Бизнес по правилам: регламенты должны работать
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Управление бизнес-процессами. Аутсорсинг
Издательство:
НИЦ ИНФРА-М
Автор:
Репин Владимир Владимирович
Год издания: 2023
Кол-во страниц: 347
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное профессиональное образование
ISBN: 978-5-16-012221-2
ISBN-онлайн: 978-5-16-105082-8
Артикул: 638007.08.01
К покупке доступен более свежий выпуск
Перейти
В книге представлен методический подход к построению в организации системы стандартизации бизнес-процессов — комплекса процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающего управление, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, анализ использования и оценку эффекта для бизнеса, своевременную отмену нормативно-методических документов организации (регламентов, инструкций, положений).
Книга будет интересна руководителям компаний, директорам по развитию бизнеса, бизнес-аналитикам, менеджерам по системе менеджмента качества.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- Среднее профессиональное образование
- 38.02.01: Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)
- 43.02.16: Туризм и гостеприимство
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.01: Экономика
- 38.03.02: Менеджмент
- 44.03.01: Педагогическое образование
- ВО - Магистратура
- 38.04.02: Менеджмент
ГРНТИ:
Только для владельцев печатной версии книги: чтобы получить доступ к дополнительным материалам, пожалуйста, введите последнее слово на странице №15 Вашего печатного экземпляра.
Ввести кодовое слово
ошибка
-
Рисунки.pdf
-
Приложение.pdf
Скопировать запись
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2024, 638007.09.01
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2022, 638007.07.01
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2021, 638007.06.01
Бизнес по правилам: регламенты должны работать, 2020, 638007.05.01
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
БИЗНЕС ПО ПРАВИЛАМ РЕГЛАМЕНТЫ ДОЛЖНЫ РАБОТАТЬ В.В. РЕПИН Москва ИНФРА-М 202ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПРОСТО, КРАТКО, БЫСТРО
УДК 65 ББК 65.290-2 Р41 Репин В.В. Р41 Бизнес по правилам: регламенты должны работать : практическое пособие / В.В. Репин. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 347 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс]. — (Просто, кратко, быстро). — DOI 10.12737/21337. ISBN 978-5-16-012221-2 (print) ISBN 978-5-16-105082-8 (online) В книге представлен методический подход к построению в организации системы стандартизации бизнес-процессов — комплекса процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающего управление, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, анализ использования и оценку эффекта для бизнеса, своевременную отмену нормативно-методических документов организации (регламентов, инструкций, положений). Книга будет интересна руководителям компаний, директорам по развитию бизнеса, бизнес-аналитикам, менеджерам по системе менеджмента качества. УДК 65 ББК 65.290-2 Р е ц е н з е н т: Ириков Валерий Алексеевич, доктор технических наук, профессор, HDBA, академик РАЕН А в т о р: Репин Владимир Владимирович, кандидат технических наук, доцент, консультант по управлению, тренер ISBN 978-5-16-012221-2 (print) ISBN 978-5-16-105082-8 (online) © Репин В.В., 2016 Материалы, отмеченные знаком , доступны в электронно-библиотечной системе Znanium
Предисловие Вы держите в руках книгу для специалистов. Это книга для вдумчивого чтения, сопоставления предлагаемых примеров и материалов с вашим опытом. Цель книги — помочь читателю создать в его компании эффективно действующую систему работы по стандартам — регламентам выполнения бизнес-процессов, положениям, инструкциям. Эта работа — упорный труд по трансформации компании — созданию культуры работы по стандартам. Я предлагаю читателю полную, комплексную модель системы работы по стандартам для внедрения в компании. Системный взгляд в этой области до этого отсутствовал, хотя с регламентами работают все организации, особенно крупные. Много писали про моделирование, много — про ССП1. Хватает статей про то, как устроен регламент процесса. Но как построить в компании эффективную систему работы с регламентами, комплексных решений не было. Многолетний опыт работы, наблюдение и анализ практики работы с регламентами позволил мне разработать и опробовать на практике ряд методик и инструментов. Цель их применения — это ведение бизнеса по правилам. Девиз — «Регламенты должны работать» — означает, что реальные бизнес-процессы компании выполняются стабильно, эффективно и по установленным правилам, с минимальным риском. В книге представлена концепция, набор взаимосвязанных в единую систему методик для построения в вашей организации системы стандартизации бизнес-процессов на основе новых информационных технологий, в том числе с использованием среды моделирования процессов Business Studio. Предлагаемая в книге система является частью системы управления компанией. Она должна быть интегрирована с другими системами, такими как стратегическое управление, оперативное управление процессами на основе системы показателей, стимулирование персонала и т.д. Методика, представленная в книге, успешно применялась по ходу выполнения проектов в ряде средних и крупных российских компаний. Для удобства использования в облаке продублированы некоторые рисунки из пособия, а также материал приложения. Автор надеется, что предложенный материал будет полезен для развития культуры работы по стандартам. В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению 1 ССП — Сбалансированная система показателей.
Введение. Процессный подход: а был ли мальчик? Облако или процесс? Начнем с простого примера. Работает некоторая компания — продает логистические услуги. Есть коммерческий департамент, в котором представлен отдел продаж. Есть несколько менеджеров по продажам. На рис. В1 схематично представлена деятельность такого менеджера по продажам, причем в виде некоторого облака. Дело не в модных «облачных» технологиях. Просто я хотел бы обратить внимание на нечеткость в определении его деятельности. Действительно, как можно ее себе представить? Прочитать должностную инструкцию? Но она давно устарела (если вообще имеется). Стандарты работы не утверждены. Тогда что же? Посмотрим, в рамках каких ограничений работает данный менеджер по продажам. Прежде всего он должен использовать утвержденный руководством компании прайс-лист, содержащий цены на услуги и воз- можные скидки, шаблон презентации, выполненный в соответствии с бренд-буком, типовое коммерческое предложение и договор, согласованный юристом. Кроме того, для него установлена фиксированная зарплата и процент премий с продаж (т.е. есть некоторая система материального стимулирования). Коммерческий директор установил определенные цели и показатели, например: в каком сегменте рыка работать, сколько и каких клиентов нужно привлечь. Интенсивность работы (количество звонков клиентам, количество презентаций и пр.) регулируют нормативы. Чего же мы ждем от нашего героя — «трудяги»-менеджера по продажам? На рис. В1 показаны основные результаты — новые клиенты, коммерческие предложения, заключенные договора и, конечно, маржа. Хотя маржа, строго говоря, является продуктом деятельности всей компании. Но я подчеркиваю тот факт, что без менеджера этой маржи не было бы. Итак, наш менеджер по продажам работает и получает практический результат в условиях определенных ограничений, установленных руководителем. Мы взяли на работу толкового менеджера, определили условия (ограничения), сформулировали систему оплаты. Достаточно ли этого для эффективной работы? Нужно ли нам регламентировать его деятельность в виде каких-то документов
Рис. В1. Схема: деятельность менеджера по продажам Цепи и показатели Нормативы Новые клиенты Коммерческие предложения для клиентов Заключенные договора на поставку продукции/ оказание услуг Маржа Систем стимулирования (% с продаж) Деятельность менеджера по продажам Зарплата Типовой договор Типовое коммерческое предложение Шаблон презентации Прайс-лист
(стандартов)? Не торопитесь отвечать на этот вопрос утвердительно. Вы взяли специалиста на зарплату. Он решает поставленную вами задачу. Что еще? Зачем тратить время и деньги, переводить бумагу на какие-то там регламенты? Давайте разберем ситуацию по порядку. Начнем с процесса выполнения звонков. Наш менеджер постоянно звонит клиентам. Нужно регламентировать процесс звонка? Точно? А как вы себе это представляете? Когда один человек говорит с другим человеком, неизвестно, что будет в следующую минуту. Зачем описывать такой явно нестабильный, непредсказуемый процесс? Однако представим себе, что нам удалось нарисовать пра- вильный сценарий звонка. Сможет ли менеджер по продажам всегда ему следовать? Если да, то давайте заменим его роботом и, как делают сегодня многие компании, заставим клиента бук- вально «продираться» через запутанное голосовое меню в попытке решить свои проблемы. На рис. В2 показан условный «идеальный» сценарий звонка (это просто пример, а не рекомендация). Заштрихованные четырех- угольники — это шаги, которые являются отклонениями от уста- новленного порядка выполнения процесса. Если вариабельность (т.е. степень отклонения от установленного алгоритма) процесса слишком высока (как в нашем примере), жестко регламентировать процесс бессмысленно — все равно ме- неджер не сможет его выполнять в полном соответствии с требова- ниями. Как быть? Да, наверное, стоит написать «идеальный» сце- нарий звонка и провести тренинги для менеджеров. Они по мере возможности будут придерживаться желательного для компании сценария. Рис. В2. Сценарий звонка и отклонения от него
На секунду представим другой пример. Мы продаем автомо- били. За долгие годы мы хорошо изучили психологию покупателей нашего продукта и почти со стопроцентной вероятностью знаем, что и как он будет спрашивать у нас по телефону. В этом случае мы можем поступить следующим образом. Будем записывать все звонки. Специально обученные девушки будут прослушивать каждый звонок в и таблице MS Excel отмечать галочками те шаги, которые должен сделать менеджер по продажам в разговоре с кли- ентом. При этом автоматически будет начисляться премия в случае, если менеджер говорил в соответствии с требованиями стандарта. Будет ли менеджер стремиться полностью выполнить регламент звонка? Да, конечно. Это ему выгодно. Он понимает, что работа по обоснованному и эффективному стандарту позволит ему больше продать и, соответственно, больше заработать. В отличие от предыдущей ситуации (вариабельный, некон- тролируемый процесс), в рассматриваемом случае у нас возникает обратная связь — процесс контролируемый и управляемый (рис. В3). Точнее, самоуправляемый — каждый менеджер хочет получать премию, и поэтому каждый менеджер стремится следовать уста- новленному регламенту. Обращаю ваше внимание, что это только пример для обсуждения некоторых важных моментов, а не рекомендация к действию. Но в общем случае детально регламентировать процесс звонков не целесообразно. Максимум, что можно сделать, это написать методику и «прогнать» ваших менеджеров через тренинг на ее основе. А как быть с процессом проведения презентаций для клиента? Наш менеджер садится за руль, едет к клиенту, проводит презентацию, которая является одновременно и переговорами. Надо ли регламентировать этот процесс? Переговоры — вещь весьма плохо предсказуемая, не так ли? Как быть в этом случае? Наверное, целесообразно четко определить границы процесса. Во-первых, менеджер включает проведение презентации в свой план работы. Во- вторых, готовит проект презентации. Проводит внутреннюю пред- защиту презентации среди своих коллег. Далее в офисе у клиента представляет услуги компании, при этом всячески пытается создать эмоциональный образ продукции/услуг в голове клиента, убедить купить продукт — то есть «залезть в мозги» клиенту и вытеснить оттуда продукцию конкурентов. Важно, что по ходу презентации менеджер должен пройти несколько контрольных точек, как бы отметить внутри себя выполнение основных акцентов презентации. Затем менеджер возвращается в офис, фиксирует результаты переговоров в CRM-системе.
Рис. В3. Схема: контроль и управление Запись звонка Требования Ответы клинту РЕГЛАМЕНТ ЗВОНКА Менеджер по продажам Премия Запрос клиента Информация Контроль звонка и начисление премии
Конец процесса. Хотя мы не можем добиться детального выполнения сценария переговоров, начало и конец процесса могут быть четко описаны в регламенте. То есть в данном случае мы опять имеем дело с вариабельным по своей природе процессом. Но мы можем четко зафиксировать его границы. Некоторое время после переговоров клиент «дозревает», а затем запрашивает у менеджера коммерческое предложение. Но наш герой, менеджер по продажам, даже будучи высоким профессионалом, не сможет подготовить данный документ качественно и в срок. Почему? А где вы найдете таких «чудо-специалистов», « мастеров на все руки», а точнее — на все функциональные области деятельности? Кроме данного менеджера, в подготовке предложения участвуют логисты, специалисты по таможне и другие коллеги из других функциональных подразделений. Для подготовки технико-коммерческого предложения требуется эффективное взаимодействие нескольких сотрудников различных функциональных подразделений компании. А это уже сквозной бизнес-процесс, связанный с получением важного для компании и клиента результата. К сожалению, как это часто бывает, при переходе задачи от одного подразделения к другому информация может потеряться, исказиться, ответственность за исполнение может быть размыта. В результате качество предложения будет недостаточно высокое, а срок подготовки превысит возможности ожидания клиента. Нужно ли разбираться с таким процессом? Да, безусловно. Этот важный сквозной процесс целесообразно описать и оптимизировать — создать эффективный алгоритм работы, обеспечить процесс ресурсами (персоналом, оборудованием), синхронизовать работу сотрудников, обеспечив заданную производительность и эффективность процесса. После этого требования к выполнению процесса следует закрепить в регламентирующем документе, соблюдение требований которого обязательно нужно регулярно проверять. Со временем процесс можно будет автоматизировать, хотя опти- мизация и автоматизация — это две большие разницы. Какой еще процесс выполняет менеджер по продажам, который мы не обсудили? Подумайте немного. Правильно, это процесс за- ключения договоров. Он тоже сквозной, но более сложный, чем подготовка КП. В нем участвуют еще и юристы, служба безопас- ности, а договор подписывает руководитель компании. Этот про- цесс тоже первый кандидат на описание и оптимизацию, если для нас важно не упустить клиентов и заработать деньги.
Подведем некоторые итоги. Разбор примера показал, что ре- гламентировать вариабельные (изменчивые) процессы бессмы- сленно. Надо брать компетентного специалиста, обучать его, со- здавать определенную систему ограничений и целей, которые будут направлять его нужным нам образом. Но есть ряд процессов, в первую очередь сквозных, с которыми можно и нужно работать: описывать, оптимизировать, регламентировать и ставить на опера- тивный контроль. Возвращаясь к названию данной главы, можно сказать, что про- цессный подход (тот самый мальчик) был, есть и будет важнейшим инструментом менеджера, независимо от размера компании: от ИЧП до крупной корпорации. Процессный подход и регламентация бизнес-процессов как его часть являются важнейшими инструментами руководителя и обя- зательно должны применяться в компании. Методический взгляд Для тех, кто не читал мои предыдущие книги по бизнес-про- цессам, кратко изложу методический взгляд на процесс. Он пред- ставлен на рис. В4. Любой процесс преобразует входы (матери- альные и информационные ресурсы) в выходы (результаты), ко- торые тоже могут быть материальными и/или информационными. Результат процесса представляет определенную ценность для конкретных потребителей. Суть процессного управления в мас- штабах компании заключается в том, чтобы согласовать по входам/ выходам и синхронизировать процессы по всей цепочке создания ценности для клиентов. То есть для каждого процесса должны быть четко определены поставщики (внешние, внутренние) и потре- бители (также внешние, внутренние). Процесс выполняется по определенной технологии. На рис. В4 в центре нарисовано нечто, похожее на алгоритм, и сделана над- пись «Деятельность по преобразованию ресурсов». Понятие дея- тельности несколько шире, чем понятие технология выполнения процесса. Давайте рассмотрим простой пример. В рамках отлаженной, эффективной и закрепленной в стандарте технологии (например, вы работаете в банке — будем оптимистично полагать, что там все стандартизовано) вам нужно сделать копию документа и предоставить ее клиенту, но у вас неожиданно сломался принтер. Что делать?
К покупке доступен более свежий выпуск
Перейти