Управление во время кризиса

Управление 
во время кризиса

On
Managing in 
a Downturn

Перевод с английского

Управление 
во время кризиса

МОСКВА
2022

УДК 65.011
ББК 65.290
 
У67

Управление во время кризиса / Пер. с англ. —  М. : Альпина Паблишер, 2022. — 164 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).

ISBN 978-5-9614-7882-2

Harvard Business Review — ведущий деловой журнал с многолетней 
историей. Его читатели узнают о новых идеях и классических подходах 
экспертов- практиков в бизнесе, управлении и стратегии. В новой книге 
серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны материалы об 
антикризисном менеджменте. 
Как быстро принимать взвешенные решения и конструктивно реагировать на кризис? В чем заключается кризисное лидерство, которое помогает 
компании выжить во время рецессии и сохранить мотивацию команды? 
Как сократить расходы, грамотно распорядиться ограниченными ресурсами 
и реорганизовать бизнес? Статьи из этого сборника помогут руководителям выработать антикризисные стратегии, пересмотреть бизнес-модели 
и сделать свою организацию устойчивой к экономическим потрясениям.

УДК 65.011
ББК 65.290

У67

© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation
 
Published by arrangement with Harvard Business Review 
Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
 
Unauthorized duplication or distribution of this work 
constitutes copyright infringement.
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2022

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-7882-2 (рус.)
ISBN 978-1-6336-9809-3 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети 
интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного или пуб личного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.



Содержание

КАК ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ 
В ПЕРИОД СПАДА ................................................................................... 7

Дэвид Родс, Дэниел Стелтер

КАК ВЫЖИТЬ В РЕЦЕССИЮ 
И ДОБИТЬСЯ ПРОЦВЕТАНИЯ ПОСЛЕ ............................................25

Обзор исследований
Уолтер Фрик

КАК ВОССТАНОВИТЬСЯ ПОСЛЕ ПАДЕНИЯ ................................37

Джошуа Марголис, Пол Столц

КАК ЗАКЛЮЧАТЬ ВЫГОДНЫЕ СДЕЛКИ 
В ПЕРИОД ПАДЕНИЯ РЫНКА ...........................................................51

История бывшего 
генерального директора Rohm and Haas
Радж Гупта

ЛИДЕРСТВО ВО ВРЕМЯ 
(ПЕРМАНЕНТНОГО) КРИЗИСА ........................................................61

Рональд Хейфец, Александр Грашоу, Марти Лински

СОДЕРЖАНИЕ

КАК БЫТЬ ХОРОШИМ БОССОМ В ПЛОХОЙ 
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ .......................................................75

Роберт Саттон

УВОЛЬНЕНИЯ, КОТОРЫЕ 
НЕ РАЗРУШАТ ВАШУ КОМПАНИЮ ..................................................93

Сандра Сачер, Шалин Гупта

ПРАВИЛЬНАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ .................................................. 111

Стивен Хейдари- Робинсон, Сюзанн Хейвуд

ВОЗОБНОВЛЕНИЕ РОСТА ............................................................... 121

Крис Зук, Джеймс Аллен

ПЕРЕСТРОЙТЕ СВОЙ БИЗНЕС, ПОКА НЕ ПОЗДНО .............. 135

Пол Нуньес, Тим Брин

КАК СОХРАНИТЬ РАБОТУ В РЕЦЕССИЮ .................................. 151

Джанет Бэнкс, Дайан Кутю

ОБ АВТОРАХ ......................................................................................... 161


С

Как воспользоваться 
преимуществами в период 
спада

Дэвид Родс, Дэниел Стелтер

САМАЯ РИСКОВАННАЯ РЕАКЦИЯ НА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ в условиях экономического кризиса —  это бездействие. Однако поспешные или плохо продуманные действия могут нанести неменьший ущерб. Усиливающаяся тревога («Насколько хуже все может стать? Как долго все это 
продлится?») и растущая психологическая потребность делать хоть 
 что-то часто приводят к плохо скоординированным действиям, 
направленным не на ту задачу или попадающим не в ту цель. Такая 
неорганизованная реакция может породить чувство паники в компании. А кроме того, она отвлекает людей, не давая им сосредоточиться на том, что действительно важно, —  на скрытых, но значимых возможностях, открывающихся в череде плохих экономических 
новостей.
Мы предлагаем быстрый, но взвешенный подход —  одновременно оборонительный и наступательный —  к проблемам, связанным со спадом. Многие компании уже опробовали нечто подобное. В каждой организации, сталкивающейся в своей деятельности 
с подъемами и спадами, ведутся дискуссии о том, как реагировать 
на экономический кризис. Мы надеемся, что эта статья поможет вам 



ДЭВИД РОДС, ДЭНИЕЛ СТЕЛТЕР

перейти от случайных разговоров и инициатив к тщательно продуманным планам.
Преимущества целостного и агрессивного подхода подтверждаются исследованием Boston Consulting Group, которое показало, 
что компании, которые поначалу сдержанно реагируют на кризис 
(например, незначительно «затягивают пояса»), затем нередко 
переходят к слишком радикальным действиям (например, урезают 
издержки сильнее, чем это необходимо). В результате при наступлении подъема восстановление компании обходится дороже, чем 
могло бы быть.
Наш подход преследует две основные цели, исходя из которых 
и разработана последовательность действий. Это прежде всего стабилизация бизнеса, защита его от риска потерь и обеспечение ликвидности, необходимой для успешного выхода из кризиса. Только 
после этого можно переходить к поиску способов получения от кризиса выгоды в долгосрочной перспективе, в том числе и используя 
ошибки менее сообразительных конкурентов.
У одних компаний результатом этого процесса может стать программа немедленных действий, представляющая собой турбоверсию 
обычной деятельности. Другие могут обнаружить, что единственный 
выход —  это решительная реструктуризация и смена курса.

Что вам угрожает?

Первый шаг, который должна предпринять компания в сложных экономических условиях —  особенно при угрозе их дальнейшего ухудшения, —  это системная оценка уязвимых мест на уровне всей компании и ее подразделений.

Рассмотрим несколько сценариев
В процессе углубления экономического кризиса набросайте хотя бы 
три сценария с разной продолжительностью и серьезностью событий —  умеренного спада, более серьезной рецессии и полноценной депрессии. На основании данных и анализа прикиньте, какой 
из сценариев наиболее вероятен для вашей отрасли и вашего бизнеса. Например, в случае нынешнего спада мировой экономики 



КАК ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ В ПЕРИОД СПАДА

с самого начала имелись свидетельства того, что он отличается 
от происходившего ранее. Уже в самом начале потери банков были 
больше, чем во время прошлых финансовых катастроф, включая 
американский ссудо- сберегательный кризис (1986–1995 годов), 
японский банковский кризис (1990–1999 годов) и азиатский финансовый кризис (1998–1999 годов). Кроме того, когда в экономике 
только начался застой, размер потребительской и корпоративной 
задолженности, составлявшей в США около 380% ВВП (почти в два 
с половиной раза больше значения в начале Великой депрессии), 
уже указывал на то, что период экономической нестабильности 
будет продолжительным.
Затем определите, чем именно каждый из сценариев может обернуться для вашего бизнеса. В какой мере ограниченная способность 
потребителей к заимствованию снизит спрос на вашу продукцию? 
Станут ли даже кредитоспособные граждане с меньшей охотой заимствовать из-за неуверенности в завтрашнем дне и снижения цены 
активов? Повлияет ли падение спроса на вашу способность обеспечивать краткосрочное финансирование и возникнут ли у вас трудности с привлечением капитала из-за вялости фондовых рынков? 
И даже если вы не потеряете возможность оперировать на фондовом и долговом рынках, не вырастет ли стоимость привлечения 
капитала из-за повышения стоимости заимствований и требований к доходности?

Идея вкратце

Многие компании оказываются не в состоянии увидеть возможности, кроющиеся в экономическом спаде.

Чтобы воспользоваться этими возможностями, вначале нужно провести быструю, 
но тщательную оценку своих уязвимых 
мест, а затем решительно переходить 
к их устранению.

Это позволит вам не упустить будущие 
источники конкурентного преимущества, связанные с активным инвестированием в разработку продуктов или с поглощениями.



ДЭВИД РОДС, ДЭНИЕЛ СТЕЛТЕР

Оцените последствия количественно
Смоделируйте каждый из этих сценариев, чтобы оценить финансовые результаты на основе таких показателей, как объем продаж, 
цены и переменные издержки. Начните с наихудшего варианта развития событий. Например, как повлияет на ваши общие финансовые 

Идея на практике

Прежде чем пытаться использовать возможности, предоставляемые рецессией, 
необходимо оценить и минимизировать 
слабости компании. Авторы предлагают 
составить примерно следующий чек-лист.

Основные финансовые 
показатели

Ключом к выживанию и процветанию 
в трудные времена, когда денег для выполнения существующих обязательств и капитала для вложений в будущее мало, является ликвидность. Поэтому вам нужно…

Отслеживать и максимизировать 
денежную позицию
 
Подсчитайте ожидаемый приток и отток денежных средств.
 
Составляйте скользящий недельный 
или месячный кассовый отчет.
 
Централизуйте или объедините денежные средства по всем подразделениям.

Жестко контролировать кредитование 
клиентов
 
Сегментируйте клиентов на основе 
кредитного риска.
 
Предлагайте финансирование только 
кредитоспособным или стратегически 
важным клиентам.
 
Оцените баланс кредитных рисков 
и маржинальной выручки.

Агрессивно управлять оборотным 
капиталом
 
Сократите материальные запасы, контролируя производство и снабжение.
 
Сократите дебиторскую задолженность, активно контролируя кредитование клиентов.

Оптимизировать финансовую 
структуру
 
Уменьшить объем долга и других обязательств.
 
Обеспечить доступ к кредитным линиям.
 
Обеспечить доступ к долевому капиталу, обратившись к нерыночным источникам, таким как государственные 
инвестиционные фонды.

Цена акций
Устойчивая по сравнению с конкурентами рыночная оценка компании очень 
важна для привлечения капитала и использования возможностей для поглощений. Поэтому вам следует…

 
проинформировать инвесторов и аналитиков о своей готовности к рецессии;
 
рассмотреть возможности выплаты 
дивидендов вместо обратного выкупа акций.