Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами
Покупка
Тематика:
Командный менеджмент. Лидерство
Издательство:
Альпина Паблишер
Автор:
Аппело Юрген
Год издания: 2018
Кол-во страниц: 534
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное образование взрослых
ISBN: 978-5-9614-6361-3
Артикул: 691434.05.99
Во многих организациях на пути внедрения Agile оказывается традиционный менеджмент. Командам тяжело применять гибкие методологии, если их лидеров заклинило на устаревших управленческих подходах.
Цель этой книги — дать понять, как работают Agile-команды. В ней нет кейсов, простых решений и банальных советов. Чего в ней в избытке, так это интересных идей, результатов экспериментов и поводов для размышления.
В ней есть то, что действительно необходимо современным менеджерам: понимание общих подходов, с помощью которых вы сможете создать собственные рецепты, соответствующие именно вашим потребностям.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.02: Менеджмент
- ВО - Магистратура
- 38.04.02: Менеджмент
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Agile- МЕНЕДЖМЕНТ Лидерство и управление командами
JURGEN APPELO MANAGEMENT 3.0 Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders Upper Saddle River, NJ • Boston • Indianapolis • San Francisco New York • Toronto • Montreal • London • Munich • Paris • Madrid Cape Town • Sydney • Tokyo • Singapore • Mexico City
ЮРГЕН АППЕЛО Agile- МЕНЕДЖМЕНТ Лидерство и управление командами Перевод с английского Москва 2018
УДК 65.011 ББК 60.82 А76 ISBN 978-5-9614-6361-3 (рус.) ISBN 978-0321712479 (англ.) © 2011 by Pearson Education, Inc. © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паб лишер», 2018 УДК 65.011 ББК 60.82 Аппело Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами / Юрген Аппело; Пер. с англ. — М.: Альпина Паб лишер, 2018. — 534 с. ISBN 978-5-9614-6361-3 Во многих организациях на пути внедрения Agile оказывается традиционный менеджмент. Командам тяжело применять гибкие методологии, если их лидеров заклинило на устаревших управленческих подходах. Цель этой книги — дать понять, как работают Agile-команды. В ней нет кейсов, простых решений и банальных советов. Чего в ней в избытке, так это интересных идей, результатов экспериментов и поводов для размышления. В ней есть то, что действительно необходимо современным менеджерам: понимание общих подходов, с помощью которых вы сможете создать собственные рецепты, соответствующие именно вашим потребностям. А76 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru. Переводчик А. Олейник Научный редактор Анна Обухова Редактор А. Черникова Благодарим за помощь в создании книги компанию ScrumTrek в лице управляющего партнера компании Алексея Пименова Перевод с английского языка, оригинальное название Management 3.0 Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders: ISBN 0321712471; Appelo, Jurgen.; опубликовано Pearson Education, Inc. Copyrigh, publishing as Addison- Wesley Professional No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photo copying, recording or by any information storage retriev- al system, without permission from Pearson Education. Inc.
Посвящается Раулю. C благодарностью за десять лет в одной команде
Содержание Предисловие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Об авторе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Предисловие автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Глава 1. Почему все не так просто . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Причинно-следственные связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Сложность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Наше линейное мышление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Редукционизм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Идея целостности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Иерархический менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Гибкий менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Моя теория всего . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Модель, предлагаемая в этой книге. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Глава 2. Гибкие методологии разработки ПО . . . . . . . . . . . . . 59 Прелюдия к гибким методологиям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Евангелие от Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Фундаментальные принципы Agile-методологий . . . . . . . . 65 Методологии, конкурирующие с Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Препятствие на пути Agile-методологий . . . . . . . . . . . . . . . 73
Линейный и проектный менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Глава 3. Теория сложности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Важность междисциплинарного подхода . . . . . . . . . . . . . . 80 Общая теория систем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Кибернетика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Теория динамических систем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Теория игр . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Эволюционная теория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Теория хаоса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Общая картина наших знаний о поведении систем . . . . . . 87 Простота: новая модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Еще раз об упрощении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Адаптивные и неадаптивные системы . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Не злоупотребляем ли мы научным подходом? . . . . . . . . . 96 Новая эра: мышление в категориях теории сложности . . . 98 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Глава 4. Информационно-инновационная система. . . . . . . 103 Инновации — ключ к выживанию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Знания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Креативность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Разнообразие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Личность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Почему только люди способны управлять сложными системами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 От создания идей к их реализации на практике. . . . . . . . 122 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Глава 5. Как добавить людям энергии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Фазы креативности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Как создать рабочую среду, способствующую креативности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Креативные методики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Внешняя мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Внутренняя мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Демотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Десять базовых потребностей членов команды . . . . . . . . 138 Что мотивирует людей: найдите баланс . . . . . . . . . . . . . . 142 Сделайте ваши награды внутренними . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Разнообразие? Вы имеете в виду связи!. . . . . . . . . . . . . . 147 Оценка личности сотрудника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Четыре этапа при оценке личности членов команды. . . . 152 Создание командных ценностей: набор инструментов . . 154 Определитесь со своими личными ценностями . . . . . . . . 157 Политика отсутствия дверей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Глава 6. Базовые принципы самоорганизации . . . . . . . . . . . 163 Самоорганизация в контексте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Самоорганизация с целью создания ценности. . . . . . . . . 165 Самоорганизация в сравнении с анархией . . . . . . . . . . . . 168 Самоорганизация и эмерджентность. . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Эмерджентность в командах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Самоорганизация, самонаправление и самоотбор . . . . . 174 Принцип темноты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Теорема Конанта–Эшби . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Распределенный контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Делегирование прав и полномочий как концепция . . . . . 180 Передача прав и полномочий как необходимость . . . . . . 181 Менеджеров можно сравнить с садовниками. . . . . . . . . . 183 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Глава 7. Расширение прав и полномочий команд . . . . . . . . 189 Не создавайте мотивационные долги . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Попробуйте стать волшебником . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Выбирайте волшебников, а не политиков . . . . . . . . . . . . . 193 Расширение полномочий в сравнении с делегированием. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Уменьшайте свой страх, повышайте свой статус . . . . . . . 196 Выбирайте правильный уровень зрелости . . . . . . . . . . . . 197
Выбирайте правильный уровень полномочий. . . . . . . . . . 200 Кому передавать полномочия — командам или отдельным сотрудникам . . . . . . . . . . . . . . . 205 Чек-лист для делегирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Если хотите, чтобы что-то было сделано, наберитесь терпения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Сопротивляйтесь своему менеджерскому сопротивлению . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Не забывайте про десять внутренних потребностей людей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Мягко влияйте на рабочую среду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Доверие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Уважение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Глава 8. Осмысленное лидерство и управление . . . . . . . . . 225 Игра «Жизнь» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Классы клеточных автоматов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Ложная метафора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Вы не дизайнер игр. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Но… одной самоорганизации недостаточно . . . . . . . . . . . 232 Управляйте системой, а не людьми . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Менеджеры или лидеры?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Правильнее сравнивать лидеров с правителями . . . . . . . 237 Смысл жизни . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Предназначение команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Постановка внешних целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Глава 9. Настройка ограничений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 У людей должна быть общая цель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Чек-лист для Agile-целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Рассказывайте о своей цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Видение против миссии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Примеры организационных целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Разрешите своей команде иметь автономную цель. . . . . 262 Достигайте компромисса между вашей целью и целью вашей команды . . . . . . . . . 263
Создайте список границ передаваемых полномочий . . . 264 Выберите правильный менеджерский угол зрения . . . . . 265 Защищайте людей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Защищайте ресурсы, находящиеся в общем пользовании. . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Требования к качеству . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Заключите общественный договор. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Глава 10. Искусство создавать правила . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Самообучающиеся системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Правила в сравнении с ограничениями . . . . . . . . . . . . . . . 280 Слепая зона гибких методологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 Важная тема: профессиональное мастерство . . . . . . . . . 287 Положительная обратная связь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Отрицательная обратная связь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Дисциплина × умения = компетентность . . . . . . . . . . . . . . 294 Разнообразие правил . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Принцип субсидиарности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Восприятие рисков и иллюзия безопасности . . . . . . . . . . 301 Меметика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Разбитые окна . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Глава 11. Как вырастить компетентность . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Семь методов развития компетенций . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Оптимизируйте систему в целом — на разных уровнях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 Оптимизируйте систему в целом — в разных измерениях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Советы при выборе операционных показателей . . . . . . . 321 Четыре ингредиента саморазвития . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Менеджмент, кончинг, менторинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Подумайте о сертификации сотрудников . . . . . . . . . . . . . 329 Используйте силу социального давления . . . . . . . . . . . . . 331 Используйте адаптируемые инструменты . . . . . . . . . . . . . 333 Подумайте о супервайзере . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Проводите встречи с глазу на глаз . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Встречи для обсуждения оценок 360° . . . . . . . . . . . . . . . . 340 Повышайте стандарты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 Управляйте системой, а не правилами или людьми . . . . 345 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 Глава 12. Коммуникация в организационных структурах. . . 351 Это баг или фича? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Коммуникация и обратная связь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Передача искаженной информации — это норма . . . . . . 356 Возможности коммуникаторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 Сетевые эффекты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Настройка соединения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Конкуренция и сотрудничество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Группы и границы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 Гиперпродуктивность, или Автокатализ . . . . . . . . . . . . . . . 372 Формирование паттернов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Симметрия в масштабе: большие и маленькие паттерны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 Как расти: вертикально или горизонтально?. . . . . . . . . . . 380 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 Глава 13. Как выращивать структуру . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 О внешней среде, продуктах, размерах организаций и людях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 Сначала подумайте о специализации… . . . . . . . . . . . . . . 389 ...И только потом о генерализации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Расширьте названия должностей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Культивируйте неформальное лидерство . . . . . . . . . . . . . 395 Поддерживайте границы между командами . . . . . . . . . . . 397 Оптимальный размер команды — пять человек (скорее всего). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 Функциональные и кросс-функциональные команды . . . 402 Два принципа организационного дизайна . . . . . . . . . . . . 405 Выберите свой организационный стиль . . . . . . . . . . . . . . 407 Превратите каждую команду в небольшую бизнес-единицу, создающую ценность . . . 410
Создавайте отдельные команды для решения однотипных задач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 Каждый иерархический уровень должен создавать дополнительную ценность . . . . . . . . . 417 Сколько нужно менеджеров, чтобы изменить организацию? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 Создавайте гибридные организации . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Анархия мертва, да здравствует панархия . . . . . . . . . . . . 422 Не имейте секретов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 Сделайте все заметным . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Связывайте людей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 Стремитесь к адаптивности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Глава 14. Ландшафт изменений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Внешняя среда находится вовсе не «где-то там». . . . . . . 434 Страх неопределенности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436 Законы изменений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 Каждый продукт успешен… пока не потерпит неудачу . . 440 Успех и степень приспособленности: все относительно . . . 442 Как адаптироваться к изменениям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 Адаптация, исследование, прогнозирование . . . . . . . . . . 444 Гонка Черной Королевы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Можно ли измерить сложность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 Становятся ли программные продукты более сложными? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 Форма вещей: фазовое пространство . . . . . . . . . . . . . . . . 454 Аттракторы и конвергенция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 Устойчивость и возмущения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 Адаптивный ландшафт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460 Формируем ландшафт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 Направленная и ненаправленная адаптация. . . . . . . . . . . 465 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 Глава 15. Как улучшить всё . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 Линейные улучшения в сравнении с нелинейными . . . . . 471 Определите свое местоположение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
Советы путешествующим по зыбкому ландшафту . . . . . . 476 Измените внешнюю среду: пусть гора придет к вам . . . . 479 Сделайте изменения желанными . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 Сделайте застой болезненным . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 О пользе ошибок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 Стратегия шума . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 Стратегия секса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 Стратегия горизонтального переноса опыта. . . . . . . . . . . 490 Не копируйте улучшения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 Несколько завершающих практических советов по теме непрерывного улучшения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 Продолжайте движение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500 Глава 16. Все модели неверны, но некоторые из них полезны . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .503 Шесть компонентов Менеджмента 3.0. . . . . . . . . . . . . . . . 503 Да, моя модель «неверна» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 Другие модели точно так же «неверны». . . . . . . . . . . . . . . 509 Типичные заблуждения практиков гибких методологий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 Инструкция по управлению сложностью . . . . . . . . . . . . . . 514 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518 Подумать и сделать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 519 Библиография. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521
Предисловие Роберта Мартина Я ненавижу книги по менеджменту. Просто ненавижу. Люди все время дают их мне со словами: «Вы должны прочесть эту книгу, она изменила мою жизнь!» В таких книгах обычно порядка 150 стра- ниц, они набраны крупным шрифтом с двойным межстрочным интервалом, и в них много иллюстраций. Они имеют названия вроде: «Как управлять не управляя», «Менеджмент с открытыми дверями», «Сначала нарушьте все правила», «Откройте свои сильные стороны», «Сила позитивных наказаний» или даже «Tnemeganam!». Эти книги только занимают место на моих полках. Иногда я читаю их в туалете. Все они рассказывают одну и ту же историю. Автор — всегда какой-то парень, которому приходится управлять компанией, которая вот-вот обанкротится. Когда эта компания оказывается совсем в заднице (помните, что такие книги я читаю в туалете?), его вдруг посещает чертовски важное озарение, которое до этого никогда никого не посещало. Когда он описывает свою идею кол- легам, те думают, что он рехнулся. Невзирая на это, он внедряет свою идею и в результате зарабатывает 1 000 000 000 000 (один триллион) долларов — миллиардом в наше время никого не уди- вишь. И теперь по доброте душевной готов за небольшую плату поделиться своей идеей с вами, чтобы вы тоже смогли заработать свой триллион.
Agile-менеджмент Такие книги, как правило, страдают повторами, наивны, бес- содержательны и написаны на уровне третьего класса для стара- тельных двоечников, которые считают, что одной простой идеи достаточно, чтобы решить все их проблемы. Эти несчастные простаки надеются, что если они прочитают последний бестселлер под названием «Стратегия голубых штанов» и заставят всех в офисе носить голубые штаны по четвергам, то их проблемы в области менеджмента будут решены. Как сказано выше, я ненавижу книги по менеджменту. Так что же заставило меня написать предисловие именно к этой книге? Я делаю это потому, что тут встречается слово «эукариоты»! Что оно означает? Не так важно. Главное, что в этой книге использу- ются научные термины! В ней говорится о гонке Черной Королевы и есть изображения тессерактов. Тут можно прочитать про путь пьяницы. Короче говоря, это интеллектуальная книга! Просто взгляните на оглавление. Вы увидите, что там заявле- ны такие темы, как теория сложности, теория игр, кибернети- ка, самоорганизация и принцип темноты, а диапазон вопросов, о которых пишет автор, чрезвычайно широк — от определения оптимального размера команды и проблем мотивации до управ- ления масштабированием в сравнении с уплощением. Когда вы будете читать эту книгу, то убедитесь, что автор хо рошо разбирается в своем предмете. Ее содержание ничего общего не имеет с пересказом старых баек о том, как какого-нибудь бывшего футболиста назначили руководить тонущей компанией и он сумел вывести ее в лидеры рынка. Скорее эта книга пред- ставляет собой серьезную компиляцию идей управления, методов и дисциплин, накапливавшихся в течение ста с лишним лет. Автор взял эти идеи и связал их с гибкими методологиями разработки программного обеспечения, создав мемплекс — взаимосвязанную систему идей, которая нужна каждому, кто сколько-нибудь серьез- но изучает менеджмент. Эта книга не для тех, кого интересуют быстрые решения. Она для серьезных читателей, которые глубоко интересуются менеджментом и хотят овладеть его тонкостями.
Предисловие Эда Юрдона Давным-давно, в далекой-далекой галактике мы с коллегами с гордостью провозгласили себя молодыми революционерами компьютерной индустрии, положившими начало новому поколе- нию методов и технических приемов программирования, дизайна и анализа программных продуктов. Тогда нам казалось, что эти методы вполне гармонично сочетаются с директивными управлен- ческими подходами сверху вниз, господствовавшими в то время. Нам не хватило мозгов, чтобы придумать для своих идей название вроде «Программное обеспечение 2.0», как это сделали впослед- ствии приверженцы «Web 2.0» и «Предприятия 2.0»... Но как бы то ни было, книга Юргена Аппело убедила меня в том, что идеи, выдвинутые моим поколением, оказались на свалке истории. Проблема здесь не в методах разработки ПО, и книга Юргена на самом деле не о разработке программных продуктов — хотя гибкие методологии за последние десять лет становятся все более популярными и начисто отвергают идею о том, что функциональ- ность и архитектура сложных систем могут быть разработаны строго линейными методами, базирующимися на иерархиче- ском детерминистском подходе сверху вниз. В сложном мире, где конечные пользователи не совсем уверены, чего они хотят от программного продукта, а среда, в которой они работают, изменяется в процессе разработки ПО, нам необходим упорядоченный (смею ли я сказать «структурированный»?) подход к разработке программных продуктов — и все равно многие детали любого проекта остаются неизвестными и непредсказуемыми, если только эмерджентный подход не позволяет выявить их в нужное время. Если это верно относительно технических функций, таких как анализ, проектирование и внедрение систем, — а я твердо верю, что это так, — то также это верно и относительно управленческого подхода в целом, который организует, мотивирует, отслеживает, ограничивает и (надеюсь) вознаграждает людей, делающих эти технические задачи. Таким образом, иерархический стиль управления сверху вниз, который соответствовал нашему иерархическому «структурированному» подходу к анализу и проектированию ПО в 1970-е годы, в настоящее время называют «Менеджмент 1.0». Юрген также
Agile-менеджмент сообщает нам, что уже пройдена фаза, известная как «Менеджмент 2.0», которая в значительной степени была представлена новомодными изобретениями типа «Реинжиниринга бизнес-про- цессов», шести сигм и прочими дополнениями к предшествовавшему им Менеджменту 1.0. Менеджмент 3.0, который стал предметом этой книги, основан на теории сложности. Это то, чем на протяжении последних нескольких десятилетий занимались математики и биологи. Теперь эта теория становится центральной частью экономики и социологии — а в более общем плане и частью науки об управлении людьми и их взаимоотношениями в организации. Вам действительно стоит прочитать содержащийся в этой книге обзор данной теории и связанных с ней концепций, включая причинно-следственные связи, детерминизм и редукционизм — темы, хорошо знакомые каждому инженеру, математику и специалисту в области компьютеров ( все они знакомятся с этими идеями достаточно рано в процессе обучения). Основываясь на этом фундаменте, вы будете готовы воспринять продвигаемую Юргеном модель современного менеджмента, которая у него представлена в виде шестиглазого монстра, чей взгляд направлен на людей, выравнивание, настройку ограничений, улучшение, развитие компетенций и вопросы структурирования организаций. Вам предстоит продраться через две вводные главы, в которых Юрген дает краткое изложение сути гибких, или Agile-методологий разработки программных продуктов, а также теории сложности; затем он посвящает по две главы каждому из шести компонентов модели Менеджмента 3.0. Вы не найдете в книге ни одного «традиционного» аспекта управления проектами вроде управления рисками, оценки, планирования или мониторинга процесса разработки с помощью Microsoft Project — он в книге вообще не упоминается. Вы не найдете никаких ссылок на стандартные учебники по управлению рисками, планированию и бюджетированию проектов. Эти традиционные виды деятельности по-прежнему нужны, и, вероятно, имеет смысл пройти курс проектного менеджмента и убедиться, что вы его понимаете, но смысл аргументации Юргена состоит в том, что, даже если вы все будете делать правильно с точки зрения традиционного управления проектами, это совершенно