Теория процессного управления

ТЕОРИЯ 

ПРОЦЕССНОГО 
УПРАВЛЕНИЯ

Þ.Â. ËßÍÄÀÓ
Ä.È. ÑÒÀÑÅÂÈ×

МОНОГРАФИЯ

Москва 
ИНФРА-М 

202

УДК 65(075.4)
ББК 65.290-2
 
Л97

Ляндау Ю.В.

Л97 
 
Теория процессного управления : монография / Ю.В. Ляндау, 

Д.И. Стасевич. — Москва : ИНФРА-М, 2024. — 118 с. — (Научная мысль). 

ISBN 978-5-16-006400-0 (print)
ISBN 978-5-16-102206-1 (online)
Монография посвящена рассмотрению современных организаций как 

объектов процессного управления, функционирование которых представляет собой эффективное выполнение автоматизированных бизнес-процессов.

Исследуется архитектура организации, описываются эволюция органи
заций двух эпох — индустриальной и информационной, положения, которые легли в основу процессного управления, бизнес-процессы, методы их 
анализа, совершенствования и улучшения. Представлен обзор методологий и современных инструментов, активно использующихся для моделирования бизнес-процессов и разработки стратегических карт сбалансированной системы показателей.

Для студентов и преподавателей, а также всех интересующихся проблемами 

управления организацией.

УДК 65(075.4)
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-16-006400-0 (print)
ISBN 978-5-16-102206-1 (online)

© Ляндау Ю.В., Стасевич Д.И., 

2013

Введение 
 
XXI век начался с различных финансовых и экономических потрясений, вызванных недееспособностью экономических моделей, сформированных еще в конце XX столетия. Внешняя среда постоянно преподносит 
разнообразные сюрпризы организациям в виде кризисных ситуаций, экологических катастроф, резких колебаний на фондовых биржах, изменений в законодательстве, которые не всегда способствуют развитию бизнеса,  увеличения налогов, постоянных скачков курсов валют и т.д. 
При этом развивается жесткая конкуренция, крупные игроки рынка 
готовы любыми способами задавить новичков, монополизировать рынок, 
лоббировать свои интересы в правительстве и др. Сформированные бизнес-сети элементарно вытесняют единичные проекты, фактически заставляя работать под франшизой или на других, выгодных для них условиях. 
Осуществляется постоянная борьба за ресурсы, с помощью которых возможно удовлетворить потребности клиентов. И если в XX веке такими 
ресурсами в первую очередь являлись материальные ресурсы, то сейчас 
на первое место выходят интеллектуальный капитал и актуальная, оперативная информация. 
Существует огромная проблема поиска квалифицированных управленцев, которые смогли бы грамотно организовать деятельность, вывести 
компанию на требуемый уровень. Кроме того, меняются и подходы к 
управлению: разделение труда по функциям при изначально сформированной организационной структуре остается в XX веке, модели управления XXI  века основываются на стратегическом управлении бизнеспроцессами с целью наилучшего удовлетворения все более изысканных 
потребностей клиентов. Значительно сокращается время, отведенное на 
принятие решений, – только быстрая реакция на изменения внешней среды позволяет удерживаться и развиваться далее. 
Поиск решений вышеуказанных проблем привел к кардинальному изменению подходов к управлению. Характерное для двадцатого столетия 
функциональное управление оказалось крайне неэффективным для организаций, функционирующих в настоящее время. Но пока достаточно тяжело найти полностью процессно-ориентированные компании. Основной 
задачей современного менеджмента является определение путей к безболезненному переходу от функционального управления к процессному с 
учетом развития новых подходов и технологий. 
Данная монография посвящена рассмотрению современных организаций, как объектов процессного управления, функционирование которых 
представляет собой эффективное выполнение автоматизированных бизнес-процессов. 
В работе рассматривается архитектура организации, описывается эволюция организаций двух эпох – индустриальной и информационной, положения, которые легли в основу процессного управления, бизнеспроцессы, методы их анализа, совершенствования и улучшения. 

Последний раздел монографии посвящен подходам к автоматизации 
бизнес-процессов – необходимому условию работы современных компаний. 
Также представлен обзор современных методологий и инструментов, 
позволяющих моделировать бизнес-процессы и описывать основные 
предметные области деятельности организации. 
Итак, переходим к первому разделу. 
 

Глава 1. 
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ АРХИТЕКТУРУ 
ОРГАНИЗАЦИИ 
 
Организация – открытая система, функционирующая с определенной 
целью и использующая для ее достижения различные ресурсы. Существуют разнообразные классификации ресурсов – выделяют человеческие, 
материальные, финансовые, нематериальные, трудовые, интеллектуальные, производственные, капитальные и другие ресурсы. Но в общем, все 
ресурсы можно подразделить на пять видов:  
• человеческие – к ним относятся внешние и внутренние сотрудники 
организации (менеджеры, рабочие, специалисты и др.) – интеллектуальный капитал; 
• финансовые – все безналичные потоки в организации, наличные деньги, электронные деньги, различные финансовые инструменты; 
• материальные ресурсы – к таким ресурсам можно отнести сырье, оборудование, недвижимое и движимое имущество организации. Иногда 
отдельно выделяют капитальные и производственные ресурсы, но их 
можно также отнести к материальным; 
• информационные – вся информация, формирующаяся внутри организации, бумажный и электронный документооборот, бухгалтерская и 
налоговая отчетность, управленческий учет, информация, необходимая для принятия решений, сформированные базы знаний сотрудников, нематериальные активы, информация, поступающая из внешней 
среды; 
• временные – все время, которое можно использовать для достижения 
поставленных целей, с учетом жесткой конкуренции, процессов глобализации и т.д. 
В XXI веке (информационная эпоха) организации все больше внимания уделяют получению и преумножению информационных ресурсов. 
Еще в первой половине XX века Уинстон Черчилль сказал «Кто владеет 
информацией – тот владеет миром»1. Сейчас необходимо постоянно перерабатывать огромные объемы информации с целью выделения требуемых знаний, которые дадут организации определенные преимущества 
перед конкурентами. Также не нужно забывать и про временные ресурсы. 
Их часто не учитывают при классификации ресурсов организации. Однако нужно понимать, что организация, которая первой займет определенные ниши на рынке, сможет «снять сливки» и получить доход, значительно превышающий доходы конкурентов. Оперативное внедрение новых технологий позволяет существенно сократить издержки. Таким образом все сотрудники организации должны очень четко оценивать свои 
действия во времени, чтобы не изобретать велосипед, в то время как другие уже строят отели на Луне. 

                                                 
1 http://www.aforist.com/cherchill 

Но вернемся к определению организации. Организация – открытая система. Система – это совокупность элементов, функционирующих с определенной целью и обладающих свойствами, которыми не обладает каждый элемент по отдельности. Система будет являться системой тогда и 
только тогда, когда у нее есть цель, в противном случае это будет просто 
объединение некоторых элементов. 
Какие же цели могут быть у организации? Организации могут быть 
коммерческими и некоммерческими. У некоммерческих организаций 
возможны такие цели, как социальная адаптация определенных членов 
общества, благотворительность, содействие определенным категориям 
граждан и др. Для коммерческих организаций характерны следующие 
цели: увеличение стоимости компании, занятие лидирующих позиций в 
определенной нише на рынке, занятие лидирующих позиций по продаже 
определенных товаров или предоставлению услуг, получение определенной доли рынка и др. Например стратегической целью ОАО «Газпром» 
является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок2. 
Конечно, следует понимать, что предприниматели, бизнесмены, которые создают коммерческие организации, хотят получить прибыль. Но 
максимизация прибыли – слишком очевидная цель, поэтому ее подразумевают по умолчанию.  
При формировании структуры целей организации прежде всего необходимо  определить ее миссию. Для понимания миссии рассмотрим некоторые процессы функционирования коммерческих организаций. Их можно представить следующим образом: исследование рынка и определение 
целевой группы, снабжение необходимыми ресурсами, производство 
продукции, продажи, послепродажное обслуживание. Таким образом, 
изначально необходимо определить клиентов и объяснить им, почему 
следует приобретать товары или пользоваться услугами именно нашей 
организации. Если клиентам предоставить информацию в такой форме, 
как: «Приходите и покупайте наши товары, так как мы очень хотим заработать на вас деньги», то она скорее всего будет неправильно воспринята 
и вызовет негативную реакцию.  
Поэтому любая организация должна очень четко прописывать, что же 
она предоставляет обществу. В этом и заключается миссия организации. 
Миссия также может включать в себя области деятельности организации, 
методы взаимодействия организации с обществом (поставщиками, потребителями, государственными структурами и др.). Например: «Газпром» 
видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном 
газоснабжении 
потребителей 
Российской 
Федерации, 
выполнении 
с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту 
газа3. 

                                                 
2 http://www.gazprom.ru/strategy 
3 http://www.gazprom.ru/marketing 

Определив миссию организации и сформировав структуру целей, необходимо понять, как же их достичь. Требуется план действий, выполнение которых позволило бы реализовывать миссию и достигать поставленных целей. Таким планом является стратегия организации. 
Стратегия организации – план взаимосвязанных действий, направленных на постоянную реализацию миссии и достижение поставленных целей, 
с учетом постоянного взаимодействия организации с внешней средой. 
Внешнюю среду организации можно подразделить на два уровня: 
• микроуровень; 
• макроуровень. 

К макроуровню относятся все макроэкономические (как международного, так и национального уровня), а так же ряд отраслевых, законодательных 
и социальных факторов, включая экологические. Критерии отнесения факторов к различным уровням – вопрос достаточно гибкий и определяется в 
зависимости от степени влияния факторов той или иной группы на организацию, а также фокуса внимания и целей самого анализа с целью их определения. Для их исследования применяется достаточно много разнородных 
инструментов стратегического, финансового и статистического анализа. 
Самый простой и наиболее часто применяемый инструмент стратегического анализа внешней среды организации – PEST-анализ. 
PEST-анализ – инструмент, который используется для определения и 
анализа уровня воздействия политических (Politic), экономических 
(Economic), социальных (Social), технологических (Technological) факторов внешней среды на организацию. Как правило инструмент используется лишь для выяснения общей положительной или отрицательной направленности факторов соответствующих групп на организацию и оценки их динамического положения с учетом требуемого горизонта планирования (анализа) в организации. 
 
Микроуровень характеризуется моделью Портера. К нему относятся 
поставщики, потребители, существующие конкуренты, потенциальные 
конкуренты, товары-заменители. Иногда существующую модель – 5 сил 
Портера – модифицируют и добавляют шестую силу: воздействие определенного элемента социально-экономической системы. В целом факторы микроуровня составляют как правило набор отраслевых и конкурентных параметров внешней среды, а также ряд факторов государственного 
регулирования в отрасли или на общеэкономическом уровне в стране. 
 
Стоит учесть, что в зависимости от объемов бизнеса внешняя среда 
по-разному влияет на организацию. Для небольшого предприятия в первую очередь будет важно следить, чтобы рядом не появились конкуренты, предоставляющие продукт или услугу в лучшем соотношении цена/качество или с большей добавленной ценностью для клиента. А понижение рейтинга страны-резидента международным агентством Standard 

and Poor′s4 c AAA до АА+ прямое влияние в краткосрочной перспективе 
на это предприятие вряд ли окажет. Что касается корпоративного сектора 
в целом, и ТНК в частности, акции которых котируются на международных биржах, то понижение рейтинга оказывает на них сильное влияние, 
так как влечет за собой падение фондовых рынков, снижение уровня ликвидности и, как следствие – потенциальное ухудшение финансового положения корпорации. 
 
Для более наглядного представления архитектуры организации, спроектируем ее в виде дома, имеющего фундамент, основной этаж и крышу 
(рис.1). Таким образом, к крыше дома мы относим стратегическое видение, миссию, стратегию организации и цели. Для анализа внешней среды 
организации применяется стратегический анализ, который включает в 
себя конкурентный, отраслевой, портфельный анализы. 

 

Рис. 1. Проектирование архитектуры организации 
 
Итак, мы определили, что для достижения поставленных целей нам 
необходим план взаимосвязанных действий. Теперь перейдем к самим 
действиям. 
Цепочка взаимосвязанных повторяющихся действий, направленных 
на получение конкретного  (материального или нематериального) конечного или промежуточного результата, на входе в которую поступают ре
                                                 
4 http://www.standardandpoors.com 

сурсы организации, называется бизнес-процессом. Бизнес-процессы организации можно подразделить на четыре группы: 
• основные процессы (снабжение, производство, продажи, обслуживание); 
• процессы управления (стратегическое управление, оперативное 
управление, управление качеством); 
• вспомогательные процессы, обеспечивающие функционирование основных процессов (юридическое обеспечение, управление персоналом, информационное обеспечение, бухгалтерский учет); 
• процессы развития (привлечение инвестиций, выход на новые рынки). 
 
Любой бизнес-процесс в организации, как правило, управляется и реализуется внутренними или внешними сотрудниками. Персонал организации 
имеет определенную структуру, которая называется организационной структурой управления (ОСУ). ОСУ подразделяются на формальные и неформальные. Формальные в свою очередь классифицируются на механистические (жестко определенная иерархичная структура – линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная и др.) и органистические (современные гибкие структуры – сетевые, виртуальные и др.). Для реализации проектов в рамках организации формируются матричные структуры (рис. 2). 
 

 

Рис. 2. Пример матричной структуры управления в компании «Тойота»5 
                                                 
5 http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml 

Таким образом, основной этаж дома включает в себя бизнес-процессы,  
организационную структуру управления, ресурсы и продукты организации (рис. 3). Все это формирует бизнес-архитектуру компании. К бизнесархитектуре также относится документооборот организации. 

 

Рис. 3. Проектирование бизнес-архитектуры организации 

 
В эпоху глобализации, жесткой конкуренции, постоянного появления 
и развития новых технологий компаниям необходимо оптимизировать и 
совершенствовать свою деятельность. Сейчас сложно представить работу 
офисного сотрудника или студента, который пишет курсовую работу без 
использования компьютера, а также различных устройств типа принтера, 
сканера, мобильных устройств и пр. Также и в организации: даже маленькой фирме понадобится компьютер с офисными приложениями и бухгалтерской программой. Для крупных корпораций используются такие системы, как ERP – управление ресурсами предприятия, CRM – управление 
взаимоотношениями с клиентами, SCM – управление логистическими 
цепочками, DSS – системы поддержки принятия решения и т.д. (описание 
данных систем приведено в последнем разделе монографии). Все вышеперечисленные информационные системы автоматизируют бизнеспроцессы организации, что приводит к сокращению времени выполнения