались как средство достижения целей. 
Данное направление, которого в той или иной мере придерживались все преуспевающие фирмы промышленно развитых стран, 
получило название «стратегическое планирование» (strategic 
planning). Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на стыке 1960–1970-х гг. для того, чтобы выделить управление, 

осуществляемое на высшем уровне, из тактического и текущего 
управления на уровне исполнителей.
В настоящее время общепризнанными «отцами» стратегического 
планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. В 1965 г. Игорь Ансофф предложил модель 
стратегического планирования, одновременно раскритиковав прежние 
методы долгосрочного планирования. В своих работах он поставил и 
блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры 
стратегического планирования, особенно процедуры разработки стратегии роста крупных компаний. Его книга «Корпоративная стратегия» 
является одним из лучших практических руководств по стратегическому менеджменту. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры 
управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свои исследования на 
роли и функциях высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая 
Гарвардская группа.
Обычно последовательность развития стратегического менеджмента представляют как матрицу сравнения долговременных и многофакторных систем управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Матрица сравнения долговременных и многофакторных систем управления

Параметры
Бюджетирование
Долгосрочное
планирование
Стратегическое
планирование
Стратегический
менеджмент

Допущения
Прошлое повторяется
Тенденции сохраняются – 
экстраполяция

Новые явления / 
тенденции 
предсказуемы

Частичная предсказуемость по 
слабым сигналам

Тип изменений
Медленнее реакции фирмы
Сравним с реакцией фирмы
Быстрее реакции фирмы

Процесс
Циклический
Реальное время

Основа 
управления
Контроль отклонений, комплексное управление 

Предвидение 
роста, основ и 
возможностей

Изменение 
стратегических 
параметров 

Учет развития 
рынка и внешней 
среды

Акцент в 
управлении
Стабильность/ 
реактивность
Предвидение 
ситуации
Исследование 
ситуации
Творчество

Период
1900 г. –1950-е гг. 1950-е – 1970-е гг. 1970-е – 1990-е гг. с 1990-х гг.

На подавляющем большинстве предприятий (от мелких фирм до 
крупнейших корпораций) существует целый ряд уровней управления, 
которые удобно представить в виде пирамиды (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Уровни управления компанией

Самый верхний уровень – стратегический. Соответствующий 
менеджмент формирует очень важный функционал, обеспечивающий 
связь интересов собственников с властью, с персоналом предприятия 
и потребителями, т.е. увязывающий интересы компании с интересами внешней среды и других заинтересованных лиц.
На стратегическом уровне понимание того, какой набор управляющих систем должен быть в компании, является очень важным. 
Общее представление такого набора в виде схемы (рис. 1.2) может 
стать базой для создания организационной структуры.

Рис. 1.2. Набор управляющих систем в компании

Каждый компонент этого набора должен работать безупречно и 
на единую цель, если компания хочет добиться устойчивого развития, 
ибо набор менеджментов – это набор действий конкретных руководителей и их подчиненных, несогласованное функционирование 

которых ведет к дисгармонизации системы и ее гибели. И наоборот, 
гармонизация функционалов, удаление межфункциональных барьеров на стратегическом уровне обеспечивают устойчивое развитие, 
которое ведет к устойчивому успеху. На стратегическом уровне при 
разработке целей необходимо правильно выстроить логику определения того, какие компоненты управления, какие центры ответственности и базовые составляющие зрелости могут обеспечить устойчивый 
успех и развитие. Опасности бюрократизации, излишнего администрирования и недостаточная ориентация на потребителя возникают 
при формальном понимании уровня зрелости и пренебрежении положением компании на кривой жизненного цикла, виной чему может 
быть неправильное понимание роли организационной структуры.
Правильное понимание начинается с определения того, какой 
набор систем менеджмента необходим для достижения стратегических 
целей и последующего удовлетворения ожиданий потребителя в рамках стратегического менеджмента. Тогда и существующие на предприятии правила и регламенты, которые созданы и функционируют 
традиционно, могут быть обоснованно пересмотрены на основе политических установок. (Подробнее о выстраивании логики создания 
организационной структуры говорится в следующих темах книги.)
Стратегический менеджмент – это, на первый взгляд, нечто, 
имеющее дело с управлением и длительными сроками. На самом деле 
суть этого понятия связана не только с далеким будущим. Стратегический менеджмент – это инструмент владельцев компаний и топменеджеров, позволяющий отследить и учесть факторы, которые 
могут повлечь за собой необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития. Для владельцев и высших 
руководителей этот вид деятельности обеспечивает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное 
развитие организации и отражающих реакцию на события, за которыми могут стоять не только факторы, связанные с основной деятельностью компании. В свете сказанного суть стратегического 
менеджмента можно определить как способность находить быстрые 
и эффективные ответы на три важнейших вопроса:
1. В каком положении компания находится в настоящее время?
2. В каком положении компания рассчитывает находиться через 
три года, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Скорость принятия решений в стратегическом менеджменте очень 
важна, несмотря на то, что он имеет дело с очень длительными сро