Кадровые резервы в Российской Федерации

| И  ДЕЛО |

Москва | 2021

 
 

И. Б. Шебураков 
Л. Н. Татаринова

Кадровые резервы

в Российской Федерации

Шебураков, И.Б., Татаринова, Л.Н.
Кадровые резервы в Российской Федерации / И.Б. Шебураков,  Л.Н. Татаринова. — 
Москва : Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2021. —  128 с. — (Научные доклады: 
государственное управление).  — ISBN 978-5-85006-349-8.

  
Научный доклад посвящен одному из значимых и достаточно дискуссионных 
вопросов управленческой практики — формированию и эффективной работе 
с кадровым резервом. В докладе представлена система развития технологии работы с резервами на основе понимания уровней зрелости отдельных процессов, 
реализуемых в рамках такой работы. Описаны процессы планирования, оценки 
и отбора кандидатов, подготовки участников резерва, их использования и оценки эффективности всей работы с резервами на каждом из четырех возможных 
уровней зрелости.  В научном докладе на основе анализа работы со всеми видами кадровых резервов в государственной сфере (президентским резервом, федеральным резервом управленческих кадров, региональными и муниципальными 
резервами, резервами органов власти) показаны не только особенности и источники неэффективности работы с кадровыми резервами, но и определены возможности создания единой системы резервов, которая может помочь в значительно большей степени удовлетворить кадровые потребности государственных 
органов и других организаций, а также предоставить больше возможностей для 
преодоления карьерных тупиков для потенциальных участников резервов — руководителей разных уровней и наиболее талантливых специалистов.  
Доклад будет интересен всем, кто хочет разобраться в достаточно запутанной 
системе кадровых резервов, формируемых органами государственного и муниципального управления, хотел бы стать участником таких резервов или отвечает 
за повышение эффективности работы с резервами. 

ISBN 978-5-85006-349-8  

 
УДК 35.08 
ББК 67.401.02  

© ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства
и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2021

УДК 35.08 
ББК 67.401.02    
       Ш36

Ш36

Содержание

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. История становления института кадровых резервов 
в системе государственного управления . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2. Оценка уровня зрелости формирования 
и использования кадровых резервов  
как кадровой метатехнологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. Виды и уровни кадровых резервов и резервов  
управленческих кадров: краткая характеристика . . . . . . . . . . 39

3.1. Резервы управленческих кадров  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.2. Кадровые резервы на государственной гражданской 
и муниципальной службе.  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 53
3.3. Кадровые резервы федеральных государственных органов, 
руководство деятельностью которых осуществляет Президент 
Российской Федерации, и кадровые резервы на военной 
и государственной службе иных видов .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 62
3.4. Новые управленческие резервы .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 67

4. Возможности создания единой системы  
кадровых резервов и ее роль в реализации  
государственной кадровой политики . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4.1. Запрос на реализацию новой кадровой политики . . . . . . . . . 84
4.2. Актуальность создания единой системы кадровых резервов 
в Российской Федерации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.3. Единый классификатор должностей как ключевой элемент 
управления системой кадровых резервов . . . . . . . . . . . . . 103

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Введение

Все последние годы в сфере HR тема кадровых 
резервов настолько активно обсуждается, что 
уже складывается впечатление о ней как о «вечной теме». При этом формирование и использование кадровых резервов как кадровая технология существует в нашей стране не столь продолжительное время, а для мировой практики во 
многом является уникальной технологией. В то 
же время по аналогии с «трудовыми резервами», 
существовавшими еще в советские времена, 
в позднее перестроечное время начинают формироваться кадровые резервы на наиболее крупных производственных предприятиях, а в первые годы новой российской государственности 
как в государственной сфере, так и в коммерческих организациях. Обладая значительным потенциалом для решения разнообразных кадровых задач, кадровые резервы завоевывают 
б ыструю популярность как среди HR, так и руководителей, а в наши дни эволюционируют в системы работы с талантами, привлечения и/или 
выявления HiPo (High Potential) и аналогичные. 
При этом и «классические» кадровые резервы 
также не потеряли своей актуальности.
Следует также оговориться, что перед кадровыми резервами стоят две основные и иногда 
плохо сочетающиеся задачи. Наличие этих задач определяется логикой, заданной самой сущностью любой организационной структуры, со
5

Кадровые резервы в Российской Федерации

6

стояние которой связано либо с фокусом на повышении гибкости и изменчивости, либо с ориентацией на стабильность 
и устойчивость. В теории управления векторы гибкости 
и управляемости также считаются разнонаправленными —  
чем выше гибкость, тем ниже управляемость, и наоборот. 
Соответственно, применительно к кадровым резервам первая задача —  это обеспечение устойчивости организации за 
счет механизмов преемственности кадров. Довольно часто 
в литературе и на практике такого рода резервы именуются 
«резервами функционирования». Вторая задача ориентирована на повышение гибкости организации, а кадровый резерв рассматривается как один из ресурсов решения «задач 
развития» посредством селекции талантов и вовлечения 
участников кадрового резерва в реализацию стратегии, проектную работу и т. п. (рис. 1). В то же время предпринимаются попытки одновременного решения этих двух задач, когда у каждого руководителя или ключевого сотрудника может быть один или несколько преемников, а инструментами 
повышения готовности преемников к назначению на вышестоящие должности является их вовлечение в реализацию 
реальных задач развития организации (например, посредством реализации программы Action Learning или аналогичных).
Также необходимо учитывать, что при формировании 
и использовании резервов разнонаправленные тенденции 
развития самой организации проявляются в попытках создания различных видов резервов («резервов функционирования» и «резервов развития») и в фокусировке на оценке либо 
текущей результативности, либо потенциала сотрудника при 
его включении в кадровый резерв. Чаще всего при формировании резервов предпринимаются попытки учесть как фактор устойчивости/стабильности, так и фактор гибкости/развития, но в зависимости от особенностей организационной 
структуры и этапа ее развития фокусировка на одном из них 
скорее всего будет преобладать. В противном случае сформированный резерв может оказаться недостаточно релевантным как текущей ситуации, так и стратегии организационного развития.

Введение

7

При этом актуальность формирования и использования 
кадровых резервов в госсфере как действенного инструмента совершенствования кадровой политики высока именно 
сейчас как никогда. Для этого мы выделяем три основания 
[36; 37]:

1. 
Целесообразность сосредотачиваться в кадровой работе в первую очередь на «ключевых игроках» —  руководителях и наиболее перспективных сотрудниках (так 
называемых HiPo), в том числе ввиду целесообразности более фокусированно использовать финансовые 
и другие ресурсы.
2. 
Комплексность самой технологии формирования и использования резервов, основанной на использовании 
большинства других известных кадровых технологий.
3. 
Относительно высокий уровень развития технологии 
формирования и использования кадровых резервов 
в госсфере, что делает ее удобной для дальнейшего 
развития как самостоятельной кадровой технологии, 
так и с учетом предыдущего пункта —  плацдармом для 
повышения зрелости других кадровых технологий.

Представленные аргументы далее раскрыты более подробно.
Фокусировка на ключевых сотрудниках: с учетом того 
что работа с кадровыми резервами предполагает работу с наиболее перспективными сотрудниками и руководителями, 
это позволяет сфокусировать основные кадровые усилия на 
ключевых кадрах организации. Кроме того, в случае с руко
                                                             
Гибкость 
Управляемость 

Ключевая функция кадрового резерва – 
снижение рисков в случае 
ухода/перемещения ключевых 
сотрудников. Активное развитие 
института преемственности. 
Резерв как «скамейка запасных» 

Ключевая функция кадрового 
резерва – подготовка организации 
к решению задач «завтрашнего 
дня». Поиск и взращивание 
талантов. Резерв как 
«пул талантов»  

Рис. 1. Учет разнонаправленных тенденций развития организации при 
моделировании технологии формирования и использования кадровых 
резервов

Кадровые резервы в Российской Федерации

8

водителями это позволяет вовлечь в организационные изменения именно тех, от кого они в первую очередь зависят —  
т. е. использовать в полной мере принцип реализации организационных изменений сверху вниз. Кроме того, когда речь 
заходит об ограниченных материальных ресурсах, всегда 
встает вопрос, как их использовать наиболее целесообразно. 
Например, большинство государственных органов испытывают дефицит средств, необходимых для обучения и развития персонала. Так, по нашим приблизительным оценкам, годовой бюджет на обучение в большинстве госорганов (имеются в виду как региональные, так и федеральные 
государственные органы) примерно в 10 раз ниже реальной 
потребности в нем. Отметим, что минимальная потребность 
в бюджете на обучение определяется задачей простого воспроизводства так называемого квалификационного потенциала сотрудников. В текущих условиях не обеспечивается 
даже эта потребность, что наряду с другими проблемами делает государственных служащих все менее конкурентоспособными с точки зрения уровня их квалификации в сравнении с представителями сопоставимых профессиональных 
групп из коммерческого сектора. Конечно, идеальной была 
бы ситуация увеличения бюджетов на обучение с одновременным повышением требований к качеству обучения. В то 
же время реальность текущей ситуации заставляет выбирать —  либо распределять «тонким слоем» по всем сотрудникам существующие финансовые возможности, либо концентрировать усилия, связанные с образовательными мероприятиями в госоргане, на управленческом звене, а также на 
наиболее перспективных сотрудниках, например включенных в кадровые резервы. И вряд ли необходимость фокусировки потеряет актуальность даже в гипотетическом случае 
увеличения бюджетов на обучение.
Комплексность технологии работы с резервами позволяет определить ее как своего рода метатехнологию, состоящую из более частных кадровых технологий. Таким 
образом, совершенствование каждой из более частных технологий в составе технологии работы с резервами —  определение потребности в резерве; формирование резерва; 

Введение

9

п одготовка участников резерва; планирование должностных перемещений резервистов; организация их стажировок; индивидуальное сопровождение участников резерва; 
исключение из резерва; оценка эффективности работы с резервом и др.  —  позволяет повысить как качество данной метатехнологии, так и перенести накопленную положительную практику в другие сферы кадровой работы, в том числе 
в отношении других к атегорий сотрудников, совершенствуя, 
в свою очередь, целеполагание и кадровое планирование, 
поиск и привлечение кадров, отбор и оценку кандидатов, 
подготовку и личност но-профессиональное развитие сотрудников, управление к арьерой, адаптацию и наставничество, высвобождение персонала, оценку эффективности работы (табл. 1). Так, если в отношении участников резерва 
зрелость технологии профессионального развития станет 
выше, то наработанные практики (например, применение 
современных форм и методов обучения, оценки эффективности обучения и т. п.) можно будет перенести и на другие 
категории сотрудников.

Таблица 1. Соотношение кадровых технологий и технологий работы 
с резервами

Кадровая технология
Технология работы с кадровым 
резервом
Целеполагание и кадровое 
планирование
Определение количественной 
и качественной потребности 
в резерве
Поиск, привлечение, отбор 
и оценка кандидатов
Формирование кадрового резерва 
с использованием инструментов 
отбора/оценки
Подготовка и личностнопрофессиональное развитие 
сотрудников

Подготовка и личностнопрофессиональное развитие 
участников резерва
Управление карьерой
Управление продвижением по 
должности участников резерва
Адаптация и наставничество, 
организация стажировок
Индивидуальное сопровождение 
участников резерва
Высвобождение персонала
Исключение из резерва

Оценка эффективности 
работы
Оценка эффективности работы 
с резервом

Кадровые резервы в Российской Федерации

10

Относительно высокий уровень развития технологии 
работы с резервами в госсфере (относительно других HRтехнологий в этой же сфере) является еще одним доводом 
в пользу дальнейшего развития данной технологии в приоритетном порядке. Любые начинания в организации или 
в определенной сфере деятельности целесообразно запускать, опираясь на ее сильные стороны. В числе кадровых 
технологий, применяемых в госсфере, технология работы 
с резервами традиционно является одной из наиболее передовых, наиболее зрелых кадровых технологий. Опираясь на 
практику, которая является сильной стороной в кадровой работе, легче развивать и другие аналогичные практики, «опираясь именно на наиболее зрелую, развитую кадровую технологию, которой выступает работа с резервами, можно добиться наиболее высокой динамики в развитии кадрового 
потенциала сферы государственного управления в целом» [37. 
С. 148–156]. Как известно, любые изменения «начинаются 
с малого», а история успеха, связанная с изменениями, благоприятно сказывается на готовности сотрудников к изменениям и их вовлеченности в эти изменения. С учетом текущего уровня развития кадровых технологий в госсфере именно 
работа с резервами может выступить такой историей успеха, 
приводить к своего рода «quick wins» и демонстрировать возможности и выгоды применения современных кадровых 
практик как для различных категорий сотрудников, так и для 
руководства государственного органа.
С другой стороны, популярность кадровых резервов привела к тому, что они зачастую воспринимаются в качестве 
универсальной кадровой технологии —  «универсальной таблетки» от всех кадровых проблем. Это, в свою очередь, привело к переоценке роли и значения резервов, особенно в государственной сфере, и, как следствие, появлению огромного разнообразия резервов, зачастую дублирующих друг друга 
(рис. 2).
Далее более подробно будет описано все многообразие существующих кадровых резервов в госсфере. Именно это 
в значительной степени неоправданное многообразие порождает актуальность создания единой системы кадровых