Управление проектами

Управление проектами

Учебное пособие

Федеральное государственное бюджетное  

образовательное учреждение высшего образования  

«Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана  

(национальный исследовательский университет)»

Ж.М. Кокуева

УДК 65.0
ББК 65.290-2
 
К59

Издание доступно в электронном виде на портале ebooks.bmstu.ru
по адресу: http://ebooks.bmstu.press/catalog/24/book1788.html

Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент»
Кафедра «Промышленная логистика»

Рекомендовано Редакционно-издательским советом
МГТУ им. Н.Э. Баумана в качестве учебного пособия

Кокуева, Ж. М.
К59  
Управление проектами : учебное пособие / Ж. М. Кокуева. — 
   
Москва : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2018. — 142, [2] с. : ил.
ISBN 978-5-7038-4871-5
Проектная деятельность сегодня характерна для экономик всех стран. 
Производственные предприятия внедряют методы проектного управления 
как наиболее эффективные способы управления. В издании изложена методология управления проектами в соответствии с Международным стандартом  
ISO 21500:2012, даны комментарии, разъяснения, приведены примеры из 
практики.
Для студентов инженерных факультетов, обучающихся по направлению 
подготовки 270407 «Наукоемкие технологии и экономика инноваций».

УДК 65.0
ББК 65.290-2

 
 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018
 
 Оформление. Издательство
ISBN 978-5-7038-4871-5 
 
МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018

Предисловие 

Развитие экономики происходит за счет применения не 
только эффективных технологий в производстве, но и технологий 
управления, результативность которых доказана на практике. 
Управление проектами — ключевое понятие современной науки управления, для которой проект — это способ организации 
деятельности, открывающий огромные практические возможности 
для воплощения идей и эффективного достижения результатов.
В настоящее время проектирование используют не только 
в промышленности и строительстве, но и в сферах культуры, науки, образования, медицины, торговли, в социальной сфере и т. д. 
Методология управления проектами все более широко применяется в современных организациях, причем в гуманитарных 
направлениях гораздо чаще и эффективнее, чем в технических. 
Использование методов управления проектами за последние 20 лет 
позволило повысить эффективность проектов на 20 %, в целом по 
миру она стала достигать 70 %. Конечно, это усредненное значение, которое может меняться для разных отраслей и стран, но оно 
отражает тенденцию — применение методов управления проектами повышает эффективность деятельности.
Каждый проект по-своему уникален, в связи с этим для управления им необходимы каждый раз специальные методы, которые 
были бы хороши именно для данного проекта. В выборе подходящих методов и состоит искусство управления проектом. Реализация проекта требует тщательной подготовки, зачастую стадия его 
подготовки превышает время выполнения. Но именно эту подготовительную часть работы над проектом, т. е. планирование и 
документирование проекта, часто выполняют недостаточно тщательно или совсем не делают, что приводит к низкой эффективности проекта. Методы, изложенные в данном учебном пособии, 
позволят справиться с этой проблемой. 
Пособие написано в соответствии с Международным стандартом по управлению проектами ISO 21500:2012 (утвержден Россией, 
США и Евросоюзом в 2012 г.). Содержание издания построено по 
логике указанного стандарта. Фактически данное учебное пособие — интерпретация Международного стандарта, являющегося 
рекомендацией к применению в деятельности по управлению проектами. Предполагается, что выполнение проектов в соответствии 
с положениями ISO 21500:2012 сделает их более успешными, т. е. 
проекты будут реализованы в заданный срок, в рамках выделенных 
бюджета и ресурсов и при оговоренном качестве.
Стандарт является базовым документом, он не ограничи вает 
инициативу участников проектов по применению еще более дей

Предисловие

ственных инструментов при управлении проектами, но дает исполнителям и менеджерам проекта основу, позволяющую более 
уверенно достигать результатов. Часто можно услышать, что управление проектами — это концентрированный менеджмент, можно 
еще добавить, что в управлении проектами собраны лучшие мировые практики менеджмента исполнения, на основе которых и 
создан стандарт ISO 21500:2012. 
До принятия международного стандарта ISO 21500:2012 главенствующее положение в России занимал ГОСТ Р 54869–2011 
«Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», 
в котором установлены требования к управлению проектом от его 
старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом. Кроме 
того, на предприятиях часто использовали и применяют в настоящее время документ «Руководство к Своду знаний по управлению 
проектами», или PMBoK, периодически издаваемый Институтом 
управления проектами (PMI, США). Надо заметить, что основу 
упомянутого Стандарта составляют сведения, изложенные в выпусках PMBоK до 2012 г.
Поскольку по российскому законодательству международные 
законы, подписанные от имени РФ, имеют приоритет над национальными стандартами, то при осуществлении проектной деятельности на предприятиях необходимо руководствоваться международным стандартом по управлению проектами ISO 21500:2012.
В данном учебном пособии последовательно рассмотрены все 
положения ISO 21500:2012, они размещены в блоках и пронумерованы. Нумерация блоков является сквозной, последовательной 
и не совпадает с нумерацией разделов в ISO 21500:2012. Каждый 
раздел сопровождается разъяснениями и комментариями с учетом 
имеющихся на данный момент теоретических и практических исследований, а также опыта выполнения различных проектов. 
По результатам анализа практики выполнения проектов, примерно половина проектов в России осуществляется без применения какой-либо методологии. Несмотря на появление дисциплины «Управление проектами» в учебных планах с начала 2000-х гг.,  
наличия множества курсов по повышению квалификации в области управления проектами, образованность в этой сфере остается еще достаточно низкой. Автор надеется, что изучение данного 
учебника, являющегося интерпретацией ISO 21500:2012, позволит 
подготовить поколение руководителей проектов, успешно управляющих ими на основе накопленных знаний и опыта пред шественников. 
В первой главе учебного пособия даны основные понятия, 
применяемые в проектной деятельности, показана взаимозависимость проектов и стратегических целей, рассмотрена особая роль 
окружения проекта и последствия, к которым приводит недооцен

 
Предисловие 
5

ка этой роли, особое внимание уделено выбору участников проекта 
и определению их компетенций в проекте.
Во второй главе показано, что методология управления проектами базируется на процессном подходе, описаны группы процессов и функциональные, или предметные, как в ISO 21500:2012, 
области, выделяемые в проектной работе.
Третья глава полностью посвящена рассмотрению процессов 
в каждой предметной области. Здесь приводятся только те процессы, которые описаны в ISO 21500:2012. На практике процессов 
управления в проекте может быть больше или меньше, и возможно, что они будут отличаться от описанных. Стандарт вобрал в себя 
лучшие практики управления проектами, но новый опыт также 
должен приниматься во внимание.
В четвертой главе показано, как данная методология применяется в современных организациях. Кроме ISO 21500:2012, 
существует целый ряд национальных стандартов, кратко описанных в данной главе. Корпорации сегодня практикуют создание 
собственных стандартов управления проектами, которые отражают специфику отрасли. Как правило, это делается координационными центрами управления проектами или офисами управления 
проектами, которые могут иметь достаточную численность при 
большом количестве проектов.
В пятой главе описаны информационные технологии управления проектами. Подробно показано применение программного 
обеспечения MS Project для конкретного проекта.
В приложении приведены материалы, необходимые для наиболее полного восприятия разделов учебного пособия: фильмы 
«Ноев проект» и «Deadline», а также тесты, помогающие сформировать эффективную команду проекта.
Автор рекомендует перед началом работы с изданием посмотреть фильм «Ноев проект», который даст целостное представление 
о методах и инструментах управления проектами. Фильм создан 
студентами 5-го курса факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» кафедры «Менеджмент» МГТУ им. Н.Э. Баумана на основе 
экономического романа с одноименным названием [1]. Сценарист, 
режиссер и оператор этого фильма — Анастасия Сухарева, теперь 
уже выпускница кафедры «Менеджмент» МГТУ им. Н.Э. Баумана.
При изучении процессов создания команды проекта будет 
целесообразно посмотреть еще один учебный фильм по управлению проектами, снятый по мотивам экономического романа Тома 
Де Марко «Deadline». Фильм создавали студенты бакалавриата факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» МГТУ им. Н.Э. Баумана в 2014–2015 г. Руководителем этого проекта являлся Иван 
Резников, в то время студент кафедры «Менеджмент». Фильм был 
впервые продемонстрирован на Международной конференции по 
управлению проектами в МГТУ им. Н.Э. Баумана в апреле 2015 г.

Предисловие

Освоив курс «Управление проектами», студент должен: 
знать 
 • методологию управления проектами согласно Международному стандарту управления проектами ISO 21500:2012;
 • критерии успешности проекта;
уметь
 • различать предметные области знаний управления проектами;
 • применять процессный подход к управлению проектами;
владеть 
 • методами и инструментами проектного менеджмента;
 • информационными технологиями управления проектами.
Учебное пособие предназначено для студентов, изучающих 
дисциплины «Управление проектами» или «Проектный менеджмент».

1. Концепция управления проектами

В результате изучения данной главы студент должен:
знать 
  • основные понятия проектного менеджмента: проект, управление проектом, участники проекта, офис управления проектом, окружение проекта; 
уметь 
  • определять различия и взаимосвязи проектного и функционального менеджмента;
  • выделять различия между текущей деятельностью и проектной; 
  • описывать жизненный цикл проекта;
владеть 
  • системным подходом к управлению проектами;
  • терминологией, используемой в управлении проектами.

В современном мире понятие «проект» получило достаточно широкое 
распространение. Практически любую деятельность можно рассматривать 
как проектную. Но само слово «проект» в русском языке имеет как 
минимум два значения. Во-первых, это намерение, т. е. то, что человек хочет 
реализовать, но на данный момент у него есть только идея, подкрепленная 
домыслами. Во-вторых, это мероприятие, которое необходимо реализовать в конкретный промежуток времени при наличии определенных ресурсов [2]. В экономико-математическом словаре Лопатникова дано следующее 
определение: «Проект [project] — деятельность, мероприятие, предполагающее 
осуществление комплекса каких-то действий, обеспечивающих достижение 
определенных целей». Следуя этому определению, проект в данном контексте — не предполагаемое действие с непрогнозируемым результатом, а 
деятельность, направленная на получение запланированного результата, 
который должен быть достигнут за определенное время. 
Сегодня в связи с ускорением научно-технического прогресса практически вся инновационная деятельность становится проектной. Именно для инновационной деятельности не всегда можно заранее четко описать результат 
проекта. В таком случае используется адаптивный подход, т. е. корректировка 
результата по мере выполнения проекта. Стандарт, который представляет 
собой основу, или скелет методологии управления проектами, дает широкие 
возможности для различных интерпретаций способов управления проектами, 
в то же время оставаясь в едином понятийном пространстве.
Реализуя любой проект, руководители должны четко представлять его 
потребности на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и 
интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь рассчи тывать эффективность использования ресурсов в процессе работы над 
проектом. 
Стремительное развитие науки и техники способствует появлению новаций, реализация которых влечет за собой изменения в ассортименте про

1. Концепция управления проектами 

дукции, технологиях ее производства, в методах организации производства. 
Сегодня управление этими процессами невозможно без применения методологии управления проектами. 

1.1. Система управления проектами

Управление проектами является системным знанием, его можно представить как совокупность взаимосвязанных целевым образом элементов, 
ориентированную на получение результата. В блоке 1, являющемся выдержкой из стандарта ISO 21500:2012, описана и наглядно представлена схема 
системы управления проектами (рис. 1.1). Фактически на данной схеме показаны стратегический цикл организации и место проектной деятельности 
в этом цикле. 

Блок 1

Общие положения
В этом разделе описаны ключевые понятия, которые применимы к 
большинству проектов, а также окружение, в котором выполняются проекты. На рис. 1.1 показано, как концепции управления проектами связаны друг с другом. Стратегия организации определяет возможности. Возможности оцениваются и должны быть задокументированы. Выбранные 
возможности в дальнейшем разрабатываются в бизнес-плане или ином

Рис. 1.1. Система управления проектами в организации

 
1.1. Система управления проектами 
9

аналогичном документе, на основе которого инициируется один или несколько проектов, приносящих результаты. Эти результаты возможно 
применить для получения преимущества, которое может быть использовано в качестве входного параметра для реализации стратегии организации.

Необходимо отметить, что проектная деятельность следует после подготовки бизнес-плана и фактически служит для его реализации, когда известны ресурсы, сроки и бюджет мероприятия. Практически в стандарте 
рассматривается выполнение мероприятий, описанных и определенных 
в бизнес-плане. 
Однако разработка и написание самого бизнес-плана также могут быть 
проектом. В этом случае сроки, бюджет и ресурсы определяются экспертным путем. Затем, по мере итеративной проработки, т. е. поэтапной, с последующим уточнением и детализацией формируются окончательные значения бюджета, сроков и ресурсов. 
Проекты, реализуемые в организации, способствуют достижению ее 
стратегических целей. При реализации проекта требуется мониторинг не 
только выполнения, но и соответствия его целей стратегии компании. 
На рис. 1.1 представлена система управления проектами в организации, которая включает следующие взаимосвязанные элементы: стратегию 
организации, имеющиеся возможности, бизнес-план, окружение проектов, 
собственно проекты, следующие за бизнес-планом и являющиеся его логическим продолжением, и результат проекта. После создания бизнес-плана 
следует этап реализации проекта. Для успешной реализации разработанного проекта им необходимо управлять с помощью специальных технологий. Следует учитывать, что в соответствии с теорий управления проектами 
любой проект может быть разбит на более мелкие подпроекты, реализация 
каждого из которых рассматривается как отдельный проект. 
Надо заметить, что такой подход — разделения на подпроекты — доказал свою эффективность с точки зрения соблюдения сроков и бюджета.
Этап реализации проекта представим как алгоритм, состоящий из следующих шагов:
 • планирование проекта;
 • организационная деятельность по реализации проекта;
 • мониторинг и контроль хода выполнения проекта;
 • контроль результатов проекта.
Эти шаги не что иное, как основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль. Именно они составляют базовые знания для управления проектами, которыми важно овладеть, приступая к изучению курса «Управление проектами».

1. Концепция управления проектами 

1.2. Основные понятия и определения

В Стандарте не дано однозначного определения проекта (блок 2), но 
подробно описаны характерные особенности, присущие именно проектной 
деятельности.

Блок 2

Проект состоит из уникального набора процессов, включающих скоординированные и управляемые задачи с датой начала и завершения, 
предпринимаемые для достижения цели. Получаемые результаты должны 
соответствовать определенным требованиям, включающим разнообразные ограничения, например время, стоимость и ресурсы.
Несмотря на сходство большинства проектов, каждый проект уникален, так как различия могут проявиться в результатах, дости гаемых по 
выполнении проекта, во влиянии заинтересованных лиц на проект, в используемых ресурсах и способах адаптации процессов для достижения 
результатов.
У любого проекта есть установленное начало и завершение. Обычно 
проект разделяется на ряд фаз. 

В Стандарте нет краткого определения проекта, но определены присущие ему характеристики:
 • проект разбивается на задачи/операции;
 • существует набор задач, присущий только данному проекту;
 • задачи скоординированы и взаимосвязаны;
 • задачи, составляющие проект, должны быть управляемы;
 • каждый проект имеет ограничения по времени;
 • дата завершения проекта определяется достижением цели проекта;
 • для проекта характерны допущения и ограничения, связанные с отраслевыми особенностями, финансовым и ресурсным обеспечением, 
производством, географией места выполнения проекта и т. п.; 
 • результат проекта должен быть четко определен, прописан и согласован со всеми заинтересованными сторонами.
Проект представлен как действие, состоящее из целого ряда процессов, 
которые и составляют основополагающие знания по управлению проектами. Ранее, например, в РМВоК от 2000 г. (второе издание) давалось следующее определение: «Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг», затем в последующих 
изда ниях [3] было добавлено: «Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Как 
видим, появляется понятие «результат», которым обозначают результаты 
научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, результаты различных исследований, в том числе аналитических. Фактически результатом 
проекта называют все то, что не подпадает в категории продукта или услуги.
Любой проект нуждается в управлении, т. е. воздействии на него в целях 
достижения заданных параметров.