Антикризисное управление персоналом организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б. Н. Ельцина

А. Э Федорова, Ю. А. Токарева

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ  

ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 

Учебное пособие 

Рекомендовано методическим советом 
Уральского федерального университета 

для студентов вуза, обучающихся 

по направлению подготовки 

38.03.03 — Управление персоналом 

Екатеринбург 

Издательство Уральского университета 

2017 

УДК 005.32(075.8)
ББК 65.291.6я73
        Ф33 

Рецензенты: каф. экономики труда и управления персоналом Инта менеджмента и информац. технологий Урал. гос. эконом. ун-та  
(завкаф. канд. экон. наук А. Ю. Коковихин); д-р экон. наук, проф.,  
завцентром исследований социоэкономической динамики Ин-та экономики УрО РАН О. А. Козлова 
Научный редактор — канд. филос. наук, доц. О. В. Охотников 

На обложке использовано изображение с сайта http://skilsin.com

Ф33

Федорова, А. Э.
Антикризисное управление персоналом организации : 
учеб. пособие / А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева. — Екатерин- 
бург : Изд-во Урал. ун-та, 2017. — 164 с.
ISBN  978-5-7996-2169-8

В учебном пособии раскрыты основные особенности управления персоналом организации в условиях кризисных ситуаций. Особое внимание уделено причинам и последствиям кризиса персонала, деятельности кризисных 
и антикризисных руководителей, проблеме использования токсических 
практик управления и антикризисным кадровым технологиям.
Издание адресовано студентам высших учебных заведений, а также работникам, занятым в сфере управления.
Библиогр.: 40 назв. Табл. 12. Рис. 12.

УДК 005.32(075.8)
ББК 65.291.6я73

ISBN 978-5-7996-2169-8
© Уральский федеральный 
     университет, 2017

Введение

З

акон циклического развития указывает, что на различных 
этапах развития жизненного цикла любой экономической 
системы возникают кризисные явления. Организации раз
виваются с помощью кризисов. Кроме того, современные условия 
экономической деятельности характеризуются нестабильностью, являющейся источником и причиной возникновения различного рода 
кризисных ситуаций. Однако необходимость поддерживать конкурентоспособность организации способствует расширению инновационных процессов и их внедрению в работу персонала. В результате работники осуществляют свою деятельность в нетипичных условиях, 
зачастую решая нестандартные задачи, что требует от них мобилизации собственного профессионально-личностного потенциала, повышенного психического напряжения, что изменяет поведение персонала и оказывает воздействие на эффективность его деятельности.

Одним из главных факторов эффективности управления в условиях 

кризисной ситуации является профессионализм, который определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно 
распознавать и успешно решать все проблемы развития. Таким образом, становится очевидной необходимость отдельного изучения вопросов антикризисного управления персоналом организации, формирования профессиональных знаний, умений и навыков успешного 
разрешения кризисных ситуаций в организации.

1. Cущность и формы кризиса  
персонала организации

K

risis (греч.) — решение, крутой перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса. В самом общем виде 
кризис есть нарушение равновесия системы и в то же вре
мя переход к новому ее равновесию; это острая форма движения — 
через конфликт — к иному состоянию [2].

Толкование греческого термина и вышеприведенные трактовки 

требуют выделение понятий «кризисная ситуация», «кризисное состояние» и собственно «кризис».

Кризисной ситуацией в организации является любое отклонение 

от привычного режима функционирования системы или отдельного ее элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, 
мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицательных, так и положительных последствий.

Кризисное состояние организации — явление, характеризующе- 

еся признаками необратимости отдельных процессов, вызванных 
кризисной ситуацией, требующих более масштабного вмешательства для предупреждения их перерождения в кризис.

Собственно кризис — состояние системы, при котором она стано
вится нежизнеспособной. В частности, кризис в российской экономике 
традиционно воспринимается как предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации. На основании данного подхода выделяют четыре формы кризиса: снижение 
рентабельности и объемов прибыли, убыточность производства, истощение или отсутствие резервных фондов, неплатежеспособность.

1. Cущность и формы кризиса персонала организации 

Кризис в различных своих проявлениях существенно меняет ус
ловия деятельности организации [1]. Следовательно, система антикризисного управления в значительной мере отличается от традиционного управления как управления в стабильных условиях [17]. 
Обобщенная сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления приведена в табл. 1.

Таблица 1 

Сравнительная характеристика  

традиционного и антикризисного управления 

Параметры 
сравнения

Управление

традиционное
антикризисное

Условия деятельности 
организации

Невысокий темп изменений;
предсказуемость ситуации;
управленческие проблемы, повторяющиеся, знакомые

Высокий темп изменений;
непредсказуемость ситуации;
управленческие проблемы, неповторяющиеся, новые

Цели деятельности 
организации

Традиционная цель — 
получение максимальной прибыли

Антикризисные цели, связанные 
с ликвидацией причин кризисных тенденций или их последствий. Критерии: минимизация 
времени, минимум потерь при 
преодолении кризисных тенденций

Решение 
управленческих проблем

Реакция в ответ на возникшую проблему;
ориентация на прошлый опыт

Предвидение и возможное предупреждение проблем;
творческий поиск 

Организация 
ресурсов для 
достижения 
целей

Жесткая структура
Маневренная (гибкая) структура 
на основе распределения ресурсов в соответствии с антикризисными приоритетами

Характер 
управленческой информации

Регламентированные 
информационные потоки;
точная, избыточная 
информация

Зависимость информационных 
потоков от складывающейся кризисной ситуации;
недостоверная, недостаточная 
ситуация

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Параметры 
сравнения

Управление

традиционное
антикризисное

Организационная структура управления

Стабильная или экстенсивно изменяющаяся;
четкое распределение 
функций на длительный период;
узкая профессиональная направленность

Гибкая, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами;
отсутствие четкого распределения 
функций на длительный период;
широкая и частично непредсказуемая область действий

Система поощрений

Поощрения за стабильность и эффективность

Поощрения за инициативу

Стиль руководства

Умение установить 
единство подходов

Умение вдохновить людей 
на восприятие изменений

Персонал
Обладает необходимым 
профессиональным инструментарием;
благоприятный морально-психологический климат

Не обладает необходимым профессиональным инструментарием, соответствующим требованиям новых условий;
характеризуется стрессовым состоянием, повышенной конфликтностью, сопротивлением изменениям

Создание системы антикризисного управления в организации пре
следует две главные цели:

• предотвращение и снижение риска возникновения кризиса 

в организации;

• снижение отрицательных последствий кризисной ситуации 

и возможно быстрая их ликвидация [8].

Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки 

и анализа информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются антикризисные мероприятия. При этом очень важно видеть симптомы кризисного развития, которые проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменений. Так, например, анализ 
показателей производительности труда, текучести персонала, уровня трудовой дисциплины, удовлетворенности трудом, уровня конфликтности и других может характеризовать положение организации относительно наступления кризиса персонала.

Однако симптомы не всегда отражают причины кризиса, которые 

нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. 
Тем не менее симптомы позволяют установить причины.

Окончание табл. 1

1. Cущность и формы кризиса персонала организации 

Причина кризиса — события или явления, вследствие которых по
являются факторы кризиса.

Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или уста
новленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса [11].

В качестве факторов кризиса персонала может рассматриваться 

низкая производительность труда, нарушение трудовой дисциплины, 
высокая текучесть кадров. Причиной могут быть недостатки системы мотивации, отсутствие социальной защищенности, низкий уровень квалификации работников. Симптомы кризиса — появление 
первых признаков отрицательных тенденций в динамике показателей трудовых показателей, конфликты, ухудшение морально-психологического климата и др.

Кризисные явления во внешней и внутренней среде организации, 

так или иначе отражаясь на профессиональной деятельности работников, вызывают кризис персонала организации — понятие, требующее отдельного изучения. Знание причин и последствий кризиса 
персонала позволяет сделать ситуацию управляемой и снизить уровень кризиса в организации [15].

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса 

персонала характерно возникновение как минимум двух проблем. 
Во-первых, это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеют работники, и тем, который требуется 
для новой ситуации. Во-вторых, это неадекватность сложившейся организационной культуры новым условиям внешней среды.

Кризис персонала организации — несоответствие мотивационных 

установок, профессионального инструментария работников и условий труда требованиям организационных целей и задач [19].

Причины возникновения кризиса в организации и, как следствие, 

кризиса персонала могут быть внешними и внутренними.

Внешние по отношению к организации причины, на которые вли
ять невозможно или возможно ограниченно, сводятся к следующему: отсутствие цивилизованного рынка как социального института, 
связанного с жизнью и отношениями людей; ужесточение конкуренции; отсутствие последовательной экономической политики правительства; инфляционные процессы и др.

Внутренние причины кризиса организаций проявляются прежде 

всего: в несогласованности денежных потоков (приток и отток денег); неэффективности менеджмента; отсутствии индивидуальной 

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

работы с людьми; неготовности руководящего состава управлять 
в условиях кризиса [2].

Необратимые последствия обозначенных явлений приводят к бан
кротству организации. Трудовая деятельность работников кризисной 
организации качественно отличается от деятельности персонала, сопровождающейся периодическими кризисными явлениями, в относительно стабильно функционирующей организации. Следовательно, 
следует различать понятия «кризис персонала организации» и «кризис персонала организации-банкрота».

Кризис персонала организации-банкрота проявляется в отсутствии 

экономических выгод и личного духовного удовлетворения, вызванного внешними и внутренними причинами, приведшими организации к состоянию банкротства.

Современные реалии российского предпринимательства обусло
вили появление различных типов кризисов персонала организации, 
среди которых следует назвать управленческий, инновационный, переходный кризисы и кризис стабильности.

Управленческий кризис характеризуется наличием острой психо
логической или моральной несовместимости между членами управленческой команды. Особенности управленческого кризиса проявляются в высокой текучести среди руководителей, постоянных 
конфликтах между ними [7].

Инновационный кризис проявляется в том случае, если руковод
ство в организации не очень грамотно вводит новшества. Внедрение новых технологий нередко сопровождается резким повышением 
уровня конфликтности, увольнением ценных сотрудников, неожиданной сменой руководства, повышенным уровнем абсентеизма и др.

Переходный кризис можно отнести к кризису развития, который 

проявляется при переходе от одного этапа жизненного цикла организации к другому, когда меняются стратегические цели и ключевой 
персонал, призванный эти цели претворять в жизнь. Так, если на стадии становления организации ключевыми работниками являются «творцы», обладающие креативным мышлением и способностью 
работать в команде в условиях повышенного риска, то на этапе бурного роста на первый план выходят «продавцы», использующие методы агрессивных продаж в условиях жесткой конкурентной среды. 
На стадии стабилизации востребованы так называемые «технологи», 
то есть сотрудники, умеющие работать технологично, обладающие 

1. Cущность и формы кризиса персонала организации 

высоким уровнем квалификации и способные к рутинной работе. 
В ситуации спада организации жизненно необходимы «новаторы» — 
профессионалы широкого профиля, имеющие инновационное мышление, позволяющее найти новые возможности для выхода на новый 
уровень развития. Все эти изменения сопровождаются кризисными 
явлениями, которые могут быть выражены в столкновении интересов и ценностей различных групп работников, неприятии сотрудниками изменений в условиях работы, новых требований и задач [14].

Кризис стабильности можно обозначить как кризис застоя. Орга
низация работает достаточно успешно, долгое время она прочно занимает свою нишу, имеет надежных партнеров и постоянных клиентов. 
Тем не менее нововведения отсутствуют, люди работают без энтузиазма, без высоких результатов, часто требуют повышения заработной платы и расширения бонусов, нарушают трудовую дисциплину.

Проявлением и важной особенностью кризиса персонала орга
низации, которые определяют способность или неспособность организации выжить, является ориентированность работников на внутриорганизационные изменения. Рассмотрим подробнее ситуации, 
представленные в табл. 2.

Таблица 2 

Типы руководства при различных ситуациях  

кризиса персонала организации 

Эмоциональ
ная

составляю
щая

Инструментальная оснащенность

Персонал обладает

необходимым профессиональным инструментарием

Персонал не обладает

необходимым профессиональным инструментарием

Персонал

не ориенти
рован

на изменения

Ситуация 1. Работники 

не хотят работать в новых 
условиях, но оснащены инструментально. Тип руково
дителя — дрессировщик

Ситуация 2. Работники 

не хотят работать в новых 
условиях и недостаточно 
оснащены инструментально. Тип руководителя — ан
тиманипулятор

Персонал 
ориентиро
ван

на изменения

Ситуация 4. Работники хотят работать в но
вых условиях и оснащены 
соответствующим инструментарием. Тип руководи
теля — тьютор

Ситуация 3. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. 

Тип руководителя — ин
структор

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Ситуация 1 — работники не хотят работать в новых условиях, но ос
нащены инструментально. Ситуация может быть характерна для наукоемких, узкоспециализированных, но выполняющих сложную деятельность организаций. Здесь обычно складываются сплоченные 
коллективы работников с высокой квалификацией, но не реагирующих на изменения внешней среды.

Задача руководителя состоит в том, чтобы повысить уровень мотива
ции работников на изменения. Стратегия работы с персоналом лежит 
в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Адекватным 
поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень 
требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами. Руководитель должен довести до подчиненных правила 
поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после 
оглашения правил сотрудники продолжают работать неэффективно, 
то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Если руководителю не удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации организации, тогда 
остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2 — работники не хотят работать в новых условиях 

и недостаточно оснащены инструментально. Ситуация возникает 
тогда, когда персонал внутренне отторгает любую ориентированность на нововведения, а любое изменение собственного поведения 
оценивается как отступничество. По отношению к руководителю сотрудники пытаются осуществить манипуляцию, то есть заручиться 
его поддержкой в борьбе с нововведениями.

Задача руководителя в данной ситуации — противостояние мани
пуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной 
нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду. Рациональный способ 
поведения руководителя — противостояние непродуктивному времяпрепровождению, при котором сотрудники много времени тратят на порицание ситуации, порождение и разрешение конфликтов, 
воспоминания о прошлом и т. д. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому 
руководителю важно избегать всяческих отношений личного плана, 
которые потом могут быть истолкованы как поддержка кого-то из сотрудников или какой-то группировки.