Мотивация на 100% : А где же у него кнопка?

МОТИВАЦИЯ
на 100%

А ГДЕ ЖЕ У НЕГО КНОПКА?

МОСКВА
2013

БИЗНЕС НА 100%

8-е издание

 

УДК 65.011; 658.3
ББК 65.290-2; 65.050.2
 
И20

Редактор Е. Харитонова

Иванова С.В.
Мотивация на 100% : А где же у него кнопка? / Светлана 
Иванова. — 8-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2013. — 
285 с. — (Серия «Бизнес на 100%»).

И20

В своей книге Светлана Иванова рассказывает о подходах к 
повышению эффективности работы наиболее важного ресурса 
компании — ее сотрудников.  В ней собраны и на практических 
примерах исследованы методы, которые наиболее часто используются западными и российскими компаниями. С помощью этой 
книги вы сможете сформировать систему мотивации персонала, 
оптимальную для вашей компании. Лучше усвоить и научиться 
использовать изложенный в книге материал вам помогут многочисленные практические примеры и задания, а также сквозная 
деловая игра «Виртуальный отдел».
Книга адресована в первую очередь руководителям организаций и менеджерам по персоналу, но будет интересна и более широкой аудитории — всем, кто ориентирован на профессиональный 
рост и достижение личного успеха.
УДК65.011; 658.3
ББК 65.290-2; 65.050.2

Все права защищены. Никакая часть этой книги не 
может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного 
или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru

© Иванова С.В., 2005
© ООО «Альпина Паблишер», 2013

ISBN 978-5-9614-2268-9

ISBN 978-5-9614-2268-9
ISBN 978-5-9614-1207-9 (серия)

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Глава 1. Определение индивидуальных мотиваторов
 
в ходе интервью и управленческого общения.
 
Методы определения и интерпретации
 
результатов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Глава 2. Типовые сценарии и мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Глава 3. Возможности коррекции мотивационного
 
потенциала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Глава 4. Вариативность использования
 
мотивационных факторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Глава 5. Делегирование и мотивация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Глава 6. Мотивация и проекция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Глава 7. Мотивация и ожидания. 
 
Мотивация и время  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация
 
и корпоративная культура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Глава 9. Самомотивация и ее развитие.
 
Самоменеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Мотивация на 100%
4

Глава 10. Планирование карьеры и определение
 
потенциала, значимых компетенций
 
и мотиваторов развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Глава 11. Ситуации демотивации и поиск путей
 
их преодоления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Глава 12. Дополнительные источники мотивации.
 
Мотивационные мероприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Глава 13. Виртуальный отдел. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Послесловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

ПРЕДИСЛОВИЕ

Где легче всего спрятать что-то, чтобы никто не нашел? 
На самом видном месте. 

С момента первого издания книги «Мотивация на 100 %: А где же 
у него кнопка?» прошло несколько лет, однако, активно проводя 
тренинги и общаясь с огромным количеством компаний разного 
профиля, масштаба, страны происхождения, я сталкиваюсь с одной самой частой и актуальной темой — ни при наборе, ни при 
управлении и делегировании, ни при построении системы мотивации и выборе материальных и нематериальных мотиваторов 
не используется главное правило мотивации:

СТИМУЛ 
(внешнее воздействие)
=
МОТИВАТОР
(актуальная внутренняя 
потребность человека)

А если это правило не соблюдено, то даже самые большие 
бюджеты, но потраченные «не на то», не приведут к результату. 
Если вы дрессируете дельфинов, то им надо предлагать рыбу, 
а если тигров, то мясо. Мясо не побудит к действиям дельфина, 
а рыба — тигра.
Главный результат, который получат руководители, первые 
лица и собственники, HR-менеджеры — это умение определить 
мотиваторы и увязать их с выбираемыми стимулами и стилями 
делегирования. Знание карты мотиваторов при управлении людьми — все равно как наличие карты и компаса для капитана 
корабля, никакое мастерство не приведет к оптимальному результату без этих необходимых измерений.

Мотивация на 100%
6

А в следующем году выйдет книга-продолжение, в которой вы 
сможете увидеть альтернативные, не всегда привычные подходы, 
позволяющие еще более эффективно использовать нашу карту 
эффективного бизнеса — карты мотиваторов наших сотрудников, которые благодаря эффективному использованию именно 
их карт мотиваторов превратятся из просто сотрудников в эффективный ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС, который сможет увеличить конкурентоспособность вашей компании. 

Светлана Иванова 
2011 г.

ВВЕДЕНИЕ

Ури, Ури, где же у него кнопка?
Из фильма «Приключения Электроника»

Весь сюжет вертится вокруг одного: где же та кнопка, которая заставит 
Электроника (я думаю, многие помнят этот фильм) делать то, чего от него 
хотят. На самом деле такая «кнопка» есть у каждого из нас, правда, это не 
просто «кнопка», а целая система, которая определяет, что мы чувствуем — удовлетворение или раздражение, апатию или азарт, любим мы свою 
работу или ненавидим ее. Как найти и правильно использовать эту систему 
управления? Как добиваться от людей максимальной эффективности таким 
образом, чтобы и они чувствовали удовлетворение и могли работать с большей 
отдачей? В этой книге вы найдете варианты ответов на эти вопросы.

«А зачем их мотивировать, если они и так деньги получают?» — 
этот вопрос я слышала не раз. Можно, конечно, мотивировать 
исключительно из гуманистических побуждений, но всем нам 
нужен в первую очередь реальный результат в реальном бизнесе. 
Поэтому то, о чем мы будем с вами говорить, — это инструменты 
и приемы, которые позволят добиться большего от того человеческого ресурса, которым мы располагаем. Волшебной палочки 
нет, да и мы «не волшебники, а только учимся»… Но если мы 
используем максимум разнообразных инструментов и сделаем 
это правильно, то и результаты наши будут все лучше и лучше, 
а затраты на их достижение — все меньше и меньше.
Эта книга отличается от многих других тем, что она — книгатренинг. В каждом разделе вы найдете не только теорию, приемы 
и описание тех ситуаций, в которых уже кто-то оказывался, но 
и практические задания, основанные на российской бизнес-практике. Эти задания помогут вам оценить методы и приемы, выбрать 

Мотивация на 100%
8

то, что подходит именно вам, и наработать практические навыки 
их использования. Сама структура книги определяет значительные различия в моем подходе к изложению: теория и инструменты управления описаны максимально конкретно и сухо, что 
позволяет получить информацию, что называется, «без воды». 
В описании реальных ситуаций стиль меняется: это жизнь, здесь 
есть и диалоги, и интересные подробности. Задания основаны 
опять-таки на том, с чем мне довелось столкнуться при взаимодействии со многими российскими и западными компаниями, 
большими и не очень, известными и никому не знакомыми. В конце каждого раздела вы познакомитесь с Виртуальным отделом — 
шестью сотрудниками, чьи образы взяты из реальной жизни. Вы 
поможете им стать более эффективными, просчитаете их мотиваторы, поймете, как управлять ими в целом и по отдельности, 
с учетом их индивидуальных качеств. Надеюсь, они вам понравятся, и вы останетесь довольны результатами своих управленческих решений.
Мы с вами пойдем с самого начала пути: от оценки мотивационного потенциала сотрудников, от анализа их карты мотиваторов и моделей поведения, а затем рассмотрим, как сделать так, 
чтобы сотрудники были максимально мотивированы, лояльны 
и эффективны.
Когда мы приобретаем сложную технику или оборудование,  
вместе с ними мы всегда получаем инструкцию. Если ее нет, то 
в худшем случае мы можем сломать это оборудование, а в лучшем — использовать лишь половину его функций. И только люди 
с очень хорошей интуицией смогут разобраться в этой технике 
самостоятельно. А когда к нам приходит новый сотрудник? Кто даст 
нам инструкцию по управлению им? А ведь человек сложнее самой 
сложной техники. Единственный способ добиться эффективного 
управления — самим создавать эту инструкцию, самим создавать 
систему адаптивного менеджмента, т.е. такого стиля руководства, 
который позволит добиться максимально возможного от каждого 
конкретного человека и от команды в целом. Мы вместе попытаемся научиться создавать такие инструкции и в соответствии с ними подбирать эффективные инструменты адаптивного менеджмента.
Удачи нам в этом важном деле!

ГЛАВА 1

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ МОТИВАТОРОВ 
В ХОДЕ ИНТЕРВЬЮ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО 
ОБЩЕНИЯ. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ 
И ИНТЕРПРЕТАЦИИ РЕЗУЛЬТАТОВ

Мотивация — один из важнейших и с трудом поддающихся 
изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме 
человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Для правильного понимания изложенного ниже материала остановимся на нескольких моментах:

 
✓ Мы говорим о личностных мотивах (потребностях) и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей 
в организации.
 
✓ Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не только 
материальные стимулы.
 
✓ Очень важно осознать, что в реальной жизни один и тот же 
ФАКТОР может быть использован для удовлетворения 
различных потребностей человека в зависимости от того, 
как именно он будет преподнесен.

Мотивация на 100%
10

 
✓ Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не 
могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников организации, 
поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника.
 
✓ Очень многие руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию (это опять-таки связано со 
склонностью человека к проекции), что ведет к большому 
количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, правильно оценив будущего сотрудника и его 
мотивацию в ходе интервью.
 
✓ Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием 
карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением 
личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.
 
✓ Мотиваторы — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью. В дальнейшем мы 
будем использовать термин «мотиватор» именно в этом 
значении, хотя ряд исследователей, например Герц берг, 
разделяют понятия «мотиватор» и «гигиенический фактор».
 
✓ Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным 
образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет 
не какой-то один из факторов, а их последовательность 
и приоритетность.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные 
подходы в интервьюировании и управленческом общении. Одним из этих подходов является постановка проективных вопросов.