Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Управление результативностью

Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами
Покупка
Основная коллекция
Артикул: 099413.05.99
Доступ онлайн
230 ₽
В корзину
Управление результативностью — это процесс управления стратегией организации при помощи полностью интегрированной системы методологий улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии, измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью организации. Признанный эксперт современных систем управления стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге показывает, как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, и существующие издавна, и созданные в последние годы. Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, полезную при принятии решений.
Кокинз, Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами : практическое руководство / Гэри Кокинз; пер. с англ., 3-е изд. — Москва : Интеллектуальная Литература, 2020. — 316 с. ISBN 978-5-907274-62-4. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1927265 (дата обращения: 12.04.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
ГЭРИ КОКИНЗ
УПРАВЛЕНИЕ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

PERFORMANCE
MANAGEMENT

FINDING THE MISSING PIECES
(TO CLOSE THE INTELLIGENCE GAP)

GARY COKINS

Перевод с  английского

3-е издание

УПРАВЛЕНИЕ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

КАК ПРЕОДОЛЕТЬ РАЗРЫВ
МЕЖДУ ОБЪЯВЛЕННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
И РЕАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ

ГЭРИ КОКИНЗ

Москва
2020

УДК 65.011
ББК 65.291
 
К59

ISBN  978-5-907274-62-4 (рус.)
ISBN 0-471-57690-5 (англ.)

© John Wiley & Sons, Inc., 2004
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. ООО «Интеллекту аль-
ная Литература», 2020

 
Перевод на русский язык издан
по лицензии John Wiley & Sons, Inc.

УДК 65.011
ББК 65.291

К59

Кокинз Г.

Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между 
объявленной стратегией и реальными процессами / Гэри Кокинз; 
Пер. с англ. — М.: Интеллектуальная Литература, 2020. — 316 с.

ISBN 978-5-907274-62-4

Управление результативностью — это процесс управления стратегией организации 
при помощи полностью интегрированной системы методологий 
улучшения бизнеса. Управление результативностью включает методологии, 
измерение, процессы, программные средства и системы управления деятельностью 
организации. Признанный эксперт современных систем управления 
стоимостью и повышения результативности Гэри Кокинз в своей книге показывает, 
как корпорации могут использовать инструменты управления результативностью, 
и существующие издавна, и созданные в последние годы. 
Сбалансированная система показателей, концепция «шесть сигм» и про-
цессно-ориентированное управление позволяют собирать данные, преобразовывать 
и трансформировать их в информацию, полезную при принятии 
решений.

Переводчик П. Тимофеев

Научный редактор П. Лекомцев

Редактор В. Григорьева

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Направление, мощность и скорость организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Постоянная необходимость достигать результатов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Согласование поведения работников и стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Развитие инновационных и информационных технологий  . . . . . . . . . . . . . . . .15
Сбалансированная система показателей: миф или реальность? . . . . . . . . . . . .16
Лидерство начинается c определения рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Точка зрения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Зачем нужны информационные технологии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Обзор книги   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
О веб-сайте   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

1. 
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ — СИСТЕМА   . . . . . . . . . . . . . . . 23

Концентрация на целях, результатах, конфликтах,
ограничениях и компромиссах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Почему уходят топ-менеджеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Ложные обещания информационных технологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Кардинальный переворот в цепочке создания стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Замена материальных активов нематериальными  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Стимулирование роста акционерной стоимости требует компромиссов  . . . 34
Чего не хватает? Управление результативностью
как коммуникационный мост. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  35
Управление как научная дисциплина
находится на самой ранней стадии развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Управление результативностью — инструмент управления
многообразием людей, процессов, товаров и клиентов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

 
Часть первая
 
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ  . . . . . . . . . . 45

2. 
ИНТЕГРАЦИЯ ПРОВЕРЕННЫХ МЕТОДИК  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

Люди и культура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Теория против практики  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

Управление результативностью основано на моделировании  . . . . . . . . . . . . . 54
Неужели управление результативностью —
это старое вино в новой бутылке?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3. 
ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ
И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Роль надежных фактических данных — определение затрат . . . . . . . . . . . . . . 58
Роль информационных технологий и хранения данных  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Переход власти от ИТ-директора к бизнес-функциям. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

 
Часть вторая
 
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
 
Связь между стратегией
и ее успешной реализацией

4. 
ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Как вы определяете качество работы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Кадры — головная боль начальства  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Что затрудняет деятельность организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5. 
РЕШЕНИЕ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И КАРТЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Плохое согласование стратегий и показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

6. 
ДВИЖУЩИЕ МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
 Каскадирование показателей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

7. 
РЕЦЕПТ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ . . . . . . . . . . . . . . . .87

Цикл процесса управления результативностью в действии . . . . . . . . . . . . . . . 95

8. 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ АСПЕКТ СОТРУДНИЧЕСТВА  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Кто должен определять стратегию —
руководители или подчиненные?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Мотивация работников к общению. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Открытость или засекреченность: надо ли открывать доступ
к чужим показателям?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Система показателей эффективности или табель успеваемости?  . . . . . . . . . 104

9. 
ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
И СБАЛАНСИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Необходимые элементы управления результативностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110

ОГЛАВЛЕНИЕ 
7

 
Часть третья                                
 
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ
ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

11. ЕСЛИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ — ОТВЕТ, ТО КАКОВ ВОПРОС?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Процессно-ориентированное управление открывает глаза   . . . . . . . . . . . . . . .118
Накладные расходы приходят на смену прямым   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Влияние разнообразия товаров, услуг, каналов и клиентов  . . . . . . . . . . . . . . 122
Расходы и затраты — не одно и то же! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Процессы ABM означают действие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Стратегическое и операционное процессно-ориентированное
управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

12. МОДЕЛЬ И ПРИНЦИПЫ
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Ключ к успеху. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Как сделать процессно-ориентированный учет затрат более точным . . . . . 134
Эволюция взглядов по вопросам отнесения затрат   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

13. ОПЕРАЦИОННОЕ (ЛОКАЛЬНОЕ) ПРОЦЕССНО-
ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНО
НА НЕПРЕРЫВНОЕ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ  . . . . . . . . . . . . .143

Объединение операционных моделей в общую модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Анализ операционной модели процессно-ориентированного
управления: пример содержания автомобильной дороги . . . . . . . . . . . . . . . . .145
Анализ процессов для оптимизации структуры расходов . . . . . . . . . . . . . . . . .147
Использование свойств (атрибутов) в процессно-ориентированном
учете затрат   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

14. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ДЛЯ АНАЛИЗА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ
И КАНАЛОВ ДИСТРИБУЦИИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Все ли клиенты приносят вам прибыль? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
В поисках правды о прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Подводная часть айсберга: нереализованные возможности
получения прибыли   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Соотношение объема продаж клиентам и прибыли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Отчет о прибылях и убытках в формате ABM
с раздельным учетом прибыли   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Переход клиентов в категорию более прибыльных   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Сегментация клиентов на основе спроса
и необходимости обслуживания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Возможные варианты подъема кривой прибыли   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Опасайтесь конкурентов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

15. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УЧЕТ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ
НА ПРЕДВИДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167

Утомительная ежегодная подготовка бюджета:
недовольство и сопротивление клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Процессно-ориентированный учет как основа
процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . . . . . . . 171
Место процессно-ориентированного планирования и бюджетирования . . 172

16. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО
УПРАВЛЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ. . . . . . . . . . . 180

Процессно-ориентированное управление и его завтрашний день . . . . . . . . 181

 
Часть четвертая

 
ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
С ОСНОВНЫМИ ИНФОРМАЦИОННО-
АНАЛИТИЧЕСКИМИ ПРИЛОЖЕНИЯМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Пять систем управления результативностью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Кто имеет право на стоимость  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

17. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КЛИЕНТСКИМИ
БАЗАМИ ДАННЫХ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ
С КЛИЕНТАМИ (CI/CRM)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Что такое рентабельность инвестиций в маркетинг?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Клиент — основной источник экономической стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . .191
Необходимость в системах CI/CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Непрерывный цикл CI/CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Взаимозависимость между информационно-аналитической
системой управления клиентскими базами данных
и взаимоотношениями с клиентами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Интеграция показателя рентабельности клиентов
с системами CI/CRM  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Измерение потребительской ценности по показателю стоимости
клиента для компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Сравнение прогнозируемого CLV
и фактической прибыльности клиента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Новое поколение систем управления взаимоотношениями
с клиентами как конкурентное преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Системы CI/CRM, акционерная стоимость
и процессно-ориентированное управление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211

18. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПОСТАВЩИКАМ
Управление экономической прибылью
в цепочке создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  212

Анализ цепочки приращения стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Взаимодействие методов анализа цепочки приращения стоимости
с принципами процессно-ориентированного управления  . . . . . . . . . . . . . . .  215

ОГЛАВЛЕНИЕ 
9

Прибыль и затраты в цепочке приращения стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . .  217
Сотрудничество может решить многие проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
Интернет меняет все  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
Давление на цены. Как на него отреагируют поставщики?  . . . . . . . . . . . . . . 221
Совместное использование информации
всеми участниками цепочки создания стоимости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Анализ цепочки создания стоимости аккумулирует
постпроизводственные издержки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Надежная информация об издержках — залог правильных решений  . . . . . 232

19. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА ПО ПРОЦЕССАМ
С КОНЦЕПЦИЯМИ КАЧЕСТВА, «ШЕСТЬ СИГМ»
И «БЕРЕЖЛИВОЕ МЫШЛЕНИЕ»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Комплексное управление качеством. Что такое качество?  . . . . . . . . . . . . . . . 237
Насколько важна концепция комплексного управления качеством? . . . . . . 237
Появление концепции «шесть сигм»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Концепция комплексного управления качеством
с финансовой точки зрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Концепция «шесть сигм»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Классификация затрат на качество —
ключевой элемент для измерения прогресса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Анализ затрат на обеспечение качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Концепция «шесть сигм» и процессно-ориентированное управление  . . . . . 247
Концепция «бережливое производство». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
В фокусе бережливого производства процессы,
а не производственные мощности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Бережливый учет в сравнении с учетом,
нацеленным на повышение бережливости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Время, издержки и качество  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

20. БИЗНЕС-АНАЛИТИКА АКЦИОНЕРОВ
Какие инвестиции приносят прибыль   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Разумное управление денежными потоками
позволяет управлять экономической стоимостью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Управление курсом акций или управление стоимостью?  . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Эволюция показателя учетной прибыли:
управление экономической стоимостью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Методы оценки бизнеса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Истоки метода дисконтированного денежного потока
и экономической прибыли. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Создание экономической стоимости предприятия путем эффективных
капитальных вложений и быстрого оборота денежных средств  . . . . . . . . . . 264
Экономическая прибыль, эффективность капитала
и декомпозиционный анализ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Не следует полагаться только на один показатель
при управлении экономической стоимостью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Процессно-ориентированное управление позволяет использовать
декомпозиционный анализ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

Принятие решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Анализ решений: разделите победителей и побежденных  . . . . . . . . . . . . . . .  272
Управление экономической стоимостью дает более полную
общую картину . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274

21. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ ПО ПЕРСОНАЛУ
 Управление человеческим капиталом   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Человеческий капитал — нематериальный актив   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Удержание работников в компании   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Планирование человеческих ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
От чего зависит планирование трудовых ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Системы управления взаимоотношениями с сотрудниками —
элемент управления человеческим капиталом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Не реагировать на события, а опережать их . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

 
Часть пятая
 
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ,
 
БИЗНЕС-АНАЛИТИКА И ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287

22. ПОИСК И УПРАВЛЕНИЕ ДАННЫМИ
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ  . . . . . . . . . . . . . . . 289

Расширение аналитических возможностей систем
обработки данных и баз данных  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Практичность программных средств управления данными
нового поколения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Практичность программных средств обработки и анализа данных   . . . . . . 295
Использование преобразованных данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Различие между управлением и лидерством: отношение к риску. . . . . . . . . 297
Стадии развития информационных систем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
На какой ступени развития находится ваша организация?  . . . . . . . . . . . . . . 300

23. ПОСЛЕДНИЕ ЗАМЕЧАНИЯ
О связи клиентов и акционеров. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Стратегия на одной странице  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Модель организации с точки зрения расходов ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
Исследование карты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
От клиентов к акционерам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
О самом важном  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Послесловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  312

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

ВВЕДЕНИЕ

В предисловии к одной из моих предыдущих книг «Процессно-ориентиро-
ванное управление затратами: справочник руководителя» я писал: «Ино-
гда счастливый случай может сыграть более важную роль, чем все тщательно 
разработанные планы. В своей профессиональной карьере я был 
достаточно удачлив: начав ее в 1973 г. в качестве бухгалтера, впо следствии 
я занялся управлением производства и консультированием в области менеджмента. 
Сам того не замечая, в процессе освоения разного рода профессий 
и предоставления консультационных услуг в сфере управления 
я приобрел репутацию эксперта в области процессно-ориентированного 
управления затратами. На самом деле я постоянно узнаю новое о создании 
и использовании систем управления. Сомневаюсь, что кто-то может 
назвать себя настоящим экспертом в области процессно-ориентированного 
управления затратами. Просто мне посчастливилось работать с этой 
системой с 1988 г., когда я познакомился с ней».
Работая в сфере организации производства и исследования операций, 
я смог представить функционирование организации в виде ряда систем, 
каждая из которых связана со всеми другими — как зубчики в шестеренках. 
Начиная с 1990 г. возникавшие у меня во время работы идеи стали 
складываться в единую стратегию и концепцию нефинансовых показате-
лей эффективности. Эта книга отражает мои наблюдения и наблюдения 
людей, с которыми мне было чрезвычайно приятно сотрудничать.

НАПРАВЛЕНИЕ, МОЩНОСТЬ И СКОРОСТЬ 
ОРГАНИЗАЦИИ

Направление, мощность и скорость. Когда вы едете на велосипеде или 
автомобиле, вы напрямую контролируете все эти показатели. Можно повернуть 
руль, чтобы изменить направление. Можно переключить передачу, 
чтобы увеличить мощность на крутом подъеме. Можно нажать на газ, 
чтобы увеличить скорость.
Однако руководители старшего звена, управляющие организациями, 
не в состоянии напрямую контролировать мощность, направление и ско-

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

рость своей организации. Почему? Потому, что улучшение этих показателей 
достигается путем воздействия на людей, сотрудников. А работники 
склонны вести себя, как дети: иногда они не делают того, что им говорят, 
а иногда делают прямо противоположное!
Цель этой книги: дать менеджерам и группам сотрудников всех уровней 
возможность улучшить «направление», «мощность» и «скорость» и, что 
еще важнее, двигаться в верном направлении. Линия движения должна 
быть четкой и сфокусированной, как лазерный луч, и указывать на определенную 
стратегию. 

ПОСТОЯННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ
ДОСТИГАТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

Стремясь выровнять и усилить мощь организации, менеджеры постоянно 
сталкиваются с препятствиями и проблемами. Поскольку экономика 
не прощает ошибок, всем руководителям приходится отвечать на следующие 
вопросы:

● Исполнительные директора спрашивают: «Как добиться выгодного 
роста компании, связав нашу стратегию с ежедневными операциями? 
Как внедрить инновации, не потеряв при этом контроля? Как 
достичь победы?»

● Финансовые директора задаются вопросами: «Как выйти за рамки 
политики снижения затрат, чтобы нас рассматривали в качестве серьезного 
стратегического партнера? Как поставлять надежную информацию 
о доходах и издержках, а не искаженную неверным, произвольным 
распределением прямых затрат? Как добиться большей 
прозрачности?»

● Руководители департаментов персонала и информационных технологий 
интересуются: «Как предоставлять услуги и установить соглашения 
об уровне сервиса со справедливыми расценками для наших 
пользователей? Как мы можем доказать свою ценность для органи-
зации?»

● Руководители отдела сбыта и маркетинга думают: «Как выделить 
и сохранить наших наиболее выгодных клиентов? Как можно эф-
фективно расширить спектр предоставляемых услуг, чтобы выгодно 
отличаться от конкурентов?»

Каждый из этих вопросов обусловлен сложностью современных орга-
низаций, но сами по себе эти вопросы не новы. Что появилось нового, так 
это необходимость верных ответов в условиях постоянно усложняющихся 
и взаимозависимых процессов. Более того, положение осложняется инфор-

ВВЕДЕНИЕ 
13

мационными технологическими системами, которые были разработаны 
как решения, а стали проблемами из-за разнообразных нестандартных 
пакетов программ, отсутствия преемственности и несовместимых ком-
пьютерных платформ.
Но менеджеры и работники, от которых руководители требуют улуч-
шения результатов, тоже сталкиваются с проблемами:

● как сократить бюджет, сохраняя прежнее качество услуг;

● какой должна быть квалификация, чтобы справиться с возможной 
рабочей нагрузкой или новой программой при том же объеме бюд-
жетных ресурсов;

● как мне выйти из этого положения (я отвечаю за процесс, но при 
этом у меня минимум влияния и контроля);

● должен ли я расширять площади складских помещений, ожидая ро-
ста объемов товарооборота, или напрямую отправлять их заказчику; 
что лучше;

● что будет, если прекратить производство одного из товаров; изме-
нить частоту и маршруты поставок; какой эффект произведет новая 
упаковка;

● кто в цепи поставок приводит к значительным затратам; кто из нас 
выполняет лишнюю работу.

Проблема менеджеров заключается в том, что они не могут получить 
ответы на эти вопросы при помощи своих операционных систем, основан-
ных на сделках. Их рабочие системы годятся для обработки и выполнения 
заказа, но не могут указывать, что надо усовершенствовать и что изменить 
для лучшего согласования работы подчиненных и стратегии всей органи-
зации. Системы планирования ресурсов предприятия стали популярны 
как инструмент выполнения заказов и попытки их планирования. Хотя эти 
системы обеспечивают некоторую прозрачность операций, затрагивающих 
разные функции, они не предоставляют аналитическую информацию, ко-
торая необходима для управления результативностью. Системы планирова-
ния ресурсов предприятия предоставляют работникам огромное количество 
данных, но не всегда предоставляют интеллектуальные ресурсы, которые 
могут помочь принять решение. 

СОГЛАСОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ
И СТРАТЕГИИ

«Согласование» — ключевое понятие, к которому я буду часто обращаться. 
Его суть можно выразить при помощи классической максимы: «Сначала 
сделай то, что надо, потом сделай это хорошо». Это означает, что резуль-

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

тативность работы гораздо важнее эффективности процесса ее выполне-
ния. Организации, которые хорошо, очень хорошо справляются с не очень 
важными задачами, никогда не станут лидерами рынка. Принцип соот-
ветствия работы стратегии, миссии и видению означает концентрацию 
на главном. Только потом в дело вступает экономика.
Другая проблема связана с распространением стратегии, разработан-
ной топ-менеджментом, на нижестоящие уровни. Это проиллюстрировано 
на рисунке. Большинство рядовых работников и менеджеров, если спро-
сить их о стратегии организации, не смогут ясно ее выразить. Многие со-
трудники даже не имеют понятия о стратегии организации, в которой ра-
ботают. Зачастую им приходится решать проблемы, которые возникают 
ежедневно. Иными словами, между видением или миссией топ-менедж-
мента и ежедневными действиями персонала существует коммуникаци-
онный разрыв.
Управление результативностью может устранить этот разрыв. Страте-
гическое планирование и карты показателей результативности (рассмат-
риваются в части второй) превращают стратегию в дело каждого сотруд-
ника. Управление результативностью позволяет руководителям передавать 
свое видение всей команде и ориентирует менеджмент и группы сотруд-
ников на создание стоимости. Традиционный командно-приказной стиль 

Многие начальники не могут передать свое видение всем остальным, что 
могло бы направить организацию в нужном направлении. Не хватает дисци-
плины, которая превращала бы индивидуальное видение во всеобщее.

Питер Сэнге. Пятая дисциплина

Проблема сообщения

Действия персонала

Коммуникационный
разрыв

Миссия или видение

ВВЕДЕНИЕ 
15

руководителей, пытающихся контролировать своих подчиненных при по-
мощи жестких систем управления, уже не может служить средством дости-
жения выдающихся результатов. Управление результативностью создает 
такую рабочую атмосферу, в которой менеджеры и персонал проявляют 
неподдельную заинтересованность и ведут себя так, словно весь бизнес 
принадлежит им. На смену деструктивным взглядам и неписаным прави-
лам, которые обычно именуются культурой организации (вроде «всегда 
проси немного больше, чем тебе надо на самом деле»), приходят руково-
дящие принципы.
Но возможен не только коммуникационный разрыв, но и информаци-
онный. Даже достаточно просвещенные организации, осознающие потен-
циальную ценность своих знаний о бизнесе и активах, зачастую с трудом 
воспринимают ее с экономической точки зрения. Большинство компаний 
до сих пор не в состоянии добывать необходимую им информацию о биз-
несе; информация, которую они получают, доходит до них недостаточно 
быстро, соответственно, уже не может приниматься в расчет. Такие ме-
тодологии, как процессно-ориентированное управление (рассматривается 
в части третьей), дают надежное, основанное на фактах представление 
с финансовой точки зрения о затратах выполняемых процессов, их про-
дуктов, услуг и клиентов.

РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ 
И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Почему курсы акций некоторых самых успешных мировых компаний, ли-
дирующих на рынке, вдруг резко упали? Почему компании периодически 
массово увольняют своих служащих, чтобы достичь своего так называе-
мого предполагаемого уровня прибыли или превысить его? Почему они 
выбирают эти меры, а не добиваются увеличения прибыли путем увели-
чения количества продаж? Очевидно, проблема состоит в том, что многие 
компании сталкиваются со снижением доходности и меньшей предсказу-
емостью финансовых результатов. 
Эта проблема обусловлена скоростью изменений. Жизненный цикл 
технологий, организационных структур, процессов, стратегий и процедур 
постоянно сокращается. Так, годовой бюджет теряет свою актуальность 
еще до его окончательного согласования и, конечно, после публикации, 
поэтому его часто замещают скользящими ежеквартальными прогнозами. 
Другим примером могут послужить сокращающиеся жизненные циклы 
товаров и услуг. Все чаще товары воспринимаются как предметы потреб-
ления, которые могут быть быстро скопированы и изготовлены конкурен-
тами вскоре после выпуска на рынок. Следовательно, увеличение числа 

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

модификаций товара открывает дорогу увеличению количества допол-
нительных услуг в попытке сохранить становящихся более требователь-
ными клиентов. Компаний, адекватно измеряющих стоимость обслужи-
вания клиентов разных категорий, значение которой постоянно растет, 
немного, т. е. большинство компаний не знают, какую прибыль приносит 
им та или иная группа клиентов. 
Технологические инновации — особенно в сфере связи и вычислитель-
ной техники — обеспечили небывалые прибыли в 1990-х гг., привели к 
появлению организаций нового типа — сторонних фирм-поставщиков и 
субподрядных компаний, в которых крайне сжатые сроки разработки биз-
нес-планов и циклы принятия решений. 
Тенденции, ранее прослеживавшиеся в течение нескольких кварталов, 
теперь меняются еженедельно. Вчерашний день стремительно уходит в 
историю и не всегда сулит безоблачное завтра. Предприятия, в которые 
информация поступает не своевременно, быстро расплачиваются за это. 
Цена за неполную или непрофессионально подготовленную информацию 
может быть огромной. Речь идет не только об упущенных доходах, но и о 
реальных денежных расходах, которые придется понести из-за узкоспециа-
лизированных товаров и несовместимых приложений, интеграция и под-
держание которых обходится дорого. И что еще хуже, новые программные 
системы зачастую не предоставляют единую последовательную версию 
действительности, а в результате людей, принимающих решения, одоле-
вают сомнения относительно будущего их предприятий. Короче, неадек-
ватная бизнес-информация приводит к принятию необоснованных реше-
ний и дезориентации в выполнении стратегии.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: 
МИФ ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ? 

В этой книге будет рассказано, как стратегические карты и карты по-
казателей становятся для организации своего рода дорожными знаками. 
Стратегические карты помогают разобраться в причинно-следственных 
связях, что облегчает процесс принятия решений. Выбрав на основе стра-
тегических карт соответствующие стратегические цели и способы их до-
стижения, менеджеры и группы сотрудников без труда расставляют при-
оритеты и в соответствии с этим строят свои планы. У людей недостаточно 
времени, чтобы делать все и везде, хотя некоторые и пытаются. Стратегические 
карты и соответствующие карты показателей позволяют рационально 
распределять время путем фокусирования внимания. Не прошедшие 
испытания «любимые» проекты отклоняются. Карты показателей 
составляются на основе стратегических карт, а не являются, как счита-

Доступ онлайн
230 ₽
В корзину