Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK®. Изложение методологии и опыт применения

Москва
Лаборатория знаний
2021 

ПРОЕКТЫ

ПРОГРАММЫ

ПОРТФЕЛИ

А. Н. Павлов

Управление проектами
на основе стандарта
PMI PMBOK 
®

Изложение методологии
и опыт применения

7-е издание, электронное

УДК 65.0
ББК 65.290-2
П12

С е р и я о с н о в а н а в 2010 г.
Павлов А. Н.
П12
Управление
проектами
на
основе
стандарта
PMI
PMBOK

R
○.
Изложение
методологии
и
опыт
применения / А. Н. Павлов. — 7-е изд., электрон. —
М. : Лаборатория знаний, 2021. — 274 с. — (Проекты,
программы, портфели). — Систем. требования: Adobe
Reader
XI
;
экран 10". — Загл. с титул. экрана. —
Текст : электронный.
ISBN 978-5-93208-563-9
В
этой
книге
партнер
PM
Expert — одной
из
лидирующих
российских
консалтинговых
компаний
в
сфере
проектного
менеджмента — подробно
излагает
положения
наиболее известного американского стандарта по управлению
проектами. Автор рассматривает пятую редакцию PMBOK

R
○.
Помимо собственно изложения стандарта, книга содержит
ценные авторские комментарии и рекомендации, существенно
дополняющие
и
обогащающие
ее
основное
содержание.
Кроме того, в издание включен русско-английский глоссарий
по проектному управлению.
Книга
будет
полезна
руководителям
проектов,
топменеджерам компаний, руководителям функциональных подразделений, студентам, аспирантам и преподавателям вузов
экономико-управленческого профиля.
УДК 65.0
ББК 65.290-2

Деривативное издание на основе печатного аналога: Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK

R
○. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. —
6-е изд. — М. : Лаборатория знаний, 2020. — 271 с. : ил. —
(Проекты, программы, портфели). — ISBN 978-5-00101-352-5.

В
соответствии
со
ст. 1299
и
1301
ГК
РФ
при
устранении
ограничений, установленных техническими средствами защиты
авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя
возмещения убытков или выплаты компенсации

ISBN 978-5-93208-563-9
© Лаборатория знаний, 2015

Посвящается моему сыну Николаю —
 растущему руководителю проектов!

Предисловие

Успех любого бизнеса непосредственно связан с инновационной деятельностью. Только внедрение новейших разработок и 
технологий может обеспечить темпы развития компаний, отвечающие условиям растущего рынка и усиления конкурентной 
борьбы.
Проектная деятельность – это организация работ по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг. Нововведение, 
или инновация, — результат успешной проектной деятельности компании. Но сложность проектов непрерывно возрастает, 
и руководителям проектов все труднее добиться успеха. Владельцы бизнеса, сталкивающиеся с необходимостью внедрения 
инноваций и развития своих компаний, вынуждены идти на 
существенные риски, связанные с запуском новых проектов, 
и крайне заинтересованы в высокоэффективном и профессиональном управлении проектами.
Эффективному управлению проектами посвящены исследования ряда профессиональных ассоциаций и международных 
сообществ, которые разрабатывают международные и национальные стандарты в управлении проектами. Специфика таких 
стандартов заключается в том, что они содержат не обязательные для исполнения требования, а, скорее, рекомендации по 
наиболее эффективному управлению проектами, основанные 
на обобщении лучшего мирового опыта. Наиболее известными 
международными стандартами в управлении проектами (УП) 
являются:
 PMBOK® (стандарт Project Management Institute, Института управления проектами, штаб-квартира в США) – 

Предисловие

свыше 400 000 практикующих и сертифицированных членов в более чем 130 странах мира, включая Россию. Этот 
стандарт является лидирующим в области управления 
проектами. На его основе созданы многие региональные и 
международные стандарты УП;
 ICB (стандарт IPMA, Международной ассоциации по 
управлению проектами, штаб-квартира в Нидерландах) – 
более 100 000 практикующих и сертифицированных членов, в том числе в России;
 Prince 2 (Британский стандарт управления проектами, 
штаб-квартира в Великобритании) – около 30 000 практикующих и сертифицированных членов.

Собственные национальные стандарты разработаны и 
сущест вуют в России, Австралии (Австралийский институт по 
управлению проектами — AIPM, около 5100 практикующих 
членов), Великобритании (Ассоциация по управлению проектами — APM, около 13 000 практикующих членов), ряде других 
стран.
Согласно проведенным исследованиям1, внедрение методов и технологий УП на основе использования международных 
стандартов позволяет:
 повысить общую производительность труда на 30–32%;
 увеличить возврат от вложений (ROI) в проекты на 28%; 
 согласовать отдельные выполняемые проекты со стратегическими целями развития бизнеса и скоординировать их 
между собой, опираясь на единые принципы управления.
В то же время ряд аналитических исследований, проведенных за последние несколько лет крупными международными 
исследовательскими компаниями2, показывают, что:
 лишь 16–28% проектов реализуются точно в срок и в рамках установленного бюджета;

1 Pennypacker J. Justifying the value of project management. Havertown (PA): 
Center of Business Practices, 2002.
2 Rubenstein D. Standish group report: There’s less development chaos today. 
SD Times (Mar. 1, 2007). Режим доступа: http://www.sdtimes.com/article/
story-20070301-01.html. 

Предисловие 
5

 около 49% проектов имеют существенные отклонения от 
плана и бюджета. При этом превышение бюджета может 
составлять от 45 до 180%, а по срокам — от 60 до 200% от 
запланированных; 
 лишь в 61% проектов цель проекта остается неизменной 
до его завершения;
 порядка 23% проектов не доводятся до завершения.

Основными причинами этого являются:
 неэффективность использования ресурсов; 
 недостаток или отсутствие профессиональных руководителей проектов;
 большое количество несогласованных между собой проектов.

Однако главной причиной низкой эффективности проектного управления является отсутствие систематизированного 
опыта использования международных стандартов. Многие руководители проектов называют такие стандарты «хорошей теорией», не отражающей специфику конкретного бизнеса, и приводят следующие аргументы:
 сложность внедрения стандартов управления проектами в 
действующие бизнес-процессы;
 отсутствие в стандартах технологий разработки продуктов 
в конкретных отраслях;
 отсутствие в международных стандартах рекомендаций по 
их использованию с учетом специфики и особенностей 
национального законодательства, экономики и культурных традиций.

Очевидно, что существует определенный разрыв между теоретическим уровнем международных стандартов, разработанных на основе обобщения лучшей мировой практики, и их 
применением на национальном уровне.  
Сокращению этого разрыва помогут систематизация практического опыта использования международных стандартов и 
анализ уроков, извлеченных при этом практикующими руководителями проектов. 

Предисловие

Целью книги было обобщение многолетнего опыта автора 
по управлению крупными технологическими программами и 
проектами, а также опыта разработки стандартов и методических рекомендаций, участия в международных и отечественных 
конференциях и симпозиумах, чтения лекций и учебных курсов в данной области. В отличие от многих других публикаций, посвященных данной теме, в книге не делается попыток 
переосмыслить или сравнить общепризнанные методологии 
и традиционные методы управления проектами. По мнению 
автора, значительный интерес для большинства специалистов 
представляет сегодня практический опыт, полученный в ходе 
управления проектами на основе использования наиболее распространенного и признанного во всем мире стандарта ANSI 
PMI PMBOK®.
Структура книги полностью соответствует структуре стандарта ANSI PMI PMBOK® «A Guide to the project management 
body of knowledge (PMBOK® Guide), 5th ed.», опубликованного 
Институтом управления проектами в 2013 г.1 
Основное содержание составляют рекомендации и описание 
уроков, извлеченных автором при практическом использовании стандарта PMI PMBOK® более 10 лет, начиная с выпуска 
первой редакции стандарта в 1996 г.
 В соответствии со структурой стандарта PMI PMBOK® 
каждый из 47 процессов стандарта представлен как компонент 
одной из пяти групп процессов:
1) инициации;
2) планирования;
3) исполнения;
4) мониторинга и контроля;
5) завершения
и одной из десяти областей знаний стандарта УП:
1) управление интеграцией проекта;
2) управление содержанием проекта;
3) управление временем (сроками) проекта;
4) управление стоимостью проекта;

1 A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). 
5th ed. Newtown Square, Pennsylvania, 2013.

Предисловие 
7

 5) управление качеством проекта;
 6) управление человеческими ресурсами;
 7) управление коммуникациями проекта;
 8) управление рисками проекта;
 9) управление поставками проекта;
10) управление заинтересованными сторонами проекта.
Процессы, рекомендованные стандартом к использованию 
в каждой области знаний и группе процессов, представлены в 
табл. 1.1.
Нумерация областей знаний и процессов УП в табл. 1 соответствует их нумерации в стандарте ANSI PMI PMBOK® Guide 
редакции 2013 г. 
Десять глав книги посвящены авторской интерпретации десяти областей знаний управления проектами в стандарте PMI 
PMBOK®. В них изложены: 
 значение десяти областей знаний стандарта как ключевых 
компетенций руководителя проекта;
 последовательное описание всех процессов стандарта 
PMBOK в каждой из деcяти областей знаний; 
 рекомендации автора по практическому использованию 
процессов;
 уроки, извлеченные автором в ходе осуществления процессов в реальных проектах;
 бизнес-кейсы и проблемные ситуации, возникавшие в 
крупных комплексных проектах с анализом принятых решений и их последствий.  
В заключение книги даются выводы и итоговые рекомендации автора по использованию стандарта PMI PMBOK® в 
управлении комплексными проектами и программами. 

1  Учебный курс. Управление проектом на основе стандарта PMI PMBOK® 
GUIDE (2013) / PM Expert. M., 2013. 

Предисловие

Таблица 1

Процессы УП согласно ANSI PMI PMBOK® GUIDE

Область
знаний
Инициация
Планирование
Исполнение
Мониторинг 
и контроль
Завершение

4. Управление 
интеграцией 
4.1. Разработка 
устава проекта
4.2. Разработка плана 
управления проектом
4.3. Руководство и 
управление работами проекта

4.4. Мониторинг и 
контроль над работами проекта
4.5 Общее управление изменениями

4.6. Закрытие 
проекта или 
его фазы

5. Управление 
содержанием 
5.1. Планирование управления содержанием
5.2. Сбор требований
5.3. Определение содержания
5.4. Создание иерархической структуры работ

5.5. Подтверждение 
содержания
5.6. Контроль содержания

6. Управление 
временем 
6.1. Планирование управления расписанием
6.2. Определение операций
6.3. Определение последовательности операций
6.4. Оценка ресурсов 
операций
6.5. Оценка длительности 
операций
6.6. Разработка расписания

6.7. Контроль расписания

Предисловие 
9

7. Управление 
стоимостью 
7.1. Планирование управления стоимостью
7.2. Оценка стоимости
7.3. Определение бюджета

7.4. Контроль стоимости

8. Управление 
качеством 
8.1. Планирование управления качеством
8.2. Обеспечение 
качества
8.3. Контроль качества

9. Управление 
человеческими 
ресурсами 

9.1. Планирование управления человеческими 
ресурсами

9.2. Набор команды проекта
9.3. Развитие команды проекта
9.4. Управление 
командой проекта

10. Управление 
коммуникациями 

10.1. Планирование управления коммуникациями
10.2. Управление 
коммуникациями
10.3. Контроль коммуникаций

Предисловие

11. Управление 
рисками 
11.1. Планирование управления рисками 
11.2. Идентификация 
рисков
11.3. Качественный анализ 
рисков
11.4. Количественный 
анализ рисков
11.5. Планирование реагирования на риски

11.6. Контроль над 
рисками

12. Управление 
поставками проекта

12.1. Планирование управления поставками
12.2. Организация 
проведения поставок

12.3. Контроль поставок
12.4. Закрытие поставок

13. Управление 
заинтересованными сторонами 

13.1. Идентификация заинтересованных 
сторон

13.2. Планирование управления заинтересованными 
сторонами

13.3. Управление 
вовлеченностью 
заинтересованных 
сторон

13.4. Контроль 
вовлеченности 
заинтересованных 
сторон

Окончание табл. 1

Область
знаний
Инициация
Планирование
Исполнение
Мониторинг 
и контроль
Завершение