Всё об управлении продажами

Карина Олейник,
Светлана Иванова, 
Дмитрий Болдогоев

Всё об управлении 
продажами

3-е издание

МОСКВА
2016

УДК 658.8
ББК 65.291.33
O-53

ISBN 978-5-9614-4658-6

© Олейник К. А., Болдогоев Д. Г., 
Иванова С. В., 2009
© ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 
2014

O-53

Олейник К.
Всё об управлении продажами / Карина Олейник, Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. — 3-е изд. — М. : АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 
2016. — 331 с.

ISBN 978-5-9614-4658-6

Продажи, продажи и еще раз продажи. Это то, что волнует руководителей 
любой компании, а в период спадов и кризисов становится критически важным 
вопросом. Объем продаж — следствие качества организации бизнес-процесса. 
Правильно организованная система сбыта способна генерировать высокие 
доходы даже в период сильного спада на рынке.
Авторы книги решили уникальную задачу — представили вниманию 
читателей все аспекты построения эффективной системы сбыта: от анализа 
конъюнктуры до способов мотивации торгового персонала. Материал изобилует конкретными примерами из деятельности российских компаний 
и богат ценными советами, которые любая современная организация сможет 
успешно применить в своей системе сбыта.
Книга адресована руководителям организаций, руководителям отделов 
продаж, а также менеджерам по продажам и менеджерам по персоналу компаний, действующих в различных сферах бизнеса. 

УДК 658.8
ББК 65.291.33

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то 
ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

Редактор Ю. Быстрова

Содержание

Часть I
Управление территорией 
и маркетинговая активность (К. Олейник) ..................................... 5

Глава 1. 
Что менеджер по продажам 
 
должен знать о рынке? .....................................................7

Глава 2. 
Первичный анализ новой территории 
 
и оценка ее рыночного потенциала ............................23

Глава 3. 
Постановка менеджером начальных целей 
 
по территории .................................................................37

Глава 4. 
Расчет численности торгового персонала 
 
для территории продаж .................................................45

Глава 5. 
Как выбрать достойного коммерческого партнера 
 
(дилера, дистрибьютора) ...............................................52

Глава 6. 
Как найти и заинтересовать партнера? ......................62

Глава 7. 
АВС-анализ партнеров и клиентов .............................80

Глава 8. 
Мониторинг территории ..............................................84

Глава 9. 
Структура бизнес-плана по территории ..................125

Глава 10. Маркетинговые мероприятия, 
 
проводимые на территории .......................................129

Глава 11. Эффективная промоакция 
 
как инструмент стимулирования продаж ...............143

СОДЕРЖАНИЕ 

Часть II
Управление торговым персоналом: 
полный цикл (C. Иванова)............................................................163

Глава 12. Кто наши герои и какие они бывают .......................165

Глава 13. Компетенции коммерческого персонала .................169

Глава 14. Оценка компетенций кандидатов 
 
и сотрудников отделов продаж ..................................177

Глава 15. Подходы к мотивации сотрудников 
 
отдела продаж ................................................................194

Глава 16. Типичные зоны демотивации/ 
 
стресса торгового персонала.......................................221

Глава 17. Варианты анализа и коррекции поведения 
 
сотрудников отдела продаж........................................236

Глава 18. Развивающий процессный контроль 
 
и двойные визиты. Искусство обратной связи .......245

Приложение
Развитие и обучение торгового персонала 
(Д. Болдогоев) ....................................................................................263

Глава 19. Виды управленческого влияния ................................265

Глава 20. Развитие и обучение сотрудников коммерческих 
 
отделов ............................................................................296

Глава 21. Книга продаж как инструмент развития 
 
и обучения ......................................................................306

Глава 22. Самопрезентация, роли и имидж продажника ......324

И в заключение...  .............................................................................328

Об авторах ........................................................................................329

ЧАСТЬ I
Управление территорией 
и маркетинговая активность

Глава 1
Что менеджер по продажам 
должен знать о рынке?

Термин «менеджер по продажам» прочно вошел в наш обиход. 
В то же время само понятие «менеджмент» означает «управление». Соответственно, «менеджер по продажам» — это сотрудник, управляющий процессом продаж. Выдержка из толкового 
словаря: «Управление — это направление имеющихся ресурсов 
на достижение поставленной цели». Таким образом, продавец 
становится менеджером по продажам только тогда, когда он 
умеет:

 •
поставить грамотные цели по своей территории продаж;

 •
оценить имеющиеся для их достижения ресурсы; 

 •
принять решение по оптимальной стратегии и тактике 
продаж.

Для этого менеджер по продажам обязан понимать структуру 
своего рынка и знать базовые принципы анализа и планирования.
Что такое рынок для менеджера по продажам? Это его зона 
ответственности, которую за ним закрепила компания: для 
кого-то — несколько районов города, для кого-то — целый 
регион и даже страна. Но, независимо от размеров подотчетной территории, она в обязательном порядке содержит все 
основные элементы рынка, а также подчиняется экономическим и внеэкономическим законам. Мы можем с полным 

ЧАСТЬ I.  Управление территорией и маркетинговая активность
8

основанием назвать эту территорию микрорынком менеджера 
по продажам.

Основные элементы рынка

Итак, у нас есть менеджер по продажам (далее — менеджер) — 
и продукция, которую менеджер реализует (назовем ее продукт). 
С какими же основными понятиями рынка должен быть знаком 
наш менеджер? 
Главное понятие рынка — это прибыль. Без прибыли не будет компании, да и менеджер окажется ненужным. Поэтому 
вся активность менеджера направлена на то, чтобы обеспечить 
прибыльность бизнеса. Это не означает, что всякое действие менеджера должно немедленно приносить выгоду. Это означает, 
что всякое действие менеджера должно как минимум стать инвестицией в последующее получение выгоды. Для того, чтобы 
менеджер мог оценить значимость и последствия своих действий, 
он должен понимать стратегические цели компании в целом и 
значение его территории для достижения этих целей в частности. 
Тогда он сможет принять правильные решения. Руководителю 
менеджера важно помнить, что для менеджера нередко масштаб 
всей компании сужается до масштабов его территории. И если 
руководство не поможет ему расставить приоритеты, менеджер 
полностью сосредоточится на «своей» территории и будет заботиться только о «своем» результате.

Из истории одной крупной западной компании

Одна компания, назовем ее N&B, долгое время была монополистом на российском рынке медицинского оборудования. 
Она лучше своих конкурентов пережила экономический кризис 1998 года, свернув объемы продаж, но сохранив бизнес 
во всех регионах. В результате компания уверовала в свою 
непобедимость. 
Вскоре после кризиса в Россию вернулись западные инвестиции, и в 2000 году крупнейший конкурент N&B в мире — 
компания R — начала активную инвестиционную деятельность. 
Компания R не стала сражаться с монополистом лоб в лоб, 

ГЛАВА 1.  Что менеджер по продажам должен знать о рынке?

а грамотно и неспешно пошла «в обход», отвоевывая регион за 
регионом и рассчитывая за 6–7 лет переломить ситуацию на 
рынке. Интересно, что годовой бюджет, который N&B тратила 
на развитие бизнеса по всей России, конкурент R фокусировал на одном регионе, имея, таким образом, шестикратное (по 
числу регионов) локальное финансовое преимущество. Отвоевав регион и наладив в нем бизнес-отношения, компания R 
«переходила» фактически со всем бюджетом в следующий 
регион, оставляя в захваченном регионе только бюджет на 
поддержание бизнеса. В результате в первый же год компания N&B потеряла Северо-Западный регион и должна была 
сделать стратегический выбор: удерживать долю рынка (т.е. 
присутствие в регионе любой ценой) либо сохранять прибыльность бизнеса для последующих инвестиций в возврат регионов. Вторая стратегия привела бы к временному сокращению 
бизнеса на территории до уровня наиболее лояльных клиентов 
и партнеров. Возврат к исходному уровню был бы возможен 
не ранее чем через год после «финансового ухода» конкурента 
из региона. Однако в условиях значительного инвестиционного 
преимущества конкурента именно вторая стратегия была предпочтительней (так сказать, «меньшим из зол»). Менеджеры N&B 
на тех территориях, где бизнес сокращался, должны были это 
понять и принять новые правила игры. 
По причинам внутреннего характера стратегия головного 
офиса осталась им либо неизвестна, либо не была ими принята — менеджеры были очень лояльны к своей компании и 
буквально «жили» своими регионами. Они решили сражаться 
за присутствие в них, отвлекая недостающие ресурсы с других 
территорий. В результате отвлечений бюджетов деятельность 
N&B сократилась не только на территории, где шла конкурентная война, но и на всех остальных. Денег на запланированную 
активность явно не хватало, что спровоцировало недовольство 
партнеров в регионах. Финансовые силы все равно оказались 
неравными, и потери стали двойными — как в доле рынка, так 
и в прибыли. Все это облегчило захват рынка конкурентом R, и 
он стал лидером рынка даже раньше, чем рассчитывал — уже 
через 4 года.

ЧАСТЬ I.  Управление территорией и маркетинговая активность
10

Следующее понятие, сопряженное с прибыльностью, — это 
цена отпуска продукта. Структура цены проста: 

Цена отпуска продукта = Себестоимость (себестоимость 
продукта + затраты на его продвижение) + Прибыльность 
(не менее минимально обоснованной нормы).

Понятно, что чем выше цена отпуска и ниже себестоимость, 
тем выше будет итоговая прибыль. Менеджер должен понимать, 
что затраты на продвижение продукта уменьшают прибыльность 
бизнеса, и поэтому важно анализировать каждое мероприятие 
на предмет его целей и эффективности. У цены отпуска есть 
минимальная и максимальная планка, так называемые «пол» и 
«потолок». «Пол» цены — это минимальное значение цены, ниже 
которого компании не выгодно продавать свой продукт. «Потолок» цены, или ее максимально возможное значение, при которой 
продукт будет продаваться хорошо, напрямую зависит от наличия 
спроса и денег на территории — так называемого платежеспособного спроса. Но есть еще одно очень важное понятие, которое 
определяет «потолок» цены — это ценность продукта в глазах 
рынка. Не стоит забывать, что активность конкурентов повышает 
спрос на всю категорию товара. Так, известно, что телевизионная 
реклама одного сорта пива увеличивает продажи пива в целом, 
то есть компания-рекламодатель действует на руку всем производителям товарной категории. Однако, предлагая аналогичный 
или более интересный продукт, конкурент снижает ценность вашего продукта, тем самым уменьшая возможный «потолок» цены 
его отпуска. Поэтому менеджер должен уметь, с одной стороны, 
использовать активность конкурентов, а с другой — создавать 
ценность собственного продукта на том рынке, которым он управляет. Ценность — категория изменчивая и во многом зависит от 
ситуации на рынке. Хороший менеджер всегда использует благоприятную ситуацию, а нередко и создает ее сам.

В глазах владельцев внедорожников LandRover такая «антикварная» марка машины, как «Запорожец», в обычной жизни 
ценностью не обладает. Так, по словам одних моих знакомых,