Внутрифирменные конфликты и трудовая конфликтология в бизнесе: учебное пособие для практического применения

Ю.А. Лукаш

ВНУТРИФИРМЕННЫЕ КОНФЛИКТЫ

или

ТРУДОВАЯ КОНФЛИКТОЛОГИЯ В БИЗНЕСЕ

Учебное пособие для практического применения

Москва

Издательство «ФЛИНТА»

2022

УДК 005.958
ББК 60.833.1

Л84

Лукаш Ю.А.

Л84 
Внутрифирменные конфликты или трудовая конфликтология в бизнесе

: учебное пособие для практического применения / Ю.А. Лукаш. —
Москва : ФЛИНТА, 2022. — 123 с. — ISBN 978-5-9765-5169-5. — Текст : 
электронный.

В пособии рассматриваются вопросы профилактики конфликтных ситуа
ций и управления ими в случае их возникновения и развития, особенности психологии различных типов работников поскольку без знания их просто невозможно правильное построение служебных отношений с подчинёнными сотрудниками, характерные черты проблемных претендентов на вакансии или работников, а также особенности различных режимов работы персонала, его мотивация, 
контроль, включая действия в случае совершения работником проступков, и др.

Для руководителей всех звеньев управления.

УДК 005.958
ББК  60.833.1

ISBN 978-5-9765-5169-5
© Издательство «ФЛИНТА», 2022

СОДЕРЖАНИЕ

Делегирование задач подчинённым .......................................................................... 5
Доверие как эффективный инструмент управления персоналом .......................... 7
Досудебное рассмотрение трудовых споров..........................................................10
Испытательный срок в качестве инструмента профилактики возможных 

негативных проявлений......................................................................................13

Классификация людей по типам в зависимости от отношения  к окружающим15
Командообразование.................................................................................................16
Контроль работников фирмы...................................................................................20
Конфликт....................................................................................................................23
Конфликт и степень дифференциации и коммуникации  персонала...................25
Конфликт руководителя с подчинённым................................................................28
Конфликтогены среди персонала ............................................................................29
Конфликты сценарные..............................................................................................32
Конфронтация начальника и подчинённых............................................................35
Обоснование применение технических средств контроля  персонала................37
Основная базовая компетенция эффективного руководителя..............................40
Особенности воздействия на подчиненных в целях профилактики конфликта.43
Особенности применения дисциплинарных взысканий .......................................45
Отстранение от работы.............................................................................................48
Ошибки в снятии напряженности и преодолении конфликта..............................52
Периоды развития конфликтов................................................................................55
Перевод вероятного конфликта из неуправляемого состояния ...........................57
Порочная практика работы менеджера на своих подчинённых...........................60
Причины производственных конфликтов...............................................................64
Профилактика производственных конфликтов......................................................67
Развитие и завершение конфликта ..........................................................................72
Развитие социального доверия.................................................................................76
Различие людей по их характерам...........................................................................78
Рассмотрение индивидуальных трудовых споров в судах ...................................95
Регламентация деятельности персонала ...............................................................100
Социология работы .................................................................................................103
Стили конфликтного поведения ............................................................................105
Стили руководителя по разрешению конфликтов...............................................106
Стиль управления....................................................................................................107
Удовлетворенность работой...................................................................................109
Уменьшение текучести кадров с помощью адаптации работников ..................112
Формирование эффективной системы внутреннего PR......................................115
Человеческий фактор в деле обеспечения безопасности бизнеса......................119

Если отражение в зеркале не нравится, можно и зеркало поменять,

и специалиста по ремонту зеркал пригласить, и освещение 

изменить, и зеркало перевесить, но гораздо эффективнее, 

вспомнить пословицу про то, в каком случае 

на зеркало пенять не стоит.

Делегирование задач подчинённым

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью 

делегировать — развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и 
важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную 
задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет — по большому счету его личное дело. 

Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть 
работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что 
поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны 
руководителя очень характерен для нашей страны поскольку в России традиционно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, 
человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, 
что теперь его задача заключается в другом — не продавать за своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без 
делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое

принимает на себя за их выполнение ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

Поскольку руководители больше всего любят передавать ответствен
ность, а подчиненные больше любят принимать полномочия и потому возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении 
риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом 
в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: 
- период до управленческого общения:

- формулировка цели;
- выбор объекта делегирования (исполнителя);
- анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и 

путей их преодоления;

- выбор стиля управленческого общения;

- собственно управленческое общение (коммуникация):

- установка контакта;
- формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов 

организации, обоснование выбора объекта делегирования;

- получение обратной связи (необходимо выяснить понимание 

задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;

- реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;
- обсуждение вида контроля и способы оценки результата;
- личностная мотивация;
- завершение управленческого общения;

- выполнение работы и контроль; 
- оценка результатов и мотивация. 
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и 

не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, 
руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. 
Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых 
для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам 
подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи 
(это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) — это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид кон
троля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.

В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повто
рить главное, о чём договорились, зафиксировать внимание на том, что вы 
ожидаете получить к намеченному сроку.

Надо избегать делегировать:
- долговременное планирование и цели;
- оценку деятельности;
- сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руковод
ством;

- личные поручения вышестоящего руководства;

- работу с конфиденциальной информацией (например, определение раз
мера заработной платы).

Доверие как эффективный инструмент управления персоналом

Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными спо
собствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от 
сыгранности команды.

Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах 

не допускать подмены таких понятий, как доверие и лояльность.

Доверие — это:
- уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильно
сти чего-нибудь. Оно возникает на основании впечатления от человека, его поведения, слов или действий;

- субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации пове
дения другого человека. 

В отличие от доверия лояльность — это форма поведения по отношению 

к кому-либо. Лояльность может проявляться по-разному — например, она проявляется в том, чтобы не отзываться негативно о своей компании. Если сравнивать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие — это некоторая внутренняя установка, тогда как лояльность — это проявление внутренней установки. То есть лояльность — это доверие к своей фирме, готовность 
следовать ее интересам. Лояльность складывается из доверия и признания себя 
частью организации. Проще говоря, лояльность представляет собой продукт 
доверия.

Доверие — это элемент корпоративной культуры. Всегда помните о том, 

что для создания атмосферы доверия в организации нужно:

- развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение со
трудничества;

- формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персона
ла, корпоративные мероприятия и др.).

Доверие как таковое позволяет затрачивать меньше времени на деловую 

коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией 
между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном 
общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые 
разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной 
почты или ICQ).

Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить подчиненного в 

правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный подчиненный будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у работника 
неубежденного.

Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что 

он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.

Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать 

меньше времени на деловую коммуникацию.

Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его до
верия начальнику как профессионалу.

Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверя
ли вам.

Доверие в любых его проявлениях позитивно влияет на общую эффек
тивность командной работы. Доверие можно и нужно укреплять. Наиболее 
важными факторами этого процесса — т.е. качествами руководителя, которые
ему нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных, являются:

- профессионализм; 
- честность;
- справедливость;
- положительный совместный опыт.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его до
верия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет
повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:

- иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, сте
пень МВА, ученые степени);

- регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тре
нинги личностного роста и т.д.;

- иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как 

специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);

- регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;
- иметь собственные публикации в профильных изданиях;
- побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;
- сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступ
ной для сотрудников (главное условие при этом — не рекламировать себя 
напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).

Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной 

состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и 
для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, 
как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими 
другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко 
уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться 
недостоверной. 

Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя 

со своими подчиненными. Для этого надо постоянно следовать проверенным на 
практике рекомендациям, как то:

- чётко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а 

также задания для исполнителей;

- чёткое определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень 

допуска к информации;

- давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать 

ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;

- давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъясне
ния, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;

- соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения 

сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все 
его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;

- будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен 

обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.

Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли 

он своего начальника справедливым человеком.

Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относи
тельные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных 
на практике правила:

- внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально 

точно определить систему его моральных ценностей;

- корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство под
чиненных считало их справедливыми.

Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким об
разом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.

Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. 

Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения руководителя с подчиненным, коллег между собой и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.

Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот 

процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за 
максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.

Добиться позитивного проявления указанных выше и иных, связанных с 

ними, факторов возможно только во времени — т.е. не серьезно рассчитывать 
на моментальный эффект от следования указанным выше рекомендациям. Кроме того, как известно, доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно чётко. Дело в том, что любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить очень дорого ибо любой неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений. 

Руководителю любого уровня необходимо: 
- оценивать своих подчиненных только по результату поскольку именно 

это повышает веру подчиненных в отсутствие у руководителя непредвзятости;

- тщательно выбирать методы контроля — подчиненный не должен ощу
щать явного надзора в период между получением задания и установленным 
сроком его выполнения;

- развивать лояльность подчиненных и повышать степень своего доверия 

к ним — это создаст дополнительную социальную мотивацию подчиненных;

- перестать поручать подчиненному работу, при выполнении которой он 

повторно совершил одну и ту же ошибку, поскольку в противном случае велика 
вероятность того, что работник ошибется снова, что неизбежно должно привести к утратите к нему доверия как к профессионалу.

Досудебное рассмотрение трудовых споров 

Под досудебным порядком урегулирования споров принято понимать за
крепление в договоре или законе условий о направлении претензии или иного 
письменного уведомления одной из спорящих сторон другой стороне, а также