Управление результативностью

ГЭРИ КОКИНЗ
УПРАВЛЕНИЕ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

PERFORMANCE
MANAGEMENT

FINDING THE MISSING PIECES
(TO CLOSE THE INTELLIGENCE GAP)

GARY COKINS

Перевод с  английского

3-е издание

УПРАВЛЕНИЕ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ РАЗРЫВ
МЕЖДУ ОБЪЯВЛЕННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
И РЕАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ

ГЭРИ КОКИНЗ

Москва
2020

УДК 65.011
ББК 65.291
 
К59

ISBN  978-5-907274-62-4 (рус.)
ISBN 0-471-57690-5 (англ.)

© John Wiley & Sons, Inc., 2004
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. ООО «Интеллекту альная Литература», 2020

 
Перевод на русский язык издан
по лицензии John Wiley & Sons, Inc.

УДК 65.011
ББК 65.291

К59

Кокинз Г.

Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между 
объявленной стратегией и реальными процессами / Гэри Кокинз; 
Пер. с англ. — М.: Интеллектуальная Литература, 2020. — 316 с.

ISBN 978-5-907274-62-4

Управление результативностью — это процесс управления стратегией организации при помощи полностью интегрированной системы методологий 
улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии, 
измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации. Признанный эксперт современных систем управления 
стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге показывает, как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние годы. 
Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, полезную при принятии решений.

Переводчик П. Тимофеев

Научный редактор П. Лекомцев

Редактор В. Григорьева

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Направление, мощность и скорость организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Постоянная необходимость достигать результатов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Согласование поведения работников и стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Развитие инновационных и информационных технологий  . . . . . . . . . . . . . . . .15
Сбалансированная система показателей: миф или реальность? . . . . . . . . . . . .16
Лидерство начинается c определения рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Точка зрения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Зачем нужны информационные технологии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Обзор книги   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
О веб-сайте   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

1. 
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ — СИСТЕМА   . . . . . . . . . . . . . . . 23

Концентрация на целях, результатах, конфликтах,
ограничениях и компромиссах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Почему уходят топ-менеджеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Ложные обещания информационных технологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Кардинальный переворот в цепочке создания стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Замена материальных активов нематериальными  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Стимулирование роста акционерной стоимости требует компромиссов  . . . 34
Чего не хватает? Управление результативностью
как коммуникационный мост. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  35
Управление как научная дисциплина
находится на самой ранней стадии развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Управление результативностью — инструмент управления
многообразием людей, процессов, товаров и клиентов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

 
Часть первая
 
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ  . . . . . . . . . . 45

2. 
ИНТЕГРАЦИЯ ПРОВЕРЕННЫХ МЕТОДИК  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Люди и культура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Теория против практики  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

Управление результативностью основано на моделировании  . . . . . . . . . . . . . 54
Неужели управление результативностью —
это старое вино в новой бутылке?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3. 
ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ
И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Роль надежных фактических данных — определение затрат . . . . . . . . . . . . . . 58
Роль информационных технологий и хранения данных  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Переход власти от ИТ-директора к бизнес-функциям. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

 
Часть вторая
 
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
 
Связь между стратегией
и ее успешной реализацией

4. 
ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Как вы определяете качество работы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Кадры — головная боль начальства  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Что затрудняет деятельность организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5. 
РЕШЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Плохое согласование стратегий и показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

6. 
ДВИЖУЩИЕ МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
 Каскадирование показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

7. 
РЕЦЕПТ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ . . . . . . . . . . . . . . . .87

Цикл процесса управления результативностью в действии . . . . . . . . . . . . . . . 95

8. 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ АСПЕКТ СОТРУДНИЧЕСТВА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Кто должен определять стратегию —
руководители или подчиненные?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Мотивация работников к общению. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Открытость или засекреченность: надо ли открывать доступ
к чужим показателям?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Система показателей эффективности или табель успеваемости?  . . . . . . . . . 104

9. 
ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Необходимые элементы управления результативностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

ОГЛАВЛЕНИЕ 
7

 
Часть третья                                
 
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ
ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

11. ЕСЛИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ — ОТВЕТ, ТО КАКОВ ВОПРОС?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Процессно-ориентированное управление открывает глаза   . . . . . . . . . . . . . . .118
Накладные расходы приходят на смену прямым   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Влияние разнообразия товаров, услуг, каналов и клиентов  . . . . . . . . . . . . . . 122
Расходы и затраты — не одно и то же! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Процессы ABM означают действие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Стратегическое и операционное процессно-ориентированное
управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

12. МОДЕЛЬ И ПРИНЦИПЫ
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Ключ к успеху. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Как сделать процессно-ориентированный учет затрат более точным . . . . . 134
Эволюция взглядов по вопросам отнесения затрат   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

13. ОПЕРАЦИОННОЕ (ЛОКАЛЬНОЕ) ПРОЦЕССНООРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНО
НА НЕПРЕРЫВНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ  . . . . . . . . . . . . .143

Объединение операционных моделей в общую модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Анализ операционной модели процессно-ориентированного
управления: пример содержания автомобильной дороги . . . . . . . . . . . . . . . . .145
Анализ процессов для оптимизации структуры расходов . . . . . . . . . . . . . . . . .147
Использование свойств (атрибутов) в процессно-ориентированном
учете затрат   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

14. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ДЛЯ АНАЛИЗА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ
И КАНАЛОВ ДИСТРИБУЦИИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Все ли клиенты приносят вам прибыль? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
В поисках правды о прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Подводная часть айсберга: нереализованные возможности
получения прибыли   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Соотношение объема продаж клиентам и прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Отчет о прибылях и убытках в формате ABM
с раздельным учетом прибыли   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Переход клиентов в категорию более прибыльных   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Сегментация клиентов на основе спроса
и необходимости обслуживания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Возможные варианты подъема кривой прибыли   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Опасайтесь конкурентов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

15. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УЧЕТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ
НА ПРЕДВИДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167

Утомительная ежегодная подготовка бюджета:
недовольство и сопротивление клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Процессно-ориентированный учет как основа
процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . . . . . . . 171
Место процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . 172

16. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО
УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ. . . . . . . . . . . 180

Процессно-ориентированное управление и его завтрашний день . . . . . . . . 181

 
Часть четвертая

 
ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
С ОСНОВНЫМИ ИНФОРМАЦИОННОАНАЛИТИЧЕСКИМИ ПРИЛОЖЕНИЯМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Пять систем управления результативностью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Кто имеет право на стоимость  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

17. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМИ
БАЗАМИ ДАННЫХ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ
С КЛИЕНТАМИ (CI/CRM)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Что такое рентабельность инвестиций в маркетинг?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Клиент — основной источник экономической стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . .191
Необходимость в системах CI/CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Непрерывный цикл CI/CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Взаимозависимость между информационно-аналитической
системой управления клиентскими базами данных
и взаимоотношениями с клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Интеграция показателя рентабельности клиентов
с системами CI/CRM  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Измерение потребительской ценности по показателю стоимости
клиента для компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Сравнение прогнозируемого CLV
и фактической прибыльности клиента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Новое поколение систем управления взаимоотношениями
с клиентами как конкурентное преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Системы CI/CRM, акционерная стоимость
и процессно-ориентированное управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211

18. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПОСТАВЩИКАМ
Управление экономической прибылью
в цепочке создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  212

Анализ цепочки приращения стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Взаимодействие методов анализа цепочки приращения стоимости
с принципами процессно-ориентированного управления  . . . . . . . . . . . . . . .  215

ОГЛАВЛЕНИЕ 
9

Прибыль и затраты в цепочке приращения стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . .  217
Сотрудничество может решить многие проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
Интернет меняет все  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
Давление на цены. Как на него отреагируют поставщики?  . . . . . . . . . . . . . . 221
Совместное использование информации
всеми участниками цепочки создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Анализ цепочки создания стоимости аккумулирует
постпроизводственные издержки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Надежная информация об издержках — залог правильных решений  . . . . . 232

19. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПРОЦЕССАМ
С КОНЦЕПЦИЯМИ КАЧЕСТВА, «ШЕСТЬ СИГМ»
И «БЕРЕЖЛИВОЕ МЫШЛЕНИЕ»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Комплексное управление качеством. Что такое качество?  . . . . . . . . . . . . . . . 237
Насколько важна концепция комплексного управления качеством? . . . . . . 237
Появление концепции «шесть сигм»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Концепция комплексного управления качеством
с финансовой точки зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Концепция «шесть сигм»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Классификация затрат на качество —
ключевой элемент для измерения прогресса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Анализ затрат на обеспечение качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление  . . . . . 247
Концепция «бережливое производство». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
В фокусе бережливого производства процессы,
а не производственные мощности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Бережливый учет в сравнении с учетом,
нацеленным на повышение бережливости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Время, издержки и качество  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

20. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА АКЦИОНЕРОВ
Какие инвестиции приносят прибыль   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Разумное управление денежными потоками
позволяет управлять экономической стоимостью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Управление курсом акций или управление стоимостью?  . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Эволюция показателя учетной прибыли:
управление экономической стоимостью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Методы оценки бизнеса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Истоки метода дисконтированного денежного потока
и экономической прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Создание экономической стоимости предприятия путем эффективных
капитальных вложений и быстрого оборота денежных средств  . . . . . . . . . . 264
Экономическая прибыль, эффективность капитала
и декомпозиционный анализ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Не следует полагаться только на один показатель
при управлении экономической стоимостью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Процессно-ориентированное управление позволяет использовать
декомпозиционный анализ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

Принятие решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Анализ решений: разделите победителей и побежденных  . . . . . . . . . . . . . . .  272
Управление экономической стоимостью дает более полную
общую картину . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274

21. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ ПО ПЕРСОНАЛУ
 Управление человеческим капиталом   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Человеческий капитал — нематериальный актив   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Удержание работников в компании   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Планирование человеческих ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
От чего зависит планирование трудовых ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Системы управления взаимоотношениями с сотрудниками —
элемент управления человеческим капиталом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Не реагировать на события, а опережать их . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

 
Часть пятая
 
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ,
 
БИЗНЕС-АНАЛИТИКА И ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

22. ПОИСК И УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ  . . . . . . . . . . . . . . . 289

Расширение аналитических возможностей систем
обработки данных и баз данных  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Практичность программных средств управления данными
нового поколения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Практичность программных средств обработки и анализа данных   . . . . . . 295
Использование преобразованных данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Различие между управлением и лидерством: отношение к риску. . . . . . . . . 297
Стадии развития информационных систем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
На какой ступени развития находится ваша организация?  . . . . . . . . . . . . . . 300

23. ПОСЛЕДНИЕ ЗАМЕЧАНИЯ
О связи клиентов и акционеров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Стратегия на одной странице  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Модель организации с точки зрения расходов ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Исследование карты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
От клиентов к акционерам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
О самом важном  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Послесловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  312

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313