Международный бизнес: новые тенденции теории и практики
Покупка
Тематика:
Международные экономические отношения
Издательство:
Издательство Уральского университета
Авторы:
Пискунова Лариса Петровна, Непп Александр Николаевич, Бедрина Елена Борисовна, Калабина Елена Георгиевна, Ружанская Людмила Станиславовна, Якимова Елена Александровна, Голоусова Елизавета Сергеевна, Фонова Нина Георгиевна, Зубакина Дарья Алексеевна, Бурлакова Ирина Владиславовна
Год издания: 2020
Кол-во страниц: 150
Дополнительно
Вид издания:
Учебное пособие
Уровень образования:
ВО - Бакалавриат
ISBN: 978-5-7996-3158-1
Артикул: 800064.01.99
Учебное пособие рассматривает актуальные вопросы теории и практики международного бизнеса, относящиеся как к экономике, так и к управлению компаниями, имеющими трансграничные операции. Предлагает междисицплинарный подход к изучению теоретических и практических аспектов работы международного бизнеса. В пособии представленные ключевые вопросы функционирования компаний в глобальной среде, такие как внутрифирменные институты, работа поликультурных команд, управление рисками и цепями поставок с использованием гибких методов управления.
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов
Екатеринбург Издательство Уральского университета 2020 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УРАЛЬСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ПЕРВОГО ПРЕЗИДЕНТА РОССИИ Б. Н. ЕЛЬЦИНА МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ Учебное пособие Под общей редакцией д-ра экон. наук, доц. Л. С. Ружанской Рекомендовано методическим советом Уральского федерального университета для студентов вуза, обучающихся по направлениям подготовки 38.03.01 «Экономика», 38.03.02 «Менеджмент»
УДК 339(075.8) ББК У298я73-1 М43 ISBN 978-5-7996-3158-1 © Уральский федеральный университет, 2020 М43 Международный бизнес: новые тенденции теории и практики : учебное пособие / Л. П. Пискунова, А. Н. Непп, Е. Б. Бедрина [и др.] ; под общ. ред. Л. С. Ружанской ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Уральский федеральный университет. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2020. — 150 с. : ил. — ISBN 978-5-7996-3158-1. — Текст : электронный. ISBN 978-5-7996-3158-1 Учебное пособие рассматривает актуальные вопросы теории и практики международного бизнеса, относящиеся как к экономике, так и к управлению компаниями, имеющими трансграничные операции. Предлагает междисицплинарный подход к изучению теоретических и практических аспектов работы международного бизнеса. В пособии представленные ключевые вопросы функционирования компаний в глобальной среде, такие как внутрифирменные институты, работа поликультурных команд, управление рисками и цепями поставок с использованием гибких методов управления. Библиогр.: назв. Табл. 18. Рис. 10. УДК 339(075.8) ББК У298я73-1 А в т о р ы: Л. П. Пискунова, А. Н. Непп, Е. Б. Бедрина, Е. Г. Калабина, Л. С. Ружанская, Е. А. Якимова, Е. С. Голоусова, Н. Г. Фонова, Д. А. Зубакина, И. В. Бурлакова Ре ц е н з е н т ы: Д. М. Назаров, доктор экономических наук, заведующий кафедрой бизнесинформатики Уральского государственного экономического университета; А. Г. Шеломенцев, доктор экономических наук, профессор, заведующий отделом региональных социально- экономических систем ИЭ УрО РАН
ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие 4 Раздел 1. Стратегические направления развития международного бизнеса 6 Глава 1. Agile-трансформация управления как глобальный тренд 6 Список рекомендуемой литературы 21 Глава 2. От интегрированной логистики предприятия к управлению цепями поставок в международном бизнесе 22 Список рекомендуемой литературы 30 Раздел 2. Модели развития корпораций на национальном и международном уровнях 31 Глава 3. Национальные модели корпоративного управления 31 Список рекомендуемой литературы 50 Глава 4. Международные модели КСО 51 Список рекомендуемой литературы 62 Раздел 3. Актуальные вопросы развития трудовых ресурсов в глобальной экономике 64 Глава 5. Управление человеческими ресурсами организации в условиях цифровой экономики 64 Список рекомендуемой литературы 90 Глава 6. Международный бизнес и трудовая миграция 90 Список рекомендуемой литературы 99 Раздел 4. Управление коммуникациями в кросс-культурной среде 100 Глава 7. Влияние стереотипов на международные коммуникации 100 Список рекомендуемой литературы 109 Глава 8. Коммуникативные стратегии и их использование в поликультурных обществах 110 Список рекомендуемой литературы 115 Раздел 5. Риски внешнеэкономической деятельности 116 Глава 9. Учет политических рисков при внешнеэкономической деятельности 116 Список рекомендуемой литературы 126 Глава 10. Учет валютных рисков при внешнеэкономической деятельности 127 Список рекомендуемой литературы 147
ПРЕДИСЛОВИЕ Учебное пособие — коллективный труд преподавателей кафедры международной экономики и менеджмента Уральского федерального университета, который призван помочь студентам бакалавриата в изучении блока дисциплин, связанных с международными аспектами бизнеса, таких как международный менеджмент, мировая экономика, экономика рынка труда, международная логистика и глобальное управления цепями поставок, риск-менеджмент, деловые коммуникации в кросс-культурной среде, корпоративное управление. В задачи авторов не входило написать пособие по одной дисциплине, но создать методические материалы по наиболее актуальным вопросам, с которым сталкиваются компании, ведущие трансграничные операции, раскрыв тем самым специфику международного бизнеса. Глобальный характер бизнеса предполагает, что при управлении компанией возникают вопросы, которые либо отсутствуют, либо не являются ключевыми для компаний, работающих на внутренних рынках. Международная деятельность усложняет внешнюю среду и риски ведения бизнеса, создает проблемы для коммуникаций в мультикультурных командах и управлении человеческими ресурсами, создает дополнительные вызовы для институтов на уровне фирмы и национального законодательства, а также усложняет цепи поставок. Однако глобальный бизнес приводит не только к сложностям, но международная конкуренция и многообразие сред функционирования компаний стимулируют применения более эффективных и современных методов управления компаний. Именно этими соображениями руководствовался авторский коллектив, когда разрабатывал концепцию пособия как методических материалов по наиболее важным и актуальным вопросам ведения международного бизнеса. Учебное пособие организовано таким образом, что представляет материалы от наиболее общих вопросов организации бизнеса на международном уровне к частным. Главы объединены в разделы по принципу общности функций управления компаниями. Первый раздел (авторы И. В. Бурлакова и Д. А. Зубакина) содержит обоснование внедрения в международных компаниях передовых стратегий и элементов бизнес-моделей, таких как agile-технологии в управлении (нацеленных на быстроту реакции в турбулентной среде) и переход к концепции управления
цепями поставок в противовес логистической системе, где учитывается трансграничность операций компании. Второй раздел от стратегий переходит к институтам внутри компании, таким как нормы и правила, принятые для снижения трансакционных издержек с учетом национальных особенностей ведения бизнеса и международных стандартов лучшей практики. Вопросы баланса между национальными моделями и универсальными правилами, которые служат понятными ориентирами для зарубежных партнеров и инвесторов, рассмотрены на примере моделей корпоративного управления и корпоративной социальной ответственности бизнеса (авторы раздела Л. С. Ружанская, Н. Г. Фонова, Е. А. Якимова). Третий раздел представляет, пожалуй, самую проблемную область международного бизнеса — управление человеческими ресурсами, поскольку международные рынки труда сталкиваются с вопросами привлечения национальных кадров к зарубежным бизнес-моделям, адаптации сотрудников к передовым методам управления, учет специфики предложения труда в случае международной миграции работников. Авторы раздела (Е. Б. Бедрина, Е. Г. Калабина) подчеркивают, что именно человеческий капитал создает основу динамических способностей и конкурентных преимуществ в международном бизнесе. Четвертых раздел углубляет вопросы третьего раздела и разворачивает фокус изучения в сторону проблем коммуникаций внутри компании и за ее пределами в кросс-культурной среде, акцентриуя внимание на сложностях полинациональных контактов (авторы раздела Е. С. Голоусова, Л. П. Пискунова). Завершает учебное пособие раздел, связанный с управлением рисками в международном бизнесе. Автор раздела, А. Н. Непп, раскрывает основные причины рисков, способы их оценки и методы снижения по двум важнейшим для внешнеэкономической деятельности видам рисков: валютным и политическим. Каждая глава в разделе написана по единому правилу: авторы излагают суть изучаемого явления, особенности для международного бизнеса и наиболее актуальные вопросы развития на данный момент. Для закрепления изученного материала студенту предлагается ответить на вопросы и решить задания. Задания представлены в двух видах в зависимости от содержания глав, это задачи и учебные кейсы (конкретные ситуации с проблемными вопросами). Для того чтобы студент не ограничивался только представленным материалом, авторы предлагают для каждой главы список литературы, состоящий как из учебных изданий (учебники), так и из аналитических материалов, статей из научных журналов. Авторы выражают благодарность профессору Е. Д. Фролой за вдохновение на создание этого пособия и идею объединения вопросов мировой экономики и международного менеджмента.
Раздел 1 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА Глава 1. Agile-трансформация управления как глобальный тренд В чем смысл agile? Когда будет полезна agile-трансформация? Четвертая промышленная революция вносит коренные изменения не только в процесс производства, но и потребления. Классические принципы управления компанией не работают с потребителями, которым надо кастомизированный продукт, не имеющий аналогов, удовлетворяющий несформулированную потребность клиента и доставленный ему мгновенно. Как компании этого могут добиться? На помощь приходят гибкие методы управления: скрам (scrum), то есть «свалка вокруг мяча», а также «точно в срок», или канбан (kandan), и «бережливость» в разработках. Датой появления гибких методов управления принято считать 1957 год, когда была впервые предложена идея разработки программного обеспечения инкрементальным путем. (Такая модель обеспечивает построение вначале небольшой части системы с дальнейшим ее расширением в несколько этапов, в таком способе разработки происходит приращение результатов предыдущего этапа разработки.) Понятие же agile (с англ. — подвижный, подвижной, гибкий) было впервые использовано Уильямом Ройсом в 70-х годах XX века в контексте разработки крупных компьютерных систем. Первой серьезной работой на тему гибких методик управления было исследование Хиротаки Такеучи и Икуджиро Нонаки «Разработка нового продукта. Новые правила игры», опубликованное в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1986 году1, в котором авторы проанализировали опыт использования японскими корпорациями небольших самоуправляемых команд для разработки инновационных продуктов. Этот метод получил название «скрам». Окончательно идеи гибких методик разработки сформировались в 2001 году с публикацией Agile-Манифеста 17 признанными экспертами в области управления проектами, в том числе Джефф Сазерленд2. Несмотря 1 См.: Takeuchi H., Nonaka I. The New New Product Development Game // Harvard Business Review : электронное периодическое издание. URL: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-productdevelopment-game (дата обращения: 20.10.2019). 2 Agile-манифест разработки программного обеспечения : [сайт]. URL: https://agilemanifesto. org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения: 20.10.2019).
на то, что манифест касался в основном разработки программного обеспечения, сформулированные в нем ценности можно использовать в любой сфере. Разные сферы деятельности трактуют методы agile по-своему. Для программистов это гибкая методология разработки программного обеспечения, для управленцев — эффективная практика организации труда небольших групп и даже филиалов, для инвесторов — возможность из стартапа сделать «единорога» — компанию с капитализацией в 1 млрд долл. В целом все совокупность гибких методов управления называют адаптивной моделью, так как изначально методы разработки программного обеспечения сегодня во всем мире адаптируются под многие другие отрасли сферы деятельности фирм. Также скорость и непредсказуемость изменения внешней среды становятся запредельным в цифровой экономике, поэтому важными становятся методы управления, ориентированные на командную работу. Фредерик Лалу в своей работе «Открытая организация будущего» называет организации, в которых командоориентировое управление стало идеологией, «бирюзовым», а сами организации называют себя «организациями будущего». Когда организации переходить к гибкому управлению и/или становится «бирюзовой»? Американское Национальное общественное радио по этой модели создает новые программы, «John Deere» — разрабатывает технику, «Saab» — реактивные истребители. Компания «Intronis», один из ведущих вендоров ПО и облачного хранения данных, применяет ее в маркетинге. C. H. Robinson — глобальная компания, которая специализируется на грузоперевозках и логистике, — в управлении кадрами. Винодельческая компания «Mission Bell Winery» — во всем, от производства вина до хранения на складах и организации работы своих топ-менеджеров. А GE благодаря адаптивной модели ускорила свое широко освещавшееся в прессе преображение из промышленного конгломерата ХХ века в цифровую промышленную корпорацию XXI века. Адаптивная модель, согласно которой людей вырывают из живущих изолированно отделов и включают в сводные самоуправляемые и ориентированные на клиентов группы, не только подстегивает прибыльный рост, но и помогает воспитывать новое поколение опытных руководителей бизнеса. Таким образом, необходимость гибкого управление возникает, во-первых, когда надо сократить время вывода на рынок продукта или «инкримента продукта» (рroductincrement — «ощутимый результат работы одного спринта», например, новая функция продукта, прототип приложения и т. д.) и время принятия решения, применение гибких методологий дает возможность сократить данные показатели. Но важно не переусердствовать. Во-вторых, когда становится важным реагировать на обратную связь, полученную от клиентов.
Основные понятия agile. В чем смысл agile-трансформации? Cкрам (scrum) — «свалка вокруг мяча»: в регби игроки, чтобы завладеть мячом и вести его дальше по полю, выстраиваются плотной стеной вокруг мяча. Этот метод командной игры требует слаженности действий и четкого понимания целей. В бизнесе он рассчитан на творческое и гибкое сотрудничество коллектива, гибкость в решении сложных проблем; следование принципам «бережливости» в разработках, то есть постоянное устранение лишнего, и «точно в срок» (или канбан), который требует сокращать по ходу дела производственный цикл и объем работы. Поскольку метод скрам и его производные применяются как минимум в пять раз чаще других, мы покажем на его примере, что такое адаптивность. Основные правила метода скрам вполне просты. Организация формирует небольшую, от трех до девяти человек, сводную группу. В нее входят люди всех нужных для решения ее задач специальностей. Они сами управляют своей работой и отвечают за каждый ее аспект. Задача «ответственного за инициативу», то есть за разработку, — гарантировать, что продукт будет полезен клиентам (в том числе сотрудникам компании и будущим пользователям) и самой компании. Обычно на эту роль приглашают человека из бизнес-подразделения, и он не только работает с группой, но и взаимодействует с представителями ключевых групп интересов: клиентами, топ-менеджерами, руководителями всех бизнес-подразделений. Чтобы собрать внушительный запас многообещающих идей, он может применять разные методы: дизайнерское мышление, краудсорсинг и т. д. Он постоянно упорядочивает список идей согласно самым последним оценкам их полезности для сотрудников и внешних клиентов, а также для компании. Ответственный за продукт не говорит, кому что делать и сколько у кого времени на задание. Группа сама составляет общий план и подробно расписывает только то, что наверняка не изменится до конца проекта. Первоочередные задачи разбивают на небольшие модули, определяют сроки и способы выполнения, четко формулируют, при каких условиях задача будет считаться решенной, и начинают создавать рабочие версии продукта, трудясь короткими, меньше месяца, циклами — спринтами. Всей работой руководит другой человек — ведущий, который обычно заранее осваивает тонкости метода «свалки вокруг мяча». Ведущий следит, чтобы группу ничто не отвлекало и помогает ей пользоваться в деле коллективным разумом. Этот процесс прозрачен для каждого. Члены группы ежедневно на летучках оценивают свои успехи и выявляют ошибки. Разногласия устраняются не в бесконечных дебатах и не обращениями к начальству, а экспериментами и профессиональной критикой. Группы в сжатые сроки тестируют работающие прототипы продукта или его отдельные элементы, привлекая к этому всего нескольких клиентов. Если продукт им нравится, его
могут выпустить сразу, даже если кто-нибудь из топ-менеджеров не в восторге или считает продукт недостаточно «навороченным». Затем группа в ходе мозгового штурма определяет, как усовершенствовать будущие циклы, и готовится решить следующую первоочередную задачу. У методов адаптивной модели, в отличие от традиционных управленческих приемов, множество плюсов — все они изучены и описаны. Благодаря им растет производительность группы и удовлетворенность сотрудников. Они минимизируют потери от слишком частых совещаний, повторного планирования, избыточного документирования, не всегда высокого качества и низкой ценности продукта для пользователей. Адаптивная модель предполагает, что разработчики держат клиентов в курсе того, как идут дела, постоянно учитывают их изменяющиеся интересы, а значит, гарантирует, что клиенты действительно участвуют в процессе, а потому больше удовлетворены результатами. Кроме того, эти методы позволяют быстрее и более предсказуемо, с меньшим риском выпускать нужные людям продукты, поскольку они предусматривают равноправное сотрудничество специалистов из разных областей знания, расширяют опыт организации и способствуют взаимному доверию и уважению в коллективе. Наконец, поскольку в рамках этой модели меньше времени тратится впустую на ручное управление проектами, руководство может посвятить себя более важной работе, которую за него никто не выполнит. Его дело — формировать и корректировать корпоративную идеологию, решать, какие стратегические инициативы имеют первоочередное значение, рационализировать работу и следить, чтобы сотрудники не отвлекались от главного, определять, кому поручить то или иное задание, стимулировать межфункциональное сотрудничество и устранять все, что мешает идти вперед. Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты3 Общение между персоналом важнее закрепленных регламентов. Не всегда установленные в компании процессы являются наиболее эффективными, поэтому приветствуется любое взаимодействие сотрудников, которое может привести к большей эффективности и более быстрой доставки ценности клиенту. Приоритет общения над инструментами не означает полный отказ от последних, напротив, в ходе гибких методик управления происходит создание новых инструментов. Однако цель новых инструментов состоит не в защите устоявшихся процессов компании, а в помощи сотрудникам в доставке клиентской ценности. Роль руководства в данной связи заключается в поиске и отборе наиболее мотивированных сотрудников, способных работать самостоятельно, и предоставлении им для этого наиболее благоприятных рабочих условий. 3 См.: Agile-манифест разработки программного обеспечения : [сайт]. URL: https://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (дата обращения: 20.10.2019).
Работающий продукт важнее документации и инструкций Основная цель заключаемого между сторонами контракта — защититься на случай невыполнения контрагентом взятых на себя обязательств и разграничить ответственность между сторонами контракта. В случае если все заинтересованные стороны доверяют друг другу и каждая из них действительно заинтересована в как можно скорейшей разработке продукта, подобная документация представляется излишней. При этом полного отказа от документации в процессе применения гибких методик управления проектами не происходит, однако теперь ее цель — передача экспертизы, информации касательно нового продукта. Достаточно быстрое появление работающего продукта, помимо всего прочего, улучшает психологическое состояние сотрудников и повышает их мотивацию. Работа с клиентом важнее согласования условий контракта На практике нередко возникают ситуации, когда клиент в начале проекта не до конца осознает, какой именно результат он хочет получить. Поэтому довольно часто клиент желает внести изменения в уже утвержденный проект. Однако чем ближе проект подходит к своему завершению, тем сильнее возрастает стоимость внесения изменений. В результате либо компании приходится вносить дорогостоящие изменения в проект и заново проходить через многие этапы, либо клиент остается неудовлетворенным. Постоянное взаимодействие с заказчиком позволяет избежать подобных проблем. Эффективно реагировать на изменения важнее, чем следовать первоначальному плану В современном мире случаются ситуации, когда продукт устаревает, даже не успев выйти в продажу. Такие ситуации вызваны тем, что в утвержденный в начале проекта план невозможно вносить какие-либо значительные изменения. Помимо этого, первоначальный план не учитывает изменения, которые могут произойти в ходе реализации проекта, и потенциальные новые риски. При гибких методах управления проектами решения по рискам не откладываются на неопределенный срок, а обсуждаются и прорабатываются в ходе каждой итерации. Также тщательно учитывается и любая новая информация, появившаяся в ходе проекта, поскольку она способна приблизить разрабатываемый продукт к тому, который клиенты хотят получить. Данный пункт не предусматривает, разумеется, полного отказа от планирования, однако планировать следует только ту работу, которая останется неизменной на протяжении всего проекта. В отличие от скрама, канбан фокусируется не на конечном продукте, а на непрерывном потоке задач в соответствии с принципом «точно в срок». Поэтому размер итерации — каденции — зависит только от сроков релиза и может варьироваться в ходе проекта. В канбане отсутствует обязательное предварительное планирование каждой итерации: канбан представляет собой