Руководство по управлению проектами на основе стандарта ISO 21500

Москва
Лаборатория знаний
2021 

 

ПРОЕКТЫ

ПРОГРАММЫ

ПОРТФЕЛИ

А. В. Шаврин

Руководство  
по управлению проектами 
на основе стандарта

ISO 21500

2-e издание, электронное 

УДК 65.0
ББК 65.290-2
Ш14

С е р и я о с н о в а н а в 2010 г.
Шаврин А. В.

Ш14
Руководство
по
управлению
проектами
на
основе стандарта ISO 21500 / А. В. Шаврин. — 2-е изд.,
электрон. — М. : Лаборатория знаний, 2021. — 113 с. —
(Проекты, программы, портфели). — Систем. требования: Adobe Reader XI ; экран 10". — Загл. с титул.
экрана. — Текст : электронный.
ISBN 978-5-00101-155-2
В книге рассматривается современный подход управления
проектами в соответствии с недавно принятым стандартом
ISO 21500:2012. Подробно описываются все процессы управления проектами, приводятся рекомендации по документальному оформлению
результатов процессов, а также дается
обзор наиболее авторитетных международных сертификаций
по управлению проектами.
Для топ-менеджеров компаний, руководителей проектов
и проектных офисов, специалистов по развертыванию корпоративной системы управления проектами, студентов, аспирантов и преподавателей вузов экономико-управленческого
профиля.
УДК 65.0
ББК 65.290-2

Деривативное
издание
на
основе
печатного
аналога:
Руководство
по
управлению
проектами
на
основе
стандарта
ISO
21500
/
А. В. Шаврин. — М.
:
Лаборатория
знаний,
2017. — 110 с. : ил. — (Проекты, программы, портфели). —
ISBN 978-5-906828-53-8.

В
соответствии
со
ст. 1299
и
1301
ГК
РФ
при
устранении
ограничений, установленных техническими средствами защиты
авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя
возмещения убытков или выплаты компенсации

ISBN 978-5-00101-155-2
© Лаборатория знаний, 2017

ПРЕДИСЛОВИЕ

2011–2016 гг. ознаменовались важными событиями в жизни мирового и российского проектного сообщества: в очередной раз 
обновился стандарт PMI PMBOK; вышли первые российские 
ГОСТы по управлению проектами, программами и портфелями; 
обновились требования к компетенциям по управлению проектами ICB IPMA и НТК СОВНЕТ; ISO выпустила свой первый 
стандарт по управлению проектами ISO 21500 : 2012 «Guidance 
on Project Management». К моменту появления ISO 21500 [1] 
сферы влияния существующих «процессных» стандартов по 
управлению проектами были фактически поделены: наиболее 
популярными и распространенными сейчас, пожалуй, являются американский PMI PMBOK [2] и британский PRINCE2 
(ICB и НТК в расчет не берем, так как они являются не стандартами управления, а требованиями к компетенциям) [3]. Тем
не менее ISO решила вмешаться в дележ пирога, разработав 
свой стандарт по управлению проектами. Выход стандарта вызвал крайне неоднозначную реакцию проектного сообщества. 
Налицо высокий уровень схожести с американским стандартом, и это неудивительно, так как изначально разработчиками 
был взят за основу именно PMI PMBOK. Подробный сравнительный анализ РМВОК и ISO 21500 был проведен С. Гашиком [5]. Из анализа следует, что ISO 21500 более чем на 80% 
в той или иной мере повторяет РМВОК. В результате возникает 
логичный вопрос: «А в чем ценность стандарта ISO, зачем он 
нужен, если есть РМВОК?».
Итак, перечислим возможные преимущества ISO 21500.
1. Основа для взаимодействия организаций с различными 
методологиями управления проектами. Поскольку стандарт 

ПРЕДИСЛОВИЕ

международный, он может стать точкой соприкосновения для 
компаний любой страновой принадлежности, исповедующих 
различные подходы в проектном менеджменте или не имеющих таковых.
2. Интеграция с другими стандартами ISO. Компаниям не 
составит особого труда встроить стандарт в систему управления 
предприятием, если она уже ориентирована на стандарты ISO. 
3. Относительная простота и практичность. Стандарт не перегружен информацией «на все случаи жизни», как, например, 
РМВОК. В стандарте можно быстро найти самую необходимую 
информацию. Стандарт дает широкие возможности для его быстрой адаптации к конкретным условиям реализации проектов 
и построения корпоративной системы управления проектами.
4. Стандарт применим к любым проектам в любых организациях. 
Довольно часто слышишь вопрос: «А можно ли будет официально сертифицировать компанию или специалиста по данному стандарту?». Аккредитованные ISO сертификационные 
центры категорично отвечают: «Нет, так как данный стандарт 
является „руководством“, а не „требованием“, т. е. носит не 
обязательный, а рекомендательный характер». 
В 2014 г. на основе ISO 21500 : 2012 был введен в действие 
идентичный российский стандарт ГОСТ Р ИСО 21500-2014 
«Руководство по проектному менеджменту» [6], который фактически заменил собой ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» и стал еще одним ориентиром для российских компаний и организаций при 
разработке собственных методологий и создании корпоративных систем управления проектами. 
Несмотря на спорный перевод ряда терминов и определений и присутствие местами необъяснимых ошибок, текст российского стандарта был взят за основу при написании данной 
книги. Рассмотрение процессов управления идет последовательно по группам: инициации, планирования, исполнения, 
контроля, завершения. Такой подход удобен тем, что позволяет 
условно наложить рассматриваемые процессы на ось времени жизненного цикла проекта. Поскольку книга рассчитана 
на широкий круг читателей и специалистов, в ней содержатся 

ПРЕДИСЛОВИЕ 
5

толкование наиболее важных, с точки зрения автора, моментов без нарушения целостности методологии, рекомендации по 
практическому применению стандарта, а также примеры некоторых проектных документов.
В последней главе книги дан сравнительный анализ наиболее распространенных сертификаций в области проектного менеджмента. 

ГЛАВА 1

Основные концепции, 
определения и понятия 
управления проектами

1.1.  Проект и управление проектом

Удивительно, но стандарт не дает четкого определения, что же 
такое проект. Вместо этого перечисляются его отличительные 
признаки, а именно:

 проект состоит из набора уникальных процессов;
 в ходе проекта получают определенные результаты (уникальные);
 проект имеет определенное время начала и окончания;
 проект, как правило, делится на фазы;
 проект выполняется временной командой;
 проекты не повторяют друг друга;
 при реализации проекта может действовать множество 
ограничений (например, длительность или целевая дата 
окончания проекта; доступность бюджета проекта; доступность человеческих ресурсов, оборудования, материалов, 
инструментов и других ресурсов, необходимых для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями; факторы, связанные с обеспечением безопасности 
труда; допустимый уровень риска проекта; потенциальные 
социальные и экологические последствия проекта; законы, законодательные акты и другие регламентирующие 
документы).

Особо подчеркивается уникальность каждого проекта и при водятся признаки, по которым, казалось бы, схожие проекты 
мо гут отличаться друг от друга:

 получаемые результаты;

Основные концепции, определения и понятия...  
7

 состав заинтересованных лиц, влияющих на проект;
 используемые ресурсы;
 существующие ограничения;
 особенности применения процессов управления проектами.

Данные признаки позволяют также идентифицировать проектную деятельность, если она находится на грани с операционной.
Управление проектами (или проектный менеджмент) представляет собой применение определенных методов, инструментов, навыков и компетенцией. Управление проектами осуществляется на основе процессного подхода. В каждом конкретном 
проекте используется свой набор процессов управления. Следует заметить, что процессы управления проектом являются 
лишь частью процессов, используемых при реализации проекта. Наглядно эта совокупность процессов показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Процессы реализации проекта

Процессы управления проектом — это процессы, определяющие, каким образом должны управляться работы проекта. 
Производственные процессы — это процессы создания 
продукта, которые не являются уникальными для управления 
проектами и направлены на определение требований и создание конкретного продукта, услуги или результата. Состав таких 
процессов определяется набором требований к конечному результату. 

ГЛАВА 1

Обеспечивающие процессы — это процессы, способствующие выполнению процессов управления проектами (логистика, бухгалтерский учет, безопасность, финансы, делопроизводство и пр.). Данные процессы не являются уникальными.
Несколько особняком стоит руководство (или корпоративное управление) проектами. Руководство проектами охватывает такие вопросы, как: 
 определение структуры управления; 
 определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; 
 границы полномочий при принятии решений; 
 ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; 
 способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков [6]. 
Руководство проектами, как правило, осуществляется куратором, управляющим комитетом проекта или заказчиком (если 
проект внутренний).

1.2.  Жизненный цикл проекта

Под жизненным циклом понимается продолжающаяся от начала до конца проекта совокупность логически последовательных фаз (этапов), каждая из которых заканчивается измеримым и проверяемым результатом. Как правило, каждая фаза 
проекта представляет собой своего рода мини-проект, в котором решаются конкретные задачи за строго определенный срок 
и с использованием определенных ресурсов. Другими словами, 
фаза проекта сама по себе имеет все признаки проекта. Процессы управления проектом реализуются и в каждой фазе проекта. Например, если в проекте есть фаза проектирования, то 
ее, как и весь проект, необходимо инициировать, спланировать, исполнить, проконтролировать и завершить.
Жизненный цикл проекта неотделим от жизненного цикла 
его продукта или результата. Создав продукт в рамках проекта, мы передаем его в операционную деятельность, в результате 
чего инвестиции, вложенные в проект, возвращаются вместе 
с прибылью. Далее возможно несколько вариантов развития 
событий. 

Основные концепции, определения и понятия...  
9

1. Продукт снимается с серийного производства, и фиксируется прибыль. Затем инициируется новый проект для создания нового продукта.
2. В ходе серийного производства возникает необходимость 
внести изменения в продукт, в связи с чем запускается новый 
проект, в результате которого мы имеем на выходе обновленный продукт. В данном случае возможно несколько итераций.
Взаимосвязь жизненных циклов продукта и проекта наглядно показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Жизненный цикл продукта и проекта 

Как правило, в жизненный цикл проекта не включается фаза эксплуатации. Вместе с тем в ряде организаций часть этой 
фазы включают в жизненный цикл проекта. Фактически данная фаза характеризуется тем, что происходит начальная эксплуатация продукта проекта, в ходе которой демонстрируются 
его характеристики и осуществляется постепенная передача 
продукта от исполнителя заказчику. Пример такого жизненного цикла приведен на рис. 1.3.
Особняком стоят проекты, где велика уникальная составляющая. Например, проекты, связанные с запуском космических 
межпланетных аппаратов, включают весь период эксплуатации 
этих объектов до момента их безвозвратной потери.

ГЛАВА 1

В последнее время получила популярность гейтовая модель, 
смысл которой заключается в расстановке между фазами проекта так называемых ворот принятия решений, или гейтов (от 
англ. gate — «ворота»). На выходе каждой фазы мы должны 
получить конкретный, заранее оговоренный результат. На воротах принятия решений этот результат всесторонне оценивается и анализируется на предмет соответствия требованиям, 
и ответственное лицо (гейткипер) принимает одно из нескольких решений: переходить к следующей фазе; не переходить 
к следующей фазе и вернуть результат на доработку; не переходить к следующей фазе и досрочно завершить проект 
(рис. 1.4).

Рис. 1.4. Гейтовая модель жизненного цикла проекта

1.3.  Процессы управления проектом

Стандарт рассматривает исключительно процессы управления 
проектами, оставляя за скобками производственные и обеспечивающие процессы. При реализации проектов рекомендуется 
использовать все процессы, описанные далее, каждый в необходимом объеме. Вместе с тем руководитель проекта не ограничивается в своем праве использовать произвольный набор 
процессов управления. Следует помнить, что процессы управления используются не только применительно ко всему проекту в целом, но и к фазам (этапам) проекта. 

Рис. 1.3. Пример жизненного цикла проекта