Управление бизнесом: системная модель

В. В. Ильин

Моделирование
•
Управление проектами
•
Система менеджмента качества
• 
Управление персоналом
•
Типовые проекты
 оптимизации бизнеса

УПРАВЛЕНИЕ
БИЗНЕСОМ:
СИСТЕМНАЯ
МОДЕЛЬ

4-е издание, электронное

Москва
«Интермедиатор»

2021

УДК 004.451.2
ББК 65.290-2
И46

И46
Ильин, Владислав Владимирович.

Управление бизнесом: системная модель : практическое пособие / 
В. В. Ильин. — 4-е изд., эл. — Москва : Агентство электронных изданий 
«Интермедиатор», 2021. — 1 файл pdf : 361 с. — Систем. требования: 
Adobe Reader XI либо Adobe Digital Editions 4.5 ; экран 10". — Текст : 
электронный.

ISBN 978-5-91349-098-8

Сформулированы концепции системы эффективного управления бизнесом и 
реинжиниринга и ключевые принципы моделирования бизнес-процессов. Подробно описана методика оптимизации бизнес-процессов. Ряд глав посвящен внедрению на предприятии системы менеджмента качества и корпоративной информационной системы управления. Рассмотрены также практические вопросы организации проектного управления. При обсуждении всех тем особое внимание 
уделено «человеческому фактору».
Для студентов и преподавателей экономико-управленческих и технических 
вузов, руководителей предприятий всех форм собственности, специалистов по 
сертификационным экспертизам промышленной продукции, а также для инженерно-технического персонала, занимающегося управлением качеством и управлением проектами, внедрением информационных систем, моделированием и реинжинирингом бизнес-процессов.

УДК 004.451.2 
ББК 65.290-2

Электронное издание на основе печатного издания: Управление бизнесом: системная модель : практическое пособие / В. В. Ильин. — Москва : Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 360 с. — ISBN 978-5-94280-429-9. — Текст : непосредственный.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя 
возмещения убытков или выплаты компенсации.

ISBN 978-5-91349-098-8
© Издательство «Альфа-Пресс», 2009
©  Агентство электронных изданий 
«Интермедиатор», 2015

Если спросить любого владельца бизнеса, что надо делать сегодня
в условиях кризиса, вы получите следующие ответы: надо свернуть
все инвестиционные проекты и сократить персонал, уменьшить издержки. Владельцы бизнеса полностью сворачивают развитие бизнеса, надеясь дождаться лучших времен. Но им следует задуматься —
что будет с компанией через полгодагод. Отсутствие развития бизнеса неминуемо приведет к потере рынка.
Хорошо известно, что средний бизнес часто держится на родственных или дружеских связях, но одним сохранением добрых отношений в наше время эффективность бизнеса не повысить. Другая
крайность — на волне «оптимизации» сократить специалистов с самой высокой зарплатой без анализа, какой вклад делал каждый из сокращаемых сотрудников в развитие бизнеса. И когда кризис закончится, «качество персонала» не восстановить.
Но в бизнесе выигрывают не самые экономные, а самые эффективные. Как повысить эффективность компании? В этом случае надо
вспомнить про «оптимизацию».
Как в кратчайшие сроки повысить эффективность компании и создать инструмент для ее поддержки? Как оптимизировать компанию,
чтобы сохранить прибыль и темпы ее роста?
Кризис — оптимальное время для реструктуризации и оптимизации, шанс самым лучшим подняться на «освобождающиеся» вершины, а также время для обновления компании и для того, чтобы доказать ее руководству свою компетентность.
Таким образом, во время кризиса выживут не те, кто больше всех
«сэкономит» (и на персонале в том числе), а те, кто сможет реально
повысить эффективность работы бизнеса в целом. На рынке пришло
время остаться самым сильным, без реальной оптимизации не обойтись. «Игры» в оптимизацию закончились, настало время принятия
практических решений. Относительно конкретных первоочередных
действий можно утверждать, что начинать надо с диагностики компании в целях укрепления системы управления.
Этому актуальному вопросу и посвящена книга.

3

О Т  А В Т О Р А

Когда вы в состоянии измерять то,
о чем вы говорите, и выражать это в числах,
значит, вы чтото знаете в данной области;
но если вы не можете ни измерить, ни выразить свои знания в числах, то ваши знания по обсуждаемому предмету неудовлетворительны: может быть, это лишь начало
познания, первые мысленные наметки...
Лорд Кельвин

Российский бизнес быстро развивается, одновременно увеличивается и сложность управления, поскольку перед компаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топменеджерам важно сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для
бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать в отсутствие
в компании формализованной системы управления, отслеживающей
основные показатели ее деятельности. Практика показывает: одна из
наиболее совершенных из таких систем — это управление результатами на основе ключевых показателей эффективности [1]. Единый
набор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным,
повышает качество управления бизнесом в целом.
Управлению эффективностью бизнеса посвящены многочисленные семинары и публикации. Все чаще клиенты ИТкомпаний — системных интеграторов — обращаются с просьбой проработать для
них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса.
Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности
бизнеса. Их менеджеры сетуют, что проведенные мероприятия —
распределение ответственности, построение системы контроля за эф4

В в е д е н и е

•
КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ
ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
БИЗНЕСОМ

фективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников — сами по себе не дают желаемого
эффекта. Это и побудило нас применить системное видение проблемы, изложить базовые теоретические подходы к системе проектного
управления (управления эффективностью) и дать некоторые советы
относительно возможной практической реализации и организационного обеспечения подобной системы. Опыт всех системных интеграторов свидетельствует: успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от последовательности
и взаимоувязанности проводимых мероприятий. Управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование
различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, в том, чтобы выбрать
подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

Основные элементы системы эффективного управления

Внедрение системы эффективного управления включает в себя
следующие взаимоувязанные элементы:
• разумный реинжиниринг, т. е. моделирование и оптимизация
ключевых бизнеспроцессов компании;
• проектный подход к изменениям в компании — создание проектного офиса для мобилизации ресурсов на выполнение поставленных задач;
• корпоративную информационную систему управления (КИСУ);
• систему менеджмента качества (СМК) в соответствии с ISO
9001 (разработка «под себя»);
• корпоративную культуру и систему мотивации персонала.
Концепция архитектуры устойчивого к внешним воздействиям
эффективного бизнеса приведена на рис. В.1.
Каждый из элементов, приведенных на рис. В.1, включает в себя
ряд направлений, тесно увязанных между собой.
Цементирующие элементы успешного (эффективного) бизнеса —
корпоративная культура и система мотивации персонала .
Создание системы мотивации персонала включает в себя параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения
результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. Можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если
результаты этих измерений не связать напрямую с заработной пла5

той и карьерным ростом, т. е. с реальной системой мотивации, эта работа окажется совершенно бесполезной.
Достижение высокой результативности включает в себя:
• эффективную систему мотивации и контроля;
• четкое определение целей и приоритетов компании;
• разделение полномочий и ответственности.

Основные принципы управления результатами бизнеса

Для российских компаний наиболее важный из перечисленных
выше элементов модели системы управления эффективностью — управление достижением поставленных целей. Остановимся на его
описании и покажем необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.
Механизмы измерения и оценки результатов деятельности компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство
затруднений [2]. На первый взгляд, здесь нет ничего сложного, поскольку существует финансовая и управленческая отчетность. На ее

6

Рис. В.1. Концепция архитектуры устойчивого к внешним 
рыночным воздействиям эффективного (успешного) бизнеса

Проектный 
офис — центр
управления
проектной
деятельностью
(глава 2)

Моделирование
и оптимизация
бизнеспроцессов
(глава 1)

Корпоративная культура.
Система мотивации персонала
(глава 5)

Система
управления
качеством
(глава 4)

Корпоративная информационная система
управления
(глава 3)

основе можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую для менеджеров информацию. Например, на основе этих данных невозможно определить объем
доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. 
Не зная этого, сложно вести предметный разговор с отвечающими
за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, причинами снижения объема продаж могут быть более
высокое качество продукции конкурентов, неэффективная работа
сбытового подразделения, проблемы в поставках комплектующих.
Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но это потребует
больших временных затрат.
В отсутствие точной информации принятие управленческих решений будет длительнее и менее объективным. Информационный
вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности
однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они
не могут отслеживать их исполнение.
Столкнувшись с этими проблемами, многие компании (клиенты)
обращаются к системным интеграторам за помощью в построении
адекватной корпоративной информационной системы управления, на
основе которой можно выстраивать управление результатами бизнеса.
Система управления результатами бизнеса состоит из:
• набора показателей или ключевых показателей эффективности
(КПЭ);
• механизма определения целевых значений КПЭ;
• процессов управления — итеративного сквозного процесса постановки задач, планирования работы и оценки достижения запланированных результатов.

Ключевые показатели эффективности

КПЭ — это ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики
результатов деятельности компании и последующего принятия на
их основе управленческих решений [1, 2]. Эти показатели должны
отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.

7

КПЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Для
разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не
менее, анализ практики успешных компаний указывает на общие
принципы создания системы КПЭ.
КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения
капитализации компании:
• финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах);
• нефинансовую информацию, характеризующую важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного
цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах).
КПЭ могут также включать в себя:
• опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании;
• показатели уже достигнутых результатов для постановки новых
целей.
В идеале система КПЭ должна состоять из набора индикаторов
разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как накопленный
опыт системных интеграторов показывает: многие топменеджеры
часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не учитывая, что со
временем эффективные направления бизнеса исчерпывают себя
и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности
бизнеса. Поэтому система КПЭ компании должна включать в себя
краткосрочные и среднесрочные прогнозные индикаторы, отслеживающие потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).
Для измерения эффективности работы генерального директора
и начальника цеха нужны совершенно разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом. Система КПЭ бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне
высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений.

8

Система КПЭ на разных уровнях должна быть взаимоувязана,
т. е. каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ
для главы публичной компании будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевой показатель эффективности деятельности главы
регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, —
объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны
знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.
Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10 [1]. Относительно небольшое
число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам
концентрироваться только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании.
Основная идея системы КПЭ для всей организации — четкое
и формализованное определение основных факторов, определяющих
результаты бизнеса, их детализация для каждого уровня управления
и постановка конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, им непонятных, когда они не знают, чего от них хотят
и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно не имеет возможностей влиять
на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее [2, 37].
Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. По мере изменения внешних условий и приоритетов, по мере внутреннего развития организации, используемые КПЭ и их относительная приоритетность должны меняться [1]. Очень важны общая
логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи
КПЭ. Конкретные показатели зависят от специфики момента. Чтобы
система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники
компании должны полностью принять ее логику, которая должна быть
интегрирована во все основные управленческие процессы: определение
потенциала бизнеса; планирование и постановка задач; оценка результатов деятельности; оплата труда и т. д. То есть необходим комплексный подход к системе управления результатами бизнеса, включающий в себя:
• КПЭ;
• планирование;
• постановку задач на их основе;
• процесс управления.

9

Механизм определения целевых значений КПЭ

Чтобы система управления результатами бизнеса отслеживала
и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо
наладить механизм установки этих целей [1, 2]. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса. Но существуют следующие общепринятые принципы, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной
и полезной для управления бизнесом:
• планирование от возможного, а не от достигнутого;
• использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутрии межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т. д.;
• увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией
на рынке;
• соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху
вниз», реальным возможностям совершенствования деятельности
«снизу вверх»;
• наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере
достижения подразделением запланированных результатов.
Как показывает практика всех системных интеграторов, вопрос
определения целевого уровня КПЭ — один из самых сложных. Успешные компании всегда устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, т. е. минимально
необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации
(относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня
и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата

Процессы проектного управления

Еще один элемент системы управления эффективностью — формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы
и вносить соответствующие коррективы.
Процесс управления включает в себя: планирование; формирование
контрактов с оговоренными результатами работы, формализующих до10