Стратегический менеджмент

Министерство науки и высшего образования  
Российской Федерации
Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

Л. С. Ружанская, Е. А. Якимова, Д. А. Зубакина

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  
МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Под общей редакцией доктора экономических наук  
Л. С. Ружанской

Рекомендовано методическим советом 
Уральского федерального университета для студентов вуза, 
обучающихся по направлениям подготовки 
38.03.01 — Экономика, 38.03.02 — Менеджмент

Екатеринбург
Издательство Уральского университета
2019

УДК 338.2(075.8)
ББК 65.290-2я73
          Р83
Рецензенты: 
кафедра маркетинга и международного менеджмента Уральского государственного экономического университета (завкафедрой  
д-р экон. наук, проф. Л. М. Капустина);
Н. В. Хмелькова, д-р экон. наук, доц., завкафедрой экономики и информатизации Гуманитарного университета

 
Ружанская, Л. С.
Р83    Стратегический менеджмент: учебное пособие / Л. С. Ружанская, Е. А. Якимова, Д. А. Зубакина ; [под общ. ред. д-ра экон. наук 
Л. С. Ружанской] ; Мин-во науки и высш. образования РФ. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2019. — 112 с.

ISBN 978-5-7996-2851-2

Учебное пособие освещает основные вопросы учебного курса «Стратегический менеджмент».
Настоящее пособие систематизирует основные подходы и инструменты 
стратегического управления как научной дисциплины и практической области деятельности. В книге представлены классические модели стратегического управления и новые подходы, отвечающие эпохе «умного пользования», пришедшей на смену парадигме потребления в цифровой экономике.
Материал предназначен для бакалавров школ бизнеса (менеджмента) 
и экономических факультетов университетов.

Библиогр.: 17 назв. Табл. 2. Рис. 11.

УДК 338.2(075.8)
ББК 65.290-2я73

ISBN 978-5-7996-2851-2 
© Уральский федеральный

 
    университет, 2019  

— 3 —

 

ВВедение

Мы 
живем в период четвертой промышленной революции, когда новые технологии объединяют информационный, физический и биологический миры, создавая 
уникальные возможности и одновременно угрозы развитию человека. Огромная скорость внедрения новых технологий и высочайшая конкуренция становятся главными чертами внешней 
среды инновационной деятельности компаний во всем мире — 
от крупнейших корпораций до небольших стартапов. Все стремятся стать первыми и выпустить на рынок новый продукт, интересующий клиентов. Вопрос успеха в бизнесе — это вопрос 
умения поймать новое направление прорывных технологий 
и удержания преимуществ в этой сфере.
Мегатрендами в развитии технологий стали беспилотные 
транспортные средства, 3D-печать, робототехника, новые материалы, интернет вещей, экономика совместного потребления, 
распределенные базы данных, генетические модификации1. 
Управление отвечает за развитие не только новых инструментов, но и подходов. В инновационной экономике находят место 
новые подходы не только к созданию идей (например, набирающее популярность дизайн-мышление, позволяющее создавать 
залоговые продукты, отвечающие внутренним потребностям 
клиентов фирмы) но и методов обучения (электронное обучение, смешанная реальность, геймификация)2.

1 Шваб К. Четвертая промышленная революция. М. : ЭКСМО, 2017.  
С. 25–41.
2 Корпоративное обучение для цифрового мира / под ред. В. С. Катькало, Д. Л. Волкова. 2-е изд. АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка», 2018. 236 с.

— 4 —

Введение

Стратегическое управление развивалось от искусства к научной дисциплине, которая сложилась к 1960-м гг. Пионерные работы А. Чанлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа дали определение стратегии как программы действий и распределения 
ресурсов в соответствии с долгосрочными целям и задачами1. 
Именно в 1960-е гг. прошлого столетия сложилась концепция 
зависимости стратегии развития компании от условий внешней 
среды бизнеса и первичность потребности клиентов над производственными возможностями предприятий (И. Ансофф).
Концепция конкурентных преимуществ Майкла Портера открыла новый источник успеха фирм в рамках стратегического 
управления. Сильные конкурентные позиции в отдельной отрасли стали объектом изучения для компаний2. Идеология школы позиционирования, которая была заложена М. Портером, развивалась в трудах ведущих маркетологов США и Европы (Ф. Котлер, 
Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Траут и др.), чему способствовали условия 
развития рынков развитых стран в 1980-е гг. Источником успеха компании считались рыночные преимущества бизнес-группы 
или бизнес-единицы, однако для этого внешняя среда должна 
была быть достаточно стабильной, чтобы конкурентные преимущества сохранялись по меньшей мере в краткосрочном периоде.
Меняющаяся среда хозяйствования требовала поиска путей 
устойчивого развития. Доминирующей стала ресурсная парадигма в стратегическом управлении, объясняющая существование 
ренты (сверхнормального дохода) за счет некопируемых ресурсов у фирмы. Природа конкурентных преимуществ переместилась из внешнего окружения фирмы во внутреннюю, то есть организационно-управленческую среду.
Однако к концу XX в. стало понятно, что внешняя среда становится не просто быстро меняющейся, а носит черты турбу
1 Chandler D. Jr. Strategy and structure: Chapters in the history of American 
Industrial Enterprise. M.I.T Press, 1962. P. 16.
2 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отрасли и конкурентов. Пер с англ. 4-е изд. М. : Альпина Паблишер, 2011. 453 с.

— 5 —

Введение

лентности. В этой связи ресурсная концепция стала претерпевать 
изменения в направлении поиска динамических способностей1 организации, способностей обучения для создания новых знаний, 
адекватных постоянно меняющимся рыночным возможностям2.
Стратегии фирм под воздействием условий хозяйствования изменились с реактивных на проактивные: если раньше 
фирма должна была адаптироваться к специфической вешней 
среде, то теперь от фирмы требуется опережающее создание 
и развитие уникальных ресурсов и трудно копируемых способностей, которые могут создать долгосрочный успех для фирмы. 
Эта идеология была наиболее четко сформулирована Г. Хамелом и К. К. Прахаладом. Авторы нашли для менеджеров рецепт 
успеха не в умелом позиционировании в отрасли, а в компетенциях фирмы, которые бы помогли «конкурировать за будущее»3.
Что сейчас важно для бизнеса эпохи четвертой промышленной революции? Это необходимость воспринимать себя как лидера бизнеса и лидера внутри собственной организации. Источникаи прорыва могут быть не только новые технологии, 
но и растущая прозрачность бизнеса, вовлечение потребителей и новые модели потребительского поведения, оперативные 
и прогрессивные конкуренты, имеющие доступ к глобальным 
цифровым платформам, которые могут опережать опытных 
авторитетов за счет усовершенствования качества, скорости 
и цены доставки продукта или услуги.
С точки зрения К. Шваба, из четвертой революции вытекают четыре важных следствия для всех отраслей:
◊ 
ожидания потребителей сдвигаются;

1 Тис Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «новая экономика», рынка ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента, 2004. Т 2. № 1(12). С. 95–120.
2 Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб. : 
Издат.Дом С.-Петерб. Гос. ун-та, 2006. С. 143–145.
3 Хаммел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков 
завтрашнего дня. М. : Олимп-Бизнес, 2014. 288 с.

— 6 —

Введение

◊ 
качество продуктов совершенствуется за счет данных, 
повышающих производительность активов;
◊ 
новые партнерства формируются по мере осознания компаниями важности новых форм сотрудничества;
◊ 
операционные модели трансформируются в новые цифровые модели 1.
Цифровая реальность привела к тому, что компании предоставляют «информационные товары» с практически нулевыми затратами на хранение, транспортировку и тиражирование. 
В бизнес-оборот входит новый термин, пришедший из биологии, — дизрупция — ломка привычных представлений. Многим 
успешным компаниям для старта не требовалось существенного финансирования (например, Instagram). Капитал перестает играть такую важную, как раньше, роль в развитии бизнеса, 
но продолжает расти глобализация бизнеса, а значит и ответственность за последствия любого развития.
Настоящее пособие включает в себя не только классические 
инструменты и модели стратегического менеджмента, но и новые подходы к разработке инновационных, прорывных идей 
(например, наиболее быстро развивающийся сейчас подход дизайн-мышления). Рассмотрен стейкхолдерский подход к корпоративному управлению, который предполагает учет интересов всех групп бизнеса (собственники бизнеса, менеджмент, 
работники, потребители, поставщики, конкуренты, органы регулирования и местные сообщества), который позволяет получить менеджеру хороший операциональный критерий изменения успеха — рыночную стоимость бизнеса.
В книге также рассмотрена корпоративная социальная ответственность бизнеса за полученные результаты, которые могут иметь гигантские последствия в результате растущей интеграции.

1 Шваб К. Четвертая промышленная революция. М. : ЭКСМО, 2017. С. 65.

— 7 —

 

ГлаВа 1. Формирование  
миссии и стратегических  
целей компании

В 
условиях конкурентных рынков важнейшим параметром 
выживания для компании становятся четко обозначенные направления развития, задающие ориентиры, к которым 
фирма стремится и которых добивается в рамках своей деятельности. Целевое начало возникает как следствие того, что компания в первую очередь представляет собой объединение людей, которые преследуют определенные цели.
При рассмотрении целевого начала в деятельности фирмы 
и процессе управления ею выделяют две составляющих части: 
миссию и цели. Задачей высшего руководства и важной частью стратегического управления является установление миссии и целей, а также выработка стратегии, которая обеспечит 
выполнение миссии и достижение целей.
Определение миссии и целей можно разделить на три подпроцесса в рамках рассмотрения процессов стратегического 
управления. Первый подпроцесс состоит в определении и установлении миссии фирмы. Миссия фирмы в концентрированной форме выражает смысл ее существования, или предназначение. Следующий подпроцесс — определение долгосрочных 
целей. Завершающим подпроцессом стратегического управления является определение краткосрочных целей. Определение 
миссии и целей фирмы приводит к ясности в вопросе, зачем 
функционирует фирма и к чему она стремится.

— 8 —

Глава 1. Формирование миссии и стратегических целей компании  

1.1. Миссия организации 

Миссия может быть рассмотрена в узком и широком понимании. В широком понимании миссия рассматривается как философия или констатация смысла существования, предназначения компании. Узкое понимание миссии предусматривает 
формулировку утверждения, которое дает ответы на вопросы, 
для чего и по какой причине существует компания. В этом утверждении проявляется отличие данной фирмы от подобных, 
раскрывается смысл существования компании.
Миссия зачастую имеет общий философский смысл. Если 
миссия фирмы сформулирована правильно, она обязательно 
отражает в себе уникальность, характеризующую именно эту 
организацию, для которой она была выработана.
Как говорилось ранее, целевое начало в деятельности фирмы отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с деятельностью компании и вовлеченных в процесс ее 
функционирования. Основными группами заинтересованных 
людей, оказывающих влияние на деятельность компании, интересы которых должны быть учтены при определении ее миссии, являются:
◊ 
собственники и сотрудники фирмы;
◊ 
клиенты компании;
◊ 
деловые партнеры;
◊ 
местное сообщество;
◊ 
общество в целом.
Интересы вышеуказанных субъектов в большей или меньшей 
мере должны быть отражены в миссии компании. В зависимости от того, какого размера фирма, на каком рынке она действует и где располагается, в миссии проявляется степень интересов 
каждой из групп заинтересованных лиц. Вне зависимости от указанных факторов наиболее сильное, устойчивое влияние на миссию компании оказывают интересы собственников, сотрудников 
и клиентов. Поэтому миссия организации должна быть сформу

— 9 —

1.1. Миссия организации 

лирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.
Формирование миссии компании дает субъектам внешней 
среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Кроме этого, 
она способствует закреплению определенного имиджа компании в представлении субъектов внешней среды. Помимо этого, 
миссия способствует формированию единства внутри фирмы 
и созданию корпоративной культуры. Миссия может создавать 
возможность для более эффективного управления организацией в силу ряда обстоятельств:
◊ 
миссия компании является базой для установления целей организации, обеспечивает условие непротиворечивости целей, а также выступает основой при выработке 
стратегии компании, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
◊ 
миссия обеспечивает стандарты для распределения ресурсов внутри компании и создает базу для оценки эффективности использования этих ресурсов в процессе 
функционирования;
◊ 
миссия компании расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и, тем самым, позволяет применять в практике управления более широкий набор механизмов и приемов мотивирования.
При формировании миссии фирмы должны быть учтены 
следующие пять факторов:
1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;
2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3) состояние и изменчивость внешней среды деятельности 
компании;

— 10 —

Глава 1. Формирование миссии и стратегических целей компании  

4) ресурсы, которые она может использовать сейчас или в будущем для достижения своих целей;
5) отличительные особенности, которыми обладает организация.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания и отвечать на вопросы — что, как и в какие сроки следует делать компании. Она должна задавать основные направления развития 
компании, ее отношение к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее, и их оценке.
Рассмотрим несколько примеров миссий компаний.
1. Деловое кредо Matsushita Electric: быть членом промышленного сообщества; улучшение социальной жизни людей; производство дешевых электроприборов в изо- 
билии.
2. Миссия McCormick & Co — расширение позиций мирового лидера в производстве специй и приправ.
3. Миссия Otis Elevator — обеспечивать заказчиков более 
надежными, чем у конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.
4. Миссия General Electric — стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер деятельности.
5. Деловое кредо Ford Motor Company — удовлетворять 
клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты,  
сокращая время ввода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех заводов и совершенствуя 
процессы производства, налаживая контакты со служащими фирмы, профсоюзами, дилерами и постав- 
щиками.
6. Миссия Apple Computer — предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их 
как можно большему числу людей.