Вовремя и в рамках бюджета: управление проектами по методу критической цепи

Лоуренс Лич

Вовремя 
и в рамках бюджета

Управление проектами 
по методу критической цепи

Lawrence P. Leach

Critical Chain
Project
Management

BOSTON  |  LONDON
artechhouse.com

A R T E C H
H O U S E

Лоуренс Лич

Вовремя 
и в рамках бюджета

Управление проектами 
по методу критической цепи

3-е издание

Перевод с английского

Москва
2016

УДК 658.51
ББК 65.291.217
Л66

ISBN 978-5-9614-5004-0 (рус.)
ISBN 978-1-5805-3903-3 (англ.)

© Artech House, Inc., 2005
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2015

УДК 658.51
ББК 65.291.217

Л66

Лич Л.

Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической 
цепи / Лоуренс Лич; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 
352 с.

ISBN 978-5-9614-5004-0

Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя 
проектов. Тем не менее большинство проектов затягиваются, а смета превышает 
запланированную. Виной всему вариабельность процессов: неожиданная нехватка 
людей, перегрузка цехов, отказы оборудования, проблемы с подрядчиками и качеством. Попытка ужесточить планирование ни к чему не приводит: жизнь все равно 
преподносит сюрпризы, которых нет в плане. 
Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при 
помощи метода критической цепи, который разработан на основе теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. По мнению автора, вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок 
даже в сложной и неопределенной ситуации. 
Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, 
контролирующим выполнение сложных проектов.

Переводчик У. Саламатова

Научный редактор О. Зупник

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpinabook.ru.

Оглавление

Предисловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Благодарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Глава 1. НАЧНЕМ С НАЧАЛА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1. Успешный проект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2. Определение проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3. Добиваемся успеха при помощи ССРМ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.4. Honeywell Defense Avionics Systems   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.5. Lucent Technologies   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.6. Авиационная промышленность Израиля. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.7. Американское судостроение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.8. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Глава 2. ТОС, РМВОК, БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО 
И ШЕСТЬ СИГМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.1. Свод знаний по управлению проектами (РМВОК ). . . . . . . . . . . 43
2.2. Бережливое производство  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.3. Agile, или Облегченные методы управления 
проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.4. Шесть сигм  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.5. Система глубинных знаний  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
2.6. Теория ограничений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.7. Управление изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
2.8. Большой синтез  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
2.9. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА

Глава 3. ВЫБИРАЕМ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

3.1. Решаем, что менять  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.2. Определяем ограничение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.3. Максимально используем ограничение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
3.4. К желаемым результатам  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
3.5. Реализуемость решения (доказательства). . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.6. Определяем, на что менять  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.7. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Глава 4. КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА. . . . . . 121

4.1. От системных требований к модели системы  . . . . . . . . . . . . . . 121
4.2. Разработка решения «критическая цепь»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
4.3. Получаем максимум из плана, 
управляя при помощи буферов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4.4. Некоторые понятия РМВОК   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.5. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Глава 5. ЗАПУСК НОВОГО ПРОЕКТА   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

5.1. Процесс инициации проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
5.2. Устав проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.3. Определение участников проекта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
5.4. Иерархическая структура работ (ИСР)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
5.5. Назначение ответственных  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
5.6. Последовательность контрольных событий  . . . . . . . . . . . . . . . . 162
5.7. Пакеты работ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.8. Буфер на затраты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
5.9. Оценка затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5.10. План управления проектом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5.11. Управление изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.12. Завершение проекта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.13. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Глава 6. СОЗДАНИЕ ПЛАНА ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА 
ПО МЕТОДУ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

6.1. Процесс. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
6.2. «Достаточно хороший»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
6.3. Примеры и упражнения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
6.4. Определение размера буфера 
и нахождение границ принятия решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Оглавление

6.5. Определение размера буфера на непредвиденные расходы  . . 198
6.6. Способы создания плана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
6.7. Внешние ограничения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
6.8. Сокращение запланированного времени 
(или навязанная дата окончания работ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
6.9. Планирование ресурсов предприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
6.10. Часто задаваемые вопросы о планировании  . . . . . . . . . . . . . . . 206
6.11. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Глава 7. СОЗДАНИЕ СВОДНОГО ПЛАНА НЕСКОЛЬКИХ ПРОЕКТОВ
МЕТОДОМ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

7.1. Как определить ограничение системы проектов. . . . . . . . . . . . 211
7.2. Как снизить влияние ограничения системы проектов . . . . . . . 217
7.3. Важные аспекты управления несколькими проектами 
методом критической цепи  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
7.4. Еще один взгляд на ограничение 
одновременных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
7.5. Запуск новых проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
7.6. Вопросы, часто задаваемые 
по системному планированию нескольких 
одновременных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
7.7. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Глава 8. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА  . . . . . . . . . . . . . . . 231

8.1. Роли в проекте  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
8.2. Управление при помощи буфера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
8.3. Буфер на затраты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
8.4. Оценка качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
8.5. Ответная реакция на сигналы буфера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
8.6. Контрольные события . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
8.7. Действия по управлению изменениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
8.8. Вопросы, наиболее часто задаваемые 
по оценке и контролю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
8.9. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Глава 9. КАК ВНЕДРИТЬ МЕТОД ССРМ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9.1. Модель внедрения ССРМ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9.2. Теория организационных преобразований. . . . . . . . . . . . . . . . . 277
9.3. Модель сопротивления изменениям по Голдратту  . . . . . . . . . . 286
9.4. Нужен ли пилотный проект  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.5. Примеры возражений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
9.6. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА

Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ПРОЕКТЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

10.1. Что такое управление рисками в проекте. . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
10.2. Процесс управления рисками  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
10.3. Идентификация рисков. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
10.4. Планирование управления рисками. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
10.5. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

Глава 11. ЛОГИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ТОС 
В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

11.1. Синтез принципов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
11.2. Используем логические рассуждения по ТОС 
в управлении проектом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
11.3. Дерево текущей реальности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
11.4. Дерево будущей реальности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
11.5. Дерево перехода . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
11.6. План преобразований  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
11.7. Системное управление несколькими проектами. . . . . . . . . . . . 327
11.8. Перспективные направления применения ТОС. . . . . . . . . . . . . 329
11.9. Итоги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
11.10. В заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332

Словарь ключевых понятий и сокращений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

Предисловие

Когда концепция критической цепи увидела свет, мне посчастливилось 
тут же разглядеть, насколько удачно она дополняет свод знаний по управлению проектами PMBOKTM. Я принялся работать над синтезом этих двух 
областей — над управлением проектами методом критической цепи 
(Critical Chain Project Management, CCPM). Тогда специалисты, знакомые 
с теорией ограничений систем (ТОС), и те, кто являлся частью профессионального сообщества менеджеров проектов, не очень-то пересекались 
между собой, отчасти потому, что теория ограничений зародилась в производственной сфере. 
Когда менеджеры проектов впервые услышали о ССРМ (некоторые — во 
время моего выступления на ежегодном съезде PMI (Project Management 
Institute), проходившем в Лонг-Бич, штат Калифорния, в 1998 году), мнения 
их о теории разделились. Большинство вдохновилось новым подходом, 
желая освоить его как можно быстрее и применять на практике. Небольшая, но заметная группа, оказавшаяся в меньшинстве, составила движение 
протеста, лозунги которого сводились по большому счету к тому, что «ничего нового в этом нет». В издания PMI (PM Network, PM Journal) полетели письма, разгорелись дебаты, и ряд авторов, в том числе и я, в своих 
статьях сформулировали некоторые ключевые аспекты проблемы. Я был 
открыт для конструктивной критики, однако меня совершенно не вдохновляли аргументы типа «это уже было». К счастью, в PMI преобладали 
люди рассудительные. Мою книгу взяли к распространению и помогли 
организовать двухдневный семинар. Недостатка в желающих посетить его 
не наблюдалось, и отзывы участников были самые лестные. 
Сейчас уже несколько крупнейших компаний мира, а также ряд серьезных правительственных организаций на собственном примере показали, 
каких небывалых результатов можно достичь, применяя ССРМ. Письма с 
критикой перестали поступать в адрес редактора PM Network, и метод 
критической цепи как один из способов составления графика проекта 
должен быть официально включен в руководство PMBOKTM издания 

ВОВРЕМЯ И В РАМКАХ БЮДЖЕТА

2004 года, выход которого ожидается через месяц1. В большинстве книг 
по управлению проектами, издаваемых сейчас, используется концепция 
критической цепи, и в ряде случаев я был приглашен поучаствовать в написании соответствующих глав. Обсуждение в PM Journal продолжается, 
но теперь это деловая, конструктивная критика, которая помогает совершенствовать концепцию. И хотя некоторые приверженцы старой 
школы управления проектами до сих пор путают понятия «буфер» (buffer) 
и «временной резерв» (fl oat) и, по-видимому, никак не могут освоить 
принципы статистического мышления, лежащего в основе ССРМ, концепция пережила период разногласий и перешла в разряд базовых методик 
управления проектами. 
Несмотря на тысячи примеров успешного применения ССРМ при реализации самых разнообразных проектов в самых различных сферах, методология эта пока не стала основным отраслевым стандартом. Она все еще 
квалифицируется как новинка. Работая в качестве консультанта на протяжении последних десяти лет, я с удивлением обнаружил, что во многих 
компаниях отсутствует понимание самих основ управления проектами. 
И в некоторых случаях ССРМ послужила ключом, открывшим для людей 
мир профессионального  проектного менеджмента. В других случаях специалисты, сведущие в традиционном управлении проектами, сделали 
серь езный шаг вперед и многое выиграли от применения ССРМ, и все же 
методика до сих пор остается в ранге новой технологии, проходящей период первоначальной обкатки. 
Предлагаю вам рассматривать ССРМ как движение к лучшему как в вашей жизни, так и в жизни тех, кто заинтересован в реализации ваших 
проектов. Приглашаю приобщиться к преимуществам, даруемым ССРМ, 
а именно: точно прогнозируемый успех, меньшая длительность проекта, 
значительно возросшая производительность организационных проектов 
и — что наиболее важно — снижение напряженности и бóльшая результативность. По мере применения концепции я бы попросил вас делиться 
своим опытом с другими, чтобы и остальные могли воспользоваться выгодами от работы по ССРМ и способствовали разработке все лучших 
и лучших приемов успешной реализации проектов.

 
1 Концепция ССРМ описана в руководстве PMBOKTM редакции 2004 года в разделе 6.5.2.6 «Разработка расписания: инструменты и методы. Метод критической цепи». — Прим. пер.