Машина продаж: Системный подход к активным продажам

Ольга Полещук

МАШИНА 
ПРОДАЖ

CИСТЕМНЫЙ ПОДХОД 
К АКТИВНЫМ ПРОДАЖАМ

Москва
2010

ISBN 978-5-9614-1142-3
© Полещук О. С., 2009
© ООО «Альпина Паблишерз», 2010

УДК 65.011
ББК 65.291.21
 
П49

Редактор М. Суханова

Полещук О.
Машина продаж: Системный подход к активным продажам / Ольга Полещук. — М.: Альпина Паблишерз, 
2010. — 204 с.

ISBN 978-5-9614-1142-3

Любой предприниматель знает, что отдел продаж — это двигатель сложной машины под названием «компания» и его безупречная работа — залог успеха и прибыльности. Но что делать, если 
двигатель дал сбой? Ольга Полещук — опытный консультантпрактик — предлагает свой системный подход к активным продажам. Из книги вы узнаете, по каким критериям отбирать сотрудников в отдел активных продаж, чему и как их учить; как рассчитывать план для отдела, управлять его работой и контролировать 
выполнение; как грамотно продумать систему оплаты и дополнительные формы поощрения сотрудников. В приложениях к книге 
вы найдете разнообразные вспомогательные материалы — образцы 
документов, тесты, схемы, — которые наверняка будут полезны 
вам при построении системы продаж. Книга будет интересна руководителям всех уровней и предпринимателям.

УДК 65.011
ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу 
lib@nonfi ction.ru. 

П49

Содержание

ПРЕДИСЛОВИЕ ................................................................7

К ЧИТАТЕЛЮ ....................................................................9

1. ЗАПУСК СИСТЕМЫ ....................................................15

Старое и новое .........................................................15

Рабочие места ..........................................................16

Стандартная документация ..................................17

Первый месяц ..........................................................19

Обучение в процессе работы ...............................21

2. НАБОР СОТРУДНИКОВ .............................................25

Расчет времени ........................................................26

Этапы набора ...........................................................27

Объявление ..............................................................28

Ответы на звонки ...................................................31

Приглашение соискателей ....................................33

Собеседование .........................................................36

Машина продаж
4

3. ОБУЧЕНИЕ .................................................................49

Тренинг «холодного звонка» ................................50

Утренняя планерка и «полевой» тренинг ..........55

Тренинг «Проведение первой встречи» .............57

Тренинг «Работа с возражениями» .....................60

Тренинг «Переговоры о цене» ..............................68

Система внутрикорпоративного обучения .......81

4. СТАНДАРТЫ ВЕДЕНИЯ 
КОММЕРЧЕСКОЙ РАБОТЫ ........................................85

Количество звонков и встреч ...............................85

Рабочий график 
и планирование рабочего времени. ...................87

Работа с существующими клиентами ................88

Стандарты работы начальника 
отдела продаж ..........................................................89

Развитие стандартов ..............................................93

5. МАТЕРИАЛЬНОЕ И МОРАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ .....95

Схема вознаграждения ..........................................95

Премии и бонусы ....................................................98

Разработка системы сдельной оплаты ............101

Распространенные ошибки ................................108

Моральное поощрение ........................................109

6. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ ...................................111

Функции начальника отдела ..............................111

Планерки и совещания ........................................114

Содержание
5

Регламент ................................................................116

Каким не должен быть регламент .....................119

Регламент решения вопроса ..............................122

Типичные ошибки и как их избежать ..............124

Эффективность собрания ...................................125

7. РЕЗУЛЬТАТЫ ............................................................129

ПРИЛОЖЕНИЯ .............................................................136

Никакой скучной теории!
Максимум полезной и наглядной информации!
Реальные примеры успешной работы!
Только лучшие технологии, проверенные решения и новые идеи, 
которые будут работать на вас!

Предисловие

Кто бы и как бы ни ругал бизнес, в частности продажи, за пренебрежение любыми ценностями, кроме 
материальных, — эта разновидность отношений между 
людьми остается одной из самых открытых: почти все 
и почти везде преследуют свои интересы, но только 
в бизнесе этого никто не скрывает!
Часто получение желаемого связано с изъятием 
того же у оппонента. Но, как видно, правильно настроенные деловые отношения позволяют обрести выгоды 
всем участникам переговоров. Здесь мы ставим крест 
на слове «оппонент» и заменяем его на дружественное — «партнер».
Продажи — это не всегда большая дружба, но это 
точно не война! Мой собственный опыт постоянно 
указывал мне на прямую связь между этим правилом 
и величиной моего дохода от продаж. Поэтому для меня 
самым ценным в умении продавать является способность сотворить из покупателя партнера и предложить 
ему добровольно оставаться в этом образе как можно 
дольше. Желательно — вечно! Причем партнер должен 
стать ответственным, и еще — он должен принимать 
решения!
Но что делать, если некоторые покупатели с большим трудом соглашаются на партнерство и ответственность? Ответа два: 1) в поисках решения экс

Машина продаж
8

периментировать самостоятельно, и 2) занять опыт 
у тех, кто готов им поделиться и кому мы доверяем. 
Если заимствование происходит в формате тренинга, опыт и энергетика эксперта имеют определяющее 
значение.
Ольга Семеновна Полещук — бизнес-эксперт, которому я доверяю. Прежде всего потому, что в данном 
случае огромный практический опыт эксперта может 
быть адаптирован к специфике моей работы: я успешно использую полученные рекомендации. Но самое 
главное для меня здесь в том, что мои собственные сомнения в условиях тренинга находят выход в качестве 
стремления сделать что-то по-новому, решить типовые 
задачи нестандартно. А для меня, как для человека 
с зачатками творческого подхода во всем, эффективные нестандартные шаги — это основа мотивации 
в профессии.
В определенном смысле работа О. С. Полещук — это 
заправка энергией, поднимающей на движение к ранее 
недоступным профессиональным целям. Могу сказать, 
что для меня это первично и важнее тех самых материальных ценностей, с которых я начал. Я благодарю 
бизнес-эксперта не только за то, что мне отвечают 
на вопрос «как?», но и за то, что помогают не упускать 
из вида ответ на вопрос «зачем?». И пока мне нравятся 
ответы на эти вопросы, я намерен профессионально 
расти и по возможности побуждать к этому окружающих. Есть ли большее, чего можно ждать от общения 
с профессионалом?!
Виктор Грибашев,
заместитель директора по развитию компании 
«Технологии бизнес-систем»

К читателю

Только продажи приносят деньги — все остальное 
требует денег.
Многие говорят, что продажи — это искусство 
и что для продаж нужно вдохновение. Безусловно, 
они правы. Но правы и те, кто утверждает, что продажи — это каждодневный и довольно-таки однообразный труд, а главные качества продавца — аккуратность и высокая работоспособность. Опыт — такая же обязательная составляющая искусства продаж, 
как и вдохновение, а он приобретается только в ходе 
практической работы. Жаль, конечно, если продавец 
равнодушен к своему делу, — тогда он будет страдать 
от необходимости многократно повторять одно и то же 
и никогда не добьется таких результатов, каких достигают сотрудники, не просто умеющие, а по-настоящему 
любящие продавать. Тот, кто увлечен работой, не чувствует скуки, выполняя рутинные операции, а компания получает от такого продавца значительно больше, 
так что выигрывают все. Но выход на этот уровень 
невозможен без хорошего владения техническими навыками, без строгой дисциплины и четкой организации — без того, что я называю системным подходом 
к продажам.
На протяжении последних пяти лет я консультировала предприятия самых разных отраслей и направле

Машина продаж
10

ний, помогая им выстраивать эффективную систему 
продаж на основе передовых методик организации 
и управления. Суть этой системы, если говорить совсем коротко, заключается в стандартизации всей 
работы отдела продаж, причем в стандарт заложена 
высокая интенсивность работы. Стандартизация помогает решить важнейшую проблему — кадровую. 
Компания, реализовавшая системный подход, не нуждается в дефицитных специалистах по продажам (которых, замечу, не готовит ни один вуз страны), а может, 
как «Макдоналдс», набирать людей без квалификации 
и обучать их всему необходимому. От новых сотрудников требуется только готовность выполнять требования 
стандарта, а это значит — много работать и постоянно 
учиться. Проверено практикой: включенные в систему, 
такие люди начинают показывать поистине фантастические результаты.
Вот небольшой пример.
Однажды к нам обратилась компания, которая уже 
три года с большим успехом действовала на рынке. 
Она начала с одного торгового зала, через год открыла 
второй, удвоив свои обороты, а еще через год основала 
филиалы в двух близлежащих городах, и обороты вновь 
увеличились в два раза, хотя один из филиалов столкнулся с серьезной конкуренцией и устоял не без труда. 
Чтобы развитие компании не замедлялось, ее владелец задумал организовать отдел активных продаж, 
а для этого пригласил команду профессионалов. Мы — 
консультанты по продажам — должны были убедить 
сотрудников компании, что научим их, как сотворить 
чудеса, — при условии, что они согласятся работать 
столько, сколько потребуется, забыв о трудовом кодексе.
Встреча консультантов и сотрудников началась 
в десять утра и продолжалась — с одним небольшим 
перерывом на перекус — до восьми вечера. Сначала со