То, как мы работаем, - не работает: Проверенные способы управления жизненной энергией

Команде Energy Project
с любовью и уважением

Tony Schwartz
with Jean Gomes and Catherine McCarthy, Ph.D.
THE WAY WE’RE WORKING 
ISN’T WORKING
The Four Forgotten
Needs That Energize
Great Performance
Free Press
New York  •  London  •  Toronto  •  Sydney

Тони Шварц
при участии Жана Гомеса и Кэтрин Маккарти
ТО, КАК МЫ РАБОТАЕМ, —
НЕ РАБОТАЕТ
Проверенные способы 
управления жизненной энергией
Перевод с английского
4-е издание
Москва
2015

УДК 316.4
ББК 60.561.22+88.4
 
Ш33
Редактор М. Савина
Шварц Т.
Ш33
То, как мы работаем, — не работает: Проверенные способы 
управления жизненной энергией / Тони Шварц при участии Жана 
Гомеса и Кэтрин Маккарти ; Пер. с англ. — 4-е изд. — М. : Альпина 
Паблишер, 2015. — 374 с.
ISBN 978-5-9614-5028-6
Мы привыкли, что для того, чтобы больше сделать и больше заработать, 
нужно постоянно наращивать темп, засиживаться в офисе допоздна, работать 
без выходных и годами не ходить в отпуск. Но постоянный цейт 
нот и отсутствие 
отдыха подрывают креативность и снижают реальную производительность. Даже 
тем, кому удается сохранять высокие показатели, приходится расплачиваться 
собственным здоровьем в этой вселенской гонке за  результатами. Такой 
изматывающий стиль работы неприемлем ни для людей, ни для организаций. 
Авторы предлагают оптимальное решение этой проблемы за счет изменений 
в корпоративной культуре и в управлении жизненной энергией. Предлагаемые ими 
нововведения, основанные на сочетании труда и отдыха, просты и разумны, они 
позволяют улучшить жизнь каждого человека и каждой организации и стабильно 
получать высокие результаты. 
Книга адресована руководителям и владельцам компаний, специалистам 
по работе с персоналом, но будет интересна и самой широкой публике.
УДК 316.4
ББК 60.561.22+88.4
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими 
бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библио 
теке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.
ISBN 978-5-9614-5028-6 (рус.)
ISBN 978-1-4391-2766-7 (англ.)
© Tony Schwartz, 2010
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2015

 
ОГЛАВЛЕНИЕ
Часть I 
НОВЫЙ МЕТОД РАБОТЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Больше и больше, меньше и меньше 
 . . . . . . . . . . . . 9
2. Мы не в силах изменить то, чего не замечаем . . . 31
3. Мы — порождение наших привычек . . . . . . . . . . . 42
Часть II 
ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ / ФИЗИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ   . . . . . . . 57
4. В поисках ритма 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5. Спи или умри  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6. Формируя волны   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
7. Действуй или потеряешь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
8. Меньше — значит больше  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9. Создавая культуру ритма  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Часть III 
БЕЗОПАСНОСТЬ/ЭМОЦИОНАЛЬНОСТЬ. . . . . . . . . . . . . . . . .141
10. Гражданская война  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
11. Если у вас нет cамоуважения, у вас нет ничего. . 154
12. Факты и истории, которые мы рассказываем  
 . .171
13. Внедрение новых ценностей  . . . . . . . . . . . . . . . . .188
5

ТО, КАК МЫ РАБОТАЕМ, — НЕ РАБОТАЕТ
Часть IV 
САМОВЫРАЖЕНИЕ / УМСТВЕННЫЕ СПОСОБНОСТИ  . . . .205
14. Скудость внимания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207
15. Делаем все по очереди  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221
16. Развивая интеллект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
17. Свобода ответственности 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256
Часть V 
ЗНАЧИМОСТЬ/ДУХОВНОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271
18. Кто вы и чего вы в действительности хотите? 
 . .273
19. Все мы связаны   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285
20. Цель ради энтузиазма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .299
Основные идеи книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
Примечания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338
Библиография 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354
Благодарности   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .359
Об авторах  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .367
Предметный указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .369

Часть I 
НОВЫЙ МЕТОД РАБОТЫ

БОЛЬШЕ И БОЛЬШЕ, 
МЕНЬШЕ И МЕНЬШЕ
То, как мы работаем, трудно назвать работой. 
Определяющий принцип современного трудового процесса — 
«больше, выше, быстрее». Сейчас мы имеем доступ к информации 
в невиданных ранее объемах, скорость ее передачи растет в геометрической прогрессии, вызывая чувство постоянного цейтнота 
и бесконечной несобранности. С каждым днем у нас все больше 
клиентов, которым надо угодить. Нам необходимо отвечать на возрастающее количество электронных писем и телефонных звонков, 
решать все больше задач, посещать все больше собраний, проводить все больше времени в дороге, и в конце концов мы начинаем 
осознавать, что и работать необходимо как можно больше, лишь 
для того чтобы безнадежно не отстать. 
Технологии, способствующие мгновенной передаче информации в любую точку мира в любое время, ускорили процесс принятия решений, повысили эффективность труда и подстегнули 
развитие глобального рынка. Но и слишком хорошее порождает 
проблемы. Без надлежащего управления и регулирования технологии начинают нас подавлять. Постоянный цейтнот подрывает 
креативность, качество работы, вовлеченность в процесс, мы перестаем тщательно обдумывать свои решения, и это в конечном 
счете сказывается на эффективности. 
Независимо от количества производимого нами продукта, ценность которого выражается в денежном эквиваленте, объемах про9

Часть I.  НОВЫЙ МЕТОД РАБОТЫ
даж, товарах или в чем-то еще, — нам всегда мало. Мы наращиваем обороты, пытаясь сделать как можно больше, и все позднее 
задерживаемся на работе. Мы так стараемся удержать заданный 
темп, что не замечаем, как становимся участниками сизифовой 
гонки, победа в которой невозможна.
И эта лихорадочная деятельность приносит свои «плоды»: снижается концентрация внимания, все меньше времени мы отводим 
на каждую задачу, да и возможностей для рефлективного обдумывания на перспективу становится тоже меньше. И когда мы 
наконец возвращаемся домой, у нас уже нет сил, чтобы уделить 
внимание семье, отдохнуть и расслабиться, и все меньше времени 
остается для сна. В результате мы все чаще приходим по утрам на 
работу неотдохнувшими, с меньшим запасом энергии и сил. Это 
некий порочный круг. Даже тем, кому удается сохранять высокие 
показатели, придется расплачиваться в этой вселенской гонке за 
результатами.
Потребительская этика, направленная на то, чтобы получить 
больше, лучше и как можно быстрее, порождает поверхностные 
и преходящие ценности. Как это ни парадоксально, но стремление иметь все больше и больше, ведет к тому, что мы имеем все 
меньше и меньше.
Это подтверждает одно из последних исследований рабочего 
места, проведенное консалтинговой фирмой Tower’s Perrin в 2007–
2008 гг., еще до мировой рецессии. Как оказалось, только 20% 
из 90 000 сотрудников в 18 странах мира чувствовали полную 
вовлеченность в рабочий процесс, выходя за рамки возложенных 
на них обязательств, чему способствовало осознание значимости 
выполняемой работы и преданность делу. Еще 40% относилось 
к категории «трудоустроенных по специальности», т. е. они знали 
дело, но работали без должного энтузиазма, а 38% испытывали 
разочарование и отсутствие интереса.
В результате имеем следующую картину. Компании с наиболее 
вовлеченным персоналом показали 19%-ное увеличение доходов 
и 28%-ный рост прибыли в расчете на акцию. Компании с наименее высоким показателем вовлеченности в рабочий процесс 
продемонстрировали 32%-ное снижение доходов, а прибыль на 
акцию упала на 11%. Если в первых компаниях 90% сотрудников 
10