Системное мышление для руководителей: Практика решения бизнес-проблем

Editor’s Choice — 
выбор главного редактора

Системное мышление — наверное, самое важное (и одновременно 
чрезвычайно редкое) качество руководителя. Ведь работа менеджера 
заключается не просто в принятии решений, а в умении видеть 
их отдаленные последствия и понимать влияние решений на другие 
части организации, а также на ее окружение — учитывая при этом задержку 
по времени между действием и результатом. Системный 
подход очень сильно вправляет мозги, и как жаль, что этому не учат 
в школе! Книга Денниса Шервуда позволит закрыть этот досадный 
пробел.

Сергей Турко, 
главный редактор издательства 
«Альпина Паблишер»

Прочитав эту книгу, вы:
• поймете, почему решения, принятые без учета их влияния 
на систему в целом, не работают или работают не так, как 
вам бы хотелось;
• научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим 
воздействием и реальным эффектом и сможете 
выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать 
максимальный эффект;
• разберетесь, как использовать системные диаграммы для 
анализа и совершенствования вашей бизнес-модели.

Dennis Sherwood

Seeing the Forest 
for the Trees

A Manager’s Guide to Applying 
Systems Thinking

Nic holas Brealey 
P u b l i s h i n g

London ∙ Boston

Деннис Шервуд

Системное 
мышление для 
руководителей

Практика решения 
бизнес-проблем

Перевод с английского

МОСКВА
2016

УДК 303.732.4; 65.012
ББК 65.291.213в7
 
Ш49

ISBN 978-5-9614-5477-2 (рус.)
ISBN 978-1-85788-311-4 (англ.)

© Dennis Sherwood, 2002. This edition of “Seeing the 
Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying 
Systems Thinking” fi rst published by Nicholas Brealey 
Publishing, London, 2002
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2016
 
Данное издание издается по лицензии Nicholas 
Brealey Publishing и The Van Lear Agency
© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»,
 
«От издателя», 2012

УДК 303.732.4; 65.012
ББК 65.291.213в7

Ш49

Шервуд Д.

Системное мышление для руководителей: Практика решения бизнес- 
проблем / Деннис Шервуд ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 
300 с.

ISBN 978-5-9614-5477-2

Бизнес-модель любой организации проще всего понять, строить и совершенствовать при 
помощи системного подхода, который рассматривает организацию как единое целое и изучает 
причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. Цель любой организации — 
создать «круг процветания», то есть раскручивающуюся спираль роста, доходов, 
прибыли. К сожалению, часто этому мешают такие «порочные круги», как нехватка ресурсов, 
перегрузка, проблемы с качеством.
Методика построения системных диаграмм, предлагаемая автором, позволяет связать 
факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет 
руководителю, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно 
повысить конкурентоспособность.
Книга будет полезна прежде всего руководителям-практикам коммерческих организаций.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими 
бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Переводчик  И. Окунькова

Редактор Н. Нарциссова

Оглавление

От издателя
Подход имеет значение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Пролог
Что такое системное мышление?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Системное мышление — широкое понятие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Так в чем же суть системного мышления?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Взаимосвязанность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Почему следует изучать системы в целом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Инструменты системного мышления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Преимущества системного мышления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Как устроена эта книга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Часть I
КАК СПРАВИТЬСЯ СО СЛОЖНОСТЬЮ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1. СИСТЕМНАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Системы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Эмерджентность и самоорганизация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Обратная связь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Системное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Продолжаем путешествие…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2. ПРОБЛЕМА БЭКОФИСА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Контекст  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Суть дела  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Изображение в виде диаграммы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Дополняем диаграмму  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
К чему приводят ошибки?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Системное мышление для руководителей

Порочный круг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Что еще влияет на возможность справляться? . . . . . . . . . . . . . . . 39
А как же затраты? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Чего-то не хватает…  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Вернемся к здравому смыслу  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3. ТВОРЧЕСТВО, КАЧЕСТВО И СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ. . . . . . . 47
История . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Контекст  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Картинка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Еще один порочный круг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Что следует сделать?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Кто прав?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Выбор стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Часть II
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4. ПЕТЛИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Главенствующая роль петель обратной связи . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Усиливающие петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
Уравновешивающие петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Свободные звенья, границы и реальные системы. . . . . . . . . . . . . . . 63
Видов связи всего два — П и O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Усиливающая или уравновешивающая петля?. . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Два основополагающих строительных элемента . . . . . . . . . . . . . . 67
Важность языка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Все ли связи всегда ведут себя как П или О?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
П и О, которые работают только в одном направлении  . . . . . . 70
Заключительная мысль. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5. ДВИГАТЕЛИ РОСТА И УПАДКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Порочные круги и круги процветания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Порочный круг и круг процветания
действительно имеют одинаковую структуру . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Стимулятор роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Схемы роста. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Экспоненциальный рост становится очень быстрым  . . . . . . . . . 85
Явные и неявные свободные звенья  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Расцвет и крах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Усиливающие петли могут соединяться  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Оглавление

6. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И ВЫБОР ЦЕЛЕЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Более подробно
об уравновешивающих петлях  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Уравновешивающие петли в бизнесе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Уравновешивающие петли часто соединяются . . . . . . . . . . . . . . . 114
Уравновешивающие петли и задержки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Каково определение отклонения?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Время на размышление  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

7. КАК РИСОВАТЬ ДИАГРАММЫ ЦИКЛИЧНОЙ 
ПРИЧИННОСТИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Правило 1: определите границы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Правило 2: начните с интересного  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Правило 3: спросите «Что движет этот элемент?»
и «Что движет этим элементом?»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Правило 4: не перегружайте диаграмму . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Правило 5: используйте существительные, а не глаголы  . . . . . 131
Правило 6: не употребляйте такие термины, как «рост» 
или «снижение»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Правило 7: не бойтесь необычных элементов . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Правило 8: указывайте типы связей П и О по ходу 
составления диаграммы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Правило 9: не останавливайтесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Правило 10: хорошая диаграмма должна
выглядеть реалистичной  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Правило 11: не влюбляйтесь в свои диаграммы!  . . . . . . . . . . . . . . 136
Правило 12: не бывает «законченных» диаграмм  . . . . . . . . . . . . . 136

Часть III
ПРИМЕНЕНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

8. СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Экспоненциальный рост не бесконечен  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Борьба с ограничениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Рост городского населения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Не жмите на педали сильнее, а уменьшите торможение  . . . . . 162

9. РЕШЕНИЯ, КОМАНДНАЯ РАБОТА И ЛИДЕРСТВО  . . . . . . . . . . . 165
Проблема талантов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Но ведь это очевидно!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Ментальные модели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Командная работа. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Аутсорсинг, партнерство и пограничный конфликт  . . . . . . . . . 184

Системное мышление для руководителей

10. РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ И СТРАТЕГИЯ . . . . . . . 197
Рычаги воздействия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Результаты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Как связаны между собой рычаги и результаты?. . . . . . . . . . . . . 200
Рычаги, результаты и системное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Рычаги, результаты и петли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Соединяем петли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Последняя связь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
А что другие рычаги?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Общая модель бизнеса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Общая картина  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Стимулирование амбиций,
проницательности и воображения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Как разбудить творческую мысль. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Вернемся к рычагам и результатам  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

Часть IV
КАК СОЗДАТЬ «ЛАБОРАТОРИЮ БУДУЩЕГО» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

11. УСКОРЕНИЕ ВАШЕГО СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ. . . . . . . . . . 233
Системная динамика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Системная динамика и таблицы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Запасы и потоки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Запасы и потоки в бизнесе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Еще две объединяющие концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Диаграммы цикличной причинности и диаграммы запасов 
и потоков  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Моделирование в ithink. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

12. МОДЕЛИРОВАНИЕ РОСТА БИЗНЕСА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Пример из бизнеса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Нечеткие переменные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Модели для получения ответов и обучения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Управление комплексом маркетинга  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Какую политику вы бы выбрали для оптимизации бизнеса?  . . . 282
Идеально ли соотношение 80:20?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Эпилог
Мы справились с проблемой сложности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Веб-сайты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

От издателя

Подход имеет значение

Важнейшее условие успеха в бизнесе — не только талант и упорный 
труд, но и постоянные интеллектуальные усилия. Нельзя, конечно, 
сбрасывать со счетов озарения, да и счастливый случай приходит на выручку, 
но все это случается нечасто, а вот шевелить мозгами приходится 
постоянно — и мелкому предпринимателю, и руководителю крупной 
компании.
Но шевелить мозгами — дело не простое. Часто мы только думаем, 
что думаем, а на самом деле принимаем произвольно возникающие 
в голове связи за логические, на основании неверных посылок делаем 
ложные заключения, а то и подгоняем факты таким образом, чтобы 
получить желаемый вывод. Между тем мыслительный процесс требует 
использования соответствующего инструментария и техник, особенно 
если приходится осмысливать сегодняшнюю сложную, мгновенно 
и непред сказуемо меняющуюся реальность.
В этой ситуации на выручку приходит системный подход, которому 
и посвящена книга Денниса Шервуда. Физик, биофизик, биолог и экономист 
по образованию, ныне он занимается консалтингом и является 
владельцем компании The Silver Bullet Machine Manufacturing 
Com pany Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода 
и инновационного процесса в организациях.
Суть системного мышления по Шервуду — широкий, целостный 
взгляд на проблему. Известно, что многие системы демонстрируют 
свойства, не присущие какой-либо из их частей. Поэтому изучение отдельных 
составляющих, каким бы исчерпывающим оно ни было, не позволяет 
выявить определяющие характеристики системы. Автор приводит 
хороший пример: любому спортивному менеджеру или болельщику 
известно, что, даже досконально зная качества отдельных 
игроков, все-таки невозможно предсказать поведение команды. Более 

Системное мышление для руководителей

того, увлечение изучением отдельных частей может привести к разрушению 
самой системы. Ссылаясь на Питера Сенге и его книгу «Пятая 
дисциплина», автор напоминает: разрезав слона пополам, двух слонят 
не получишь. Отлично работающая «система слона» превратится в набор 
неработающих мертвых подсистем. Преимущества же системного 
подхода Шервуд поясняет на примере моделирования мирового производства 
молока, который можно найти в руководстве по использованию 
программы ithink. Традиционный метод расчетов требует знания множества 
показателей: площади пастбищных угодий, поголовья крупного 
рогатого скота разных пород, удоев и т. д. При системном же подходе 
достаточно просто умножить общее количество коров в мире на среднегодовой 
удой на одну корову.
Иными словами, широта взгляда достигается не за счет невнимания 
к деталям или противопоставления крупного плана мелкому, а за счет 
умения в контексте правильно выбранной детали «видеть лес за деревьями». 
Только такой подход позволяет принимать эффективные, 
здравые и мудрые решения. Более того, он стимулирует воображение, 
пробуждает творческое мышление, помогает придумывать новые удивительные 
вещи. Ведь творческий подход и инновации в бизнесе никогда 
не возникают на пустом месте, из ничего, — они рождаются там, 
куда вложено немало усилий, в том числе интеллектуальных.
Системный подход отнюдь не противоречит здравому смыслу. Напротив, 
он реалистичен и практичен. Но как применять его, не увлекаясь 
бесплодным умствованием, пустыми рассуждениями на тему 
«взгляд и нечто»? На помощь приходит инструментарий, подробно, 
со множеством примеров из разных областей бизнеса, описанный автором. 
Это и диаграммы цикличной причинности, в которых сложные 
системы рассматриваются как цепочки причинно-следственных связей, 
и компьютерные модели динамических систем, позволяющие 
анализировать поведение сложных систем во времени, и «высший 
пилотаж» системного подхода к управлению бизнес-структурами — 
системный инжиниринг и кибернетика менеджмента.
Особое внимание автор уделяет проблемам разработки стратегии 
бизнеса, то есть определению параметров рычагов, используемых для 
достижения желаемых результатов. Ведь, как пишет автор, горькая 
правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять 
действия, которые напрямую повлияют на результаты (показатели 
деятельности) компании: на продажи, прибыль, настроение сотрудников, 
цену акций. Его действия (рычаги, которые он переключает) влияют 
на результаты лишь косвенно, через сложные причинно-следственные 
связи. Единственное, что может сделать руководитель, — это 

От издателя. Подход имеет значение

управлять рычагами: решать, каковы будут планируемые параметры, 
и действовать так, чтобы привести в соответствие с ними параметры 
существующие.
Системный подход и прост, и сложен, как сама жизнь. Реальность 
постоянно усложняет системы и подбрасывает все новые причинно-
следственные связи. Но одно из 12 «золотых правил» построения диаграмм 
цикличной причинности по Шервуду гласит: законченных диаграмм 
не бывает. Системный подход всегда открыт для анализа поведения 
новых «переменных». В общем, жизнь, пишет автор, — сложная 
штука, но со сложностями можно совладать, не упустив главного. 
Для этого и существует системный подход.

Пролог

Что такое 
системное мышление?

Системное мышление — широкое понятие

Эта книга — о системном мышлении. Системное мышление — широкое 
понятие, с помощью которого вы можете осознать сложность окружающего 
мира и совладать с нею. Эта сложность не исчезнет, стоит нам 
захотеть, но если взглянуть на мир правильно и обладать достаточной 
уверенностью, чтобы не испугаться ее, то мы вполне в состоянии справиться 
с нею.
Суть системного мышления заключается в том, что со сложными 
проблемами лучше всего бороться, опираясь на целостное видение. 
Только такой широкий взгляд помогает избежать опасностей замкнутого 
мышления, при котором временное решение проблемы «здесь» 
просто отодвигает ее «туда», а также организационной близорукости, 
при которой, решив проблему «сейчас», мы получаем куда более серьезные 
проблемы «потом». Однако широта взгляда достигается 
не за счет невнимания к деталям. Не идет речь и о противопоставлении 
крупного плана мелкому. Скорее мы говорим о широком взгляде 
на вещи в контексте правильно выбранной детали, или о том, как 
«увидеть лес за деревьями».
Именно это позволяет принимать более эффективные, здравые 
и мудрые решения. Более эффективные, потому что они возникают 
в результате рассмотрения проблемы в комплексе, во всей ее сложности. 
Более здравые, потому что они принимаются при полном понимании 
их последствий, когда возникновение непредвиденных осложнений 
просто невозможно. Наконец, более мудрые, потому что они 
выдерживают самую трудную проверку — временем. Работаете ли вы 
в коммерческой или некоммерческой организации, более эффективные 

Системное мышление для руководителей

решения означают более эффективное ведение дел в самом широком 
смысле слова.
Чтобы достичь этого результата, вам необходимы две вещи:


 готовность встретиться с проблемой сложности лицом к лицу;


 уверенное использование инструментов системного мышления, 
позволяющих понять, описать и изучить сложность окружающего 
мира.

А вот как вам поможет эта книга:


 она убедит вас в том, что барьер сложности преодолим, и вселит 
в вас уверенность;


 она погрузит вас в глубины системного мышления, и вы научитесь 
самостоятельно применять его инструменты и методы.

Так в чем же суть
системного мышления?

Возможно, вы уже знакомы с системным мышлением, особенно если 
читали бестселлеры Питера Сенге «Пятая дисциплина»1 или Ари де 
Гиуса «Живая компания»2 либо если вам повезло присутствовать на одной 
из их конференций или прослушать курс системного мышления 
в школе бизнеса. В таком случае эта книга расширит ваши знания. Вам 
наверняка понравится множество примеров, взятых из моей 15-летней 
практики применения системного мышления, в которых рассматриваются 
такие проблемы, как управление бэк-офисом, ведение переговоров 
и привлечение третьих сторон, а также формирование стратегии 
ведения бизнеса.
Надеюсь, что тем, кто раньше не сталкивался с системным мышлением, 
эти примеры тоже будут интересны и полезны. Кроме того, 
в этой книге вы найдете все необходимое для понимания инструментов 
и методов системного мышления.
Но позвольте мне прежде всего объяснить этот термин: «системное 
мышление». На первый взгляд он сбивает с толку. Слово «системный» 
часто относится к информационным технологиям, а «мышление» предполагает 
нечто заумное. Однако я употребляю слово «системный» 
в значении «состоящий из связанных единиц», составляющих систему 

1 Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика обучающейся организации. — 
М.: Олимп-Бизнес, 2009.

2 Де Гиус А. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. — 
СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.