Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат

Жесткий 
менеджмент

Заставьте людей 
работать на результат

Dan Kennedy

No B.S. Ruthless 
Management 
of People & Profi ts

No Holds Barred, 
Kick Butt, Take No Prisoners Guide 
to Really Getting Rich

Entrepreneur Press

2nd edition

Москва
2018

Дэн Кеннеди

Жесткий 
менеджмент

Заставьте людей 
работать на результат

Перевод с английского

Новое издание, дополненное и переработанное

УДК 658.5.011
ББК 65.291.21
 
К35

ISBN 978-5-9614-6524-2 (рус.)
ISBN 978-1-59918-540-8 (англ.)

© Entrepreneur Media Inc., 2014
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2018
Опубликовано по лицензии Entrepreneur Media, Inc. 
dba Entrepreneur Press

УДК 658.5.011
ББК 65.291.21

Кеннеди Д.

Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат / 
Дэн Кеннеди ; Пер. с англ., доп. и перераб. — М. : Альпина Паблишер, 
2018. — 332 с.

ISBN 978-5-9614-6524-2

Новое издание супербестселлера Дэна Кеннеди — как ледяной душ для 
руководителя, чей мозг затуманен политкорректностью и разными управленческими теориями.
Автор призывает еще прагматичнее относиться к сотрудникам, реальнее 
оценивать издержки компании и быть еще более решительными в кадровых 
вопросах, чем прежде. Времена меняются, конкуренция растет, и вы просто 
не можете позволить себе оставаться мягкосердечным боссом, который жалеет 
каждого сорвавшего дедлайн менеджера.
Руководители обязаны устанавливать четкие правила, цели и условия 
работы, жестко отслеживать выполнение плана и рациональное использование рабочего времени всеми сотрудниками.
В этом Кеннеди уверен на 100 %. И подкрепляет свою уверенность конкретными, иногда довольно радикальными советами по реализации новой стратегии работы на результат.

К35

Все права защищены. Никакая часть этой книги не 
может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Перевод Дмитрия Глоба-Михайленко, Павла Миронова

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

ГЛАВА 1
Канцелярит — это мы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

ГЛАВА 2
Истинная природа отношений работник — наниматель . . . . . . . 23

ГЛАВА 3
Список Шелби. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

ГЛАВА 4
Синдром Вилли Ломана поражает менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . 35

ГЛАВА 5
Программа  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

ГЛАВА 6
Случайные и ошибочные действия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

ГЛАВА 7
Как контролировать ваш бизнес и вашу жизнь  . . . . . . . . . . . . . . . . 49

ГЛАВА 8
Почему аттестация персонала — отстой  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

ГЛАВА 9
Внедрение сис темы клиентского сервиса..., позволяющей 
удерживать и привлекать потребителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

ГЛАВА 10
Два самых важных управленческих решения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

ГЛАВА 11
В неправильном месте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ГЛАВА 12
Захромают ВСЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

ГЛАВА 13
Худшее число в бизнесе...   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

ГЛАВА 14
Нанимай медленно, увольняй быстро . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

ГЛАВА 15
Лидерство как дутая ценность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

ГЛАВА 16
Маркетинг — господин, остальные — слуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

ГЛАВА 17
Берегитесь крохоборов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

ГЛАВА 18
Мыши в пляс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

ГЛАВА 19
Вышла курнуть  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

ГЛАВА 20
Телефонная сис тема оповещения Holiday Inn  . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

ГЛАВА 21
Воры как мы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

ГЛАВА 22
Разбитые окна, разрушенный бизнес  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

ГЛАВА 23
С другой стороны, уже хорошо — уже хорошо  . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

ГЛАВА 24
«Но мой бизнес совсем не такой…»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

ГЛАВА 25
Как сделать каждое рабочее место центром прибыли. . . . . . . . . 203

ГЛАВА 26
Создавайте хорошие рабочие места, чтобы больше требовать 
от работников (и быстрее их увольнять)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Содержание

ГЛАВА 27
Исключение из правил . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

ГЛАВА 28
К черту справедливость! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

ГЛАВА 29
Трофеи забирает победитель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

ГЛАВА 30
Когда бонусы обязательны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

ГЛАВА 31
«Комфортное» рабочее место или продуктивное?  . . . . . . . . . . . . . 221

ГЛАВА 32
Нанимайте толстокожих . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

ГЛАВА 33
Управление процессом продаж  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

ГЛАВА 34
Как увеличить ценность продажников и маркетологов. . . . . . . 239

ГЛАВА 35
Три стратегии для управления продавцами..., 
обеспечивающие максимальные результаты . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

ГЛАВА 36
Секретная миссия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

ГЛАВА 37
Жесткий менеджмент молвы и славы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

ГЛАВА 38
Симуляция плодотворной деятельности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

ГЛАВА 39
Императив скорости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

ГЛАВА 40
Вы — «фанатик контроля»?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

ГЛАВА 41
Как они должны с вами общаться . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ГЛАВА 42
Как проводить совещания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

ГЛАВА 43
Дружелюбны, пока их кормишь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293

ГЛАВА 44
Я этого не смогу, потому что...   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

ГЛАВА 45
Но что же такое «прибыль»?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

ГЛАВА 46
Управление по цифрам (нужные числа). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

ГЛАВА 47
Как сделать деньги на эпохе безнаказанной массовой 
некомпетентности... и на грядущей чудовищной рецессии  . . . . 315

ГЛАВА 48
В ближайшие 12 месяцев. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

ГЛАВА 49
Круги поддержки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

ОБ АВТОРЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331

ПРЕДИСЛОВИЕ

Кое-что новенькое — 
поговорим напрямую

Что же на самом деле нужно для того, чтобы повысить продуктивность людей и за счет этого добиться максимальной прибыли 
и построить успешный бизнес?
С момента выхода первого издания этой книги мы все узнали много 
нового о некоторых небезызвестных предпринимателях, выстроивших 
и возглавивших гигантские корпорации, оставаясь при этом чрезвычайно 
жесткими и, я бы сказал, безжалостными менеджерами. Идеальный пример таких менеджеров — Стив Джобс и Джефф Безос, известные своей 
суровостью, жесткостью, нетерпимостью к некомпетентности, непостоянством, готовностью публично раскритиковать работу любого руководителя, а также насаждением автократических правил и дисциплины 
и подходом в стиле «делай по-моему или иди восвояси». Придерживаясь 
этого стиля в руководстве, им удалось выстроить две из самых успешных 
и дорогостоящих корпораций в мире. Теоретики утверждают, что они 
добились успеха вопреки своей политике. Я же настаиваю на том, что 
именно это и привело их к успеху. Вместо них вы можете представить себе 
Дональда Трампа. Мне лично доводилось дважды наблюдать за тем, как 
он обрушивал свою ярость на разочаровавших его сотрудников. А если 
вы вернетесь в прошлое и внимательно изучите биографию Уолта Диснея, 
то обнаружите парня, частенько устраивавшего для своих подчиненных 
самое несчастливое место работы на Земле. Уолт имел диктаторские замашки, был склонен к конфронтации и чрезмерной требовательности. 
Он ненавидел, когда ему говорили «нет», и часто испытывал приступы 
гнева. Парки Disney до сих пор управляются железной рукой, с жесткими правилами и дисциплиной для сотрудников, а также немедленным 
увольнением тех, кто неспособен точно соответствовать требованиям.
Если вы читаете эту книгу, которая предшествовала появлению большинства других книг о Джобсе (в том числе прекрасной биографии Уолтера Айзексона «Стив Джобс»1 и первой глубокой книги Брэда Стоуна 

1 
Айзексон У. Стив Джобс. — М.: АСТ, Corpus, 2015.

ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

об Amazon и Джеффе Безосе «The Everything Store: Джефф Безос и эра 
Amazon»1), то прочитайте и их, и вы заметите у этих людей немало сходных черт. Невмешательство — это не их метод.
Я должен начать с признания: у меня только одна сотрудница, 
и она сидит в офисе за тысячи миль отсюда, где я никогда не бываю, чем мы оба вполне довольны. Но это счастливое обстоятельство 
ни в коем случае не дискредитирует моей книги. Не волнуйтесь, я не пустомеля-профессор, не болван, нахватавшийся аксиом личностного роста, не отставной тренер по тимбилдингу и вообще никакой не теоретик. Я весьма опытный ветеран. У меня было аж 48 сотрудников, потом, 
в течение многих лет, их было 12, потом стало 5, потом 3 и наконец 1. 
Я управлял людьми на производстве, в розничной торговле, в прямых 
продажах и в издательском бизнесе. На меня работали мои родители, 
мои братья, моя жена, моя бывшая жена, но в основном чужие люди. 
Магистры бизнеса и простые работяги на минимальном окладе. Вы поймете, когда будете читать эту книгу, что я настоящий, что я был там, где 
находитесь вы, что я говорю, исходя из болезненного опыта, а не вещаю 
с башни из слоновой кости.
У моих клиентов сотни тысяч работников. Я консультирую розничные сети размером до 1500 магазинов, компании с огромными армиями 
торговых представителей, но в основном — фирмы со штатом от 10 до 
100 человек, разных специальностей: клерки, продажники, сервисники, 
договорщики. И книгу эту я писал, зарываясь по уши в проблемы клиентов, владельцев 34 различных предприятий с годовым доходом приблизительно от миллиона до 30 миллионов долларов. Кроме того, я каждый 
год имею дело с добрым миллионом владельцев малых и средних предприятий через мою сеть консультантов и тренеров. И у всех владельцев есть общий источник головных болей, разочарований, страданий, 
недовольства и огорчений — наемные сотрудники. Тут многое можно 
списать на необоснованные ожидания и непонимание реального характера трудовых отношений. Кое в чем виноват не кто иной, как сам 
владелец, забывший о трех принципах управления сотрудниками — лидерстве, руководстве, контроле. Иные неприятности просто неизбежны 
для каждого, кто вынужден нанимать.
Клиентам я всегда говорю: «Чем меньше штат, тем лучше, идеально 
не иметь сотрудников вообще, если только это возможно». Я чувствую 
себя намного счастливее без них, также будет и у вас. Притом большинство предприятий нанимает гораздо больше необходимого. Но если 

1 
Стоун Б. The Everything Store: Джефф Безос и эра Amazon. — М.: Азбука Бизнес, 2014.