Системное мышление для руководителей: Практика решения бизнес-проблем

Editor’s Choice — 
выбор главного редактора

Системное мышление — наверное, самое важное (и одновременно 
чрезвычайно редкое) качество руководителя. Ведь работа менеджера 
заключается не просто в принятии решений, а в умении видеть 
их отдаленные последствия и понимать влияние решений на другие 
части организации, а также на ее окружение — учитывая при этом задержку по времени между действием и результатом. Системный 
подход очень сильно вправляет мозги, и как жаль, что этому не учат 
в школе! Книга Денниса Шервуда позволит закрыть этот досадный 
пробел.

Сергей Турко, 
главный редактор издательства 
«Альпина Паблишер»

Прочитав эту книгу, вы:
• поймете, почему решения, принятые без учета их влияния 
на систему в целом, не работают или работают не так, как 
вам бы хотелось;
• научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и сможете 
выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать 
максимальный эффект;
• разберетесь, как использовать системные диаграммы для 
анализа и совершенствования вашей бизнес-модели.

Dennis Sherwood

Seeing the Forest 
for the Trees

A Manager’s Guide to Applying 
Systems Thinking

Nic holas Brealey 
P u b l i s h i n g

London ∙ Boston

Деннис Шервуд

Системное 
мышление для 
руководителей

Практика решения 
бизнес-проблем

Перевод с английского

МОСКВА
2016

УДК 303.732.4; 65.012
ББК 65.291.213в7
 
Ш49

ISBN 978-5-9614-5477-2 (рус.)
ISBN 978-1-85788-311-4 (англ.)

© Dennis Sherwood, 2002. This edition of “Seeing the 
Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying 
Systems Thinking” fi rst published by Nicholas Brealey 
Publishing, London, 2002
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2016
 
Данное издание издается по лицензии Nicholas 
Brealey Publishing и The Van Lear Agency
© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»,
 
«От издателя», 2012

УДК 303.732.4; 65.012
ББК 65.291.213в7

Ш49

Шервуд Д.

Системное мышление для руководителей: Практика решения бизнес- 
проблем / Деннис Шервуд ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 
300 с.

ISBN 978-5-9614-5477-2

Бизнес-модель любой организации проще всего понять, строить и совершенствовать при 
помощи системного подхода, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. Цель любой организации — создать «круг процветания», то есть раскручивающуюся спираль роста, доходов, 
прибыли. К сожалению, часто этому мешают такие «порочные круги», как нехватка ресурсов, 
перегрузка, проблемы с качеством.
Методика построения системных диаграмм, предлагаемая автором, позволяет связать 
факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет руководителю, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно 
повысить конкурентоспособность.
Книга будет полезна прежде всего руководителям-практикам коммерческих организаций.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими 
бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Переводчик  И. Окунькова

Редактор Н. Нарциссова

Оглавление

От издателя
Подход имеет значение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Пролог
Что такое системное мышление?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Системное мышление — широкое понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Так в чем же суть системного мышления?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Взаимосвязанность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Почему следует изучать системы в целом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Инструменты системного мышления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Преимущества системного мышления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Как устроена эта книга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Часть I
КАК СПРАВИТЬСЯ СО СЛОЖНОСТЬЮ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1. СИСТЕМНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Системы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Эмерджентность и самоорганизация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Обратная связь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Системное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Продолжаем путешествие…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2. ПРОБЛЕМА БЭКОФИСА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Контекст  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Суть дела  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Изображение в виде диаграммы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Дополняем диаграмму  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
К чему приводят ошибки?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Системное мышление для руководителей

Порочный круг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Что еще влияет на возможность справляться? . . . . . . . . . . . . . . . 39
А как же затраты? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Чего-то не хватает…  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Вернемся к здравому смыслу  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3. ТВОРЧЕСТВО, КАЧЕСТВО И СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ. . . . . . . 47
История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Контекст  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Картинка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Еще один порочный круг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Что следует сделать?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Кто прав?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Выбор стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Часть II
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4. ПЕТЛИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Главенствующая роль петель обратной связи . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Усиливающие петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
Уравновешивающие петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Свободные звенья, границы и реальные системы. . . . . . . . . . . . . . . 63
Видов связи всего два — П и O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Усиливающая или уравновешивающая петля?. . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Два основополагающих строительных элемента . . . . . . . . . . . . . . 67
Важность языка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Все ли связи всегда ведут себя как П или О?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
П и О, которые работают только в одном направлении  . . . . . . 70
Заключительная мысль. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5. ДВИГАТЕЛИ РОСТА И УПАДКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Порочные круги и круги процветания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Порочный круг и круг процветания
действительно имеют одинаковую структуру . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Стимулятор роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Схемы роста. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Экспоненциальный рост становится очень быстрым  . . . . . . . . . 85
Явные и неявные свободные звенья  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Расцвет и крах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Усиливающие петли могут соединяться  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Оглавление

6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И ВЫБОР ЦЕЛЕЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Более подробно
об уравновешивающих петлях  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Уравновешивающие петли в бизнесе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Уравновешивающие петли часто соединяются . . . . . . . . . . . . . . . 114
Уравновешивающие петли и задержки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Каково определение отклонения?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Время на размышление  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

7. КАК РИСОВАТЬ ДИАГРАММЫ ЦИКЛИЧНОЙ 
ПРИЧИННОСТИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Правило 1: определите границы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Правило 2: начните с интересного  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Правило 3: спросите «Что движет этот элемент?»
и «Что движет этим элементом?»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Правило 4: не перегружайте диаграмму . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Правило 5: используйте существительные, а не глаголы  . . . . . 131
Правило 6: не употребляйте такие термины, как «рост» 
или «снижение»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Правило 7: не бойтесь необычных элементов . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Правило 8: указывайте типы связей П и О по ходу 
составления диаграммы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Правило 9: не останавливайтесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Правило 10: хорошая диаграмма должна
выглядеть реалистичной  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Правило 11: не влюбляйтесь в свои диаграммы!  . . . . . . . . . . . . . . 136
Правило 12: не бывает «законченных» диаграмм  . . . . . . . . . . . . . 136

Часть III
ПРИМЕНЕНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

8. СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Экспоненциальный рост не бесконечен  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Борьба с ограничениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Рост городского населения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Не жмите на педали сильнее, а уменьшите торможение  . . . . . 162

9. РЕШЕНИЯ, КОМАНДНАЯ РАБОТА И ЛИДЕРСТВО  . . . . . . . . . . . 165
Проблема талантов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Но ведь это очевидно!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Ментальные модели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Командная работа. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт  . . . . . . . . . 184

Системное мышление для руководителей

10. РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ И СТРАТЕГИЯ . . . . . . . 197
Рычаги воздействия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Результаты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Как связаны между собой рычаги и результаты?. . . . . . . . . . . . . 200
Рычаги, результаты и системное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Рычаги, результаты и петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Соединяем петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Последняя связь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
А что другие рычаги?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Общая модель бизнеса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Общая картина  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Стимулирование амбиций,
проницательности и воображения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Как разбудить творческую мысль. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Вернемся к рычагам и результатам  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Часть IV
КАК СОЗДАТЬ «ЛАБОРАТОРИЮ БУДУЩЕГО» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

11. УСКОРЕНИЕ ВАШЕГО СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ. . . . . . . . . . 233
Системная динамика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Системная динамика и таблицы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Запасы и потоки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Запасы и потоки в бизнесе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Еще две объединяющие концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Диаграммы цикличной причинности и диаграммы запасов 
и потоков  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Моделирование в ithink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

12. МОДЕЛИРОВАНИЕ РОСТА БИЗНЕСА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Пример из бизнеса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Модели для получения ответов и обучения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Управление комплексом маркетинга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Какую политику вы бы выбрали для оптимизации бизнеса?  . . . 282
Идеально ли соотношение 80:20?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Эпилог
Мы справились с проблемой сложности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Веб-сайты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

От издателя

Подход имеет значение

Важнейшее условие успеха в бизнесе — не только талант и упорный 
труд, но и постоянные интеллектуальные усилия. Нельзя, конечно, 
сбрасывать со счетов озарения, да и счастливый случай приходит на выручку, но все это случается нечасто, а вот шевелить мозгами приходится постоянно — и мелкому предпринимателю, и руководителю крупной 
компании.
Но шевелить мозгами — дело не простое. Часто мы только думаем, 
что думаем, а на самом деле принимаем произвольно возникающие 
в голове связи за логические, на основании неверных посылок делаем 
ложные заключения, а то и подгоняем факты таким образом, чтобы 
получить желаемый вывод. Между тем мыслительный процесс требует 
использования соответствующего инструментария и техник, особенно 
если приходится осмысливать сегодняшнюю сложную, мгновенно 
и непред сказуемо меняющуюся реальность.
В этой ситуации на выручку приходит системный подход, которому 
и посвящена книга Денниса Шервуда. Физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, ныне он занимается консалтингом и является владельцем компании The Silver Bullet Machine Manufacturing 
Com pany Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях.
Суть системного мышления по Шервуду — широкий, целостный 
взгляд на проблему. Известно, что многие системы демонстрируют 
свойства, не присущие какой-либо из их частей. Поэтому изучение отдельных составляющих, каким бы исчерпывающим оно ни было, не позволяет выявить определяющие характеристики системы. Автор приводит хороший пример: любому спортивному менеджеру или болельщику известно, что, даже досконально зная качества отдельных 
игроков, все-таки невозможно предсказать поведение команды. Более 

Системное мышление для руководителей

того, увлечение изучением отдельных частей может привести к разрушению самой системы. Ссылаясь на Питера Сенге и его книгу «Пятая 
дисциплина», автор напоминает: разрезав слона пополам, двух слонят 
не получишь. Отлично работающая «система слона» превратится в набор неработающих мертвых подсистем. Преимущества же системного 
подхода Шервуд поясняет на примере моделирования мирового производства молока, который можно найти в руководстве по использованию 
программы ithink. Традиционный метод расчетов требует знания множества показателей: площади пастбищных угодий, поголовья крупного 
рогатого скота разных пород, удоев и т. д. При системном же подходе 
достаточно просто умножить общее количество коров в мире на среднегодовой удой на одну корову.
Иными словами, широта взгляда достигается не за счет невнимания 
к деталям или противопоставления крупного плана мелкому, а за счет 
умения в контексте правильно выбранной детали «видеть лес за деревьями». Только такой подход позволяет принимать эффективные, 
здравые и мудрые решения. Более того, он стимулирует воображение, 
пробуждает творческое мышление, помогает придумывать новые удивительные вещи. Ведь творческий подход и инновации в бизнесе никогда не возникают на пустом месте, из ничего, — они рождаются там, 
куда вложено немало усилий, в том числе интеллектуальных.
Системный подход отнюдь не противоречит здравому смыслу. Напротив, он реалистичен и практичен. Но как применять его, не увлекаясь бесплодным умствованием, пустыми рассуждениями на тему 
«взгляд и нечто»? На помощь приходит инструментарий, подробно, 
со множеством примеров из разных областей бизнеса, описанный автором. Это и диаграммы цикличной причинности, в которых сложные 
системы рассматриваются как цепочки причинно-следственных связей, и компьютерные модели динамических систем, позволяющие 
анализировать поведение сложных систем во времени, и «высший 
пилотаж» системного подхода к управлению бизнес-структурами — 
системный инжиниринг и кибернетика менеджмента.
Особое внимание автор уделяет проблемам разработки стратегии 
бизнеса, то есть определению параметров рычагов, используемых для 
достижения желаемых результатов. Ведь, как пишет автор, горькая 
правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты (показатели 
деятельности) компании: на продажи, прибыль, настроение сотрудников, цену акций. Его действия (рычаги, которые он переключает) влияют на результаты лишь косвенно, через сложные причинно-следственные связи. Единственное, что может сделать руководитель, — это