Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Стратегический менеджмент
Издательство:
Альпина ПРО
Автор:
Шолохов Андрей Борисович
Год издания: 2022
Кол-во страниц: 180
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное образование взрослых
ISBN: 978-5-907470-22-4
Артикул: 792733.01.99
Доступ онлайн
379 ₽
В корзину
К любому бизнесу, виду деятельности и даже к государственному управлению можно подойти как к азартной игре. Такой подход помогает перестать ломиться в закрытые двери или двигаться по инерции и позволяет взглянуть на бизнес-процессы иначе, чтобы изучить разные точки зрения и увидеть более подходящие направления развития. На примере международных и российских компаний автор показывает, как работают различные правила и методы регулирования, какие в них могут возникать асимметрии и как заставить их работать на себя.
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Москва 2022 А Н Д Р Е Й Ш О Л О Х О В С Т Р А Т Е Г И Я П О П У Т Н О Г О В Е Т Р А Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение
УДК 334.722 ББК 65.291.2 Ш78 Шолохов А. Ш78 Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение / Андрей Шолохов. — М. : Альпина ПРО, 2022. — 180 с. ISBN 978-5-907470-22-4 К любому бизнесу, виду деятельности и даже к государственному управлению можно подойти как к азартной игре. Такой подход помогает перестать ломиться в закрытые двери или двигаться по инерции и позво- ляет взглянуть на бизнес-процессы иначе, чтобы изучить разные точки зрения и увидеть более подходящие направления развития. На примере международных и российских компаний автор показы- вает, как работают различные правила и методы регулирования, какие в них могут возникать асимметрии и как заставить их работать на себя. УДК 334.722 ББК 65.291.2 ISBN 978-5-907470-22-4 Редактор Евгений Таран © Текст. А. Шолохов, 2022 © Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных се- тях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разреше- ния владельца авторских прав. По вопросу организа- ции доступа к электронной библиотеке издатель- ства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru
СОДЕРЖАНИЕ Введение. Цена игры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Глава 1. Размер сделки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Глава 2. Базис сверхпроизводительности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Глава 3. Пространство для ошибки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Глава 4. Системы отсчета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Механизм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Поставщики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Представление компании о себе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 Глава 5. Государство — это асимметрия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84 Глава 6. Инициатива. Механизм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Территории продаж Fusion Middleware . . . . . . . . . . . . .102 Общение по принуждению . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Ген любопытства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Глава 7. Инициатива. Поведение клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Преодоление барьеров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Создавая рынок. Программное обеспечение . . . . . . .123 Слушая рынок. Промышленное оборудование . . . . . .128 Слушая консультантов. Интернет вещей . . . . . . . . . . . .135
Глава 8. Инициатива. Регулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Перераспределяя ответственность . . . . . . . . . . . . . . . . .148 Приемлемое и неприемлемое . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Интеллектуальное лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155 Искусственный интеллект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Цифровая доступность и инклюзия . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 IT-сервисы и система образования. . . . . . . . . . . . . . . . . .170 Заключение. Еще раз о гене любопытства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
ВВЕДЕНИЕ. ЦЕНА ИГРЫ Каждый, кто занимался ходьбой на длинные расстояния, знает, что гораздо легче и быстрее идти при попутном ветре, чем при встречном. Сила ветра и его направление независимы от целей и направления движения человека, но тот пешеход, которого в спину подгоняет ветер, за один и тот же промежуток времени пройдет большее расстояние, чем человек, вынужденный сопер- ничать с природной стихией. Технологические новшества принципиально не изменяют положения вещей. Для современного самолета ветер — это такой же значимый фактор, как и для пешехода. Одно время мне прихо- дилось часто летать в командировки в город, до которого из Мо- сквы в среднем пять часов пути. И один перелет мне запомнился очень хорошо, когда командир воздушного судна объявил, что до Москвы сильный попутный ветер и мы доберемся быстрее рас- писания. Тогда мы долетели до столицы за три с небольшим часа. Мы живем и работаем в потрясающе несимметричном мире, где направление нашего географического или социального дви- жения можно выбрать так, что одни люди и компании будут раз- виваться с опережением конкурентов, а другие — постоянно бо- роться за собственное существование с силами, на которые им сложно повлиять. Подобно парусным кораблям, современные суда используют морские течения для оптимизации маршрута, меньшего расхода топлива, сохранения сил команды до порта назначения. Крупные компании-трейдеры на нью-йоркской фондовой бирже арендуют помещения под свои серверные мощности в том же здании, где находятся сервера биржи. Информация об изменениях котировок пересылается за доли секунды. Но эти мгновения могут стоить трейдерам миллионы долларов. Страны, способные проводить космические полеты, ста- раются строить космодромы как можно ближе к экватору, так как это позволяет экономить топливо ракеты за счет скорости
СТРАТЕГИЯ ПОПУТНОГО ВЕТРА вращения земли. Даже повышение стоимости такси в час пик такими компаниями, как Uber, Gett или «Яндекс Go», — это по- пытка не только заработать больше на высоком спросе, но и воз- можность предоставить сервис достаточно большому количеству клиентов, мотивируя водителей работать в сложных условиях. При этом большинство людей и компаний совершенно иг- норируют несимметричность окружающей их действительности, не используя все возможности для достижения целей меньшими усилиями, или даже теряют время, пытаясь работать, не учитывая «встречный ветер». Для бизнеса факторы несимметричности довольно разно- образны: это изменение поведения поставщиков и клиентов, ме- ханизма функционирования бизнеса, законов, традиций, правил и представлений всех действующих лиц, влияющих на бизнес. В конце концов, это инициативы различных компаний и людей, ко- торые меняют все эти правила, поведение, механизмы про активным образом, заставляя конкурентов тратить ресурсы не на собственное развитие, а на купирование неожиданно возникающих угроз. Данная книга исследует вопрос, как компании можно вос- пользоваться несимметричностью окружающей бизнес-среды, «попутным ветром», получая от своих действий значительно больший результат, чем в случае обычного инерционного раз- вития событий. Интересно то, что правила спортивных соревнований до- вольно точно копируют несимметричность окружающей среды, засчитывая большие призовые очки или вводя штрафные санкции за определенное поведение команд и игроков, причем достаточно часто меняя эти правила для повышения привлекательности спор- тивных соревнований. Действительно, до введения правила трех очков за победу в футболе команды каждую игру разыгрывали два очка: победи- тель получал все, проигравший ничего (ноль очков), а в случае ничьей цена игры распределялась между командами поровну (по одному очку каждой, сыгравшей в ничью). Как бы логично и сбалансированно не выглядели старые правила, но они приводили к определенному поведению в чемпионатах, которое
ВВЕДЕНИЕ. ЦЕНА ИГРЫ 7 влияло на зрелищность игры, а соответственно, на финансовые результаты команд. С одной стороны, команды старались играть на победу дома и на ничью в гостях, максимально «засушивая» игру. Кроме того, старые правила приводили к большим возможностям для проведения договорных игр, когда разыгрывалась ничья для достижения текущих целей, ведь, по сути, ничья, ради которой не нужно выкладываться на поле, — это легко заработанный один балл, а не один потерянный. Команде же, которой нужна только победа, придется выложиться куда сильнее всего за два очка. Правило трех очков за победу эффективно изменило цену игры. Победитель получал, как и раньше все (три очка), проигравший терял три очка, а команды, сыгравшие вничью, скорее теряли два очка, чем зарабатывали одно. Тут нужно понимать, что новые правила не были созданы против количества ничьих в чемпионатах, так, статистика чемпионата Англии показывает, что ничьих как минимум не стало меньше, просто команды ока- зались не заинтересованы играть вничью на длинных отрезках. Это привело к более зрелищной игре, и таким образом к более высоким сборам от посещения матчей, телевизионных транс- ляций игр, а также рекламным бюджетам команд. Волейбол, в отличие от футбола, — игра, где правила ме- няются так часто, что, пропустив несколько лет трансляций, на- пример, одни летние Олимпийские игры, человек может совсем не узнать рисунок игры. В 1988 году в пятом заключительном сете вводится система «ралли-пойнт», когда очко в розыгрыше могут получить обе команды, а не только та, которая подает. Правило перехода подачи, которое действовало в волей- боле до системы «ралли-пойнт», заключалось в следующем. В каждом розыгрыше подающая команда могла получить либо одно очко, либо проиграть розыгрыш и передать подачу про- тивнику, а коман да, принимающая подачу, в лучшем случае бо- ролась за нее, а в худшем — теряла очко. Это был интересный пример несбалансированной цены за один розыгрыш, хотя при многих розыгрышах такой баланс у равных команд мог наступать
СТРАТЕГИЯ ПОПУТНОГО ВЕТРА динамически. Команды совершали переходы подачи по несколько минут, при этом счет на табло не менялся. Система «ралли-пойнт» изменила всю игру, так как цена розыгрыша изменилась. Теперь команды стали одновременно бороться как за очко в розыгрыше, так и за право подачи. Счет на табло начал быстро меняться, игра стала более динамичной для непрофессионального зрителя. В 1999 году правила были снова изменены, и система «ралли-пойнт» была введена во всех сетах. В первых четырех игра стала вестись до 25 очков, а не до 15, из- менились правила технических остановок игры — тайм-аутов. Волейбол — менее популярная игра, чем футбол, где тра- диции играют существенную роль. Руководителям Федерации волейбола требовалось вносить изменения в правила игры чаще, чтобы повысить ее зрелищность и привлекательность для телеви- дения. Привыкать к постоянным изменениям приходится даже не зрителю, а игрокам и тренерам. На очередные предложения от Федерации они порой улыбаются и говорят, что привыкание к новым правилам приходит обычно быстро, хотя в первый год может и доставлять кое-какие неудобства. Футбол и волейбол — игры антагонистические, где две команды каждый раз разыгрывают стоимость игры, номиниро- ванную в очках, между собой, но цена есть и у спортивных соревнований, в которых много участников, например, в велогонках. Так в Tour de France есть несколько победителей по разным классификациям. Победитель или текущий лидер генеральной классификации носит желтую майку и определяется минимальным временем прохождения всех туров многодневной велогонки. Но также в «Тур де Франс» и других крупнейших велогонках определяются и победитель, и лидер по очковой классификации. Каждый спортсмен получает очки или штрафные баллы в зависимости от итогового места на финише каждого из этапов, а также нескольких промежуточных финишей. Правила начисления очков в такой классификации модифицировались несколько раз, изменяя стратегию спортсменов на дистанции. С 2015 года победители этапов получают существенно больше очков, чем занявшие второе, третье и тем более пятнадцатое место — последнее, за которое
ВВЕДЕНИЕ. ЦЕНА ИГРЫ 9 начисляются призовые очки, причем если победитель равнин- ного этапа получает 50 очков, то победитель горного — только 20. Победитель и текущие лидеры очковой квалификации истори- чески носят зеленую майку, и только четыре раза в истории «Тур де Франс» победитель очковой классификации становился также победителем генеральной классификации. Наличие очковой классификации в спортивных соревнова- ниях, а также правил типа «трех очков за победу» обычно не вызы- вает каких-то дополнительных вопросов со стороны простых бо- лельщиков. Спорт — созданные людьми и для развлечения людей соревнования с придуманными правилами. Победители больших спортивных соревнований, особенно по популярному виду спорта, вполне могут конвертировать свою победу в высокий социальный статус, например, став депутатом парламента, или организовав бизнес на показательных выступлениях бывших спортсменов. Но набрать дополнительные очки для достижения своих целей можно не только в спорте, но и в обычной жизни и в биз- несе. Так, генеральной классификацией при поступлении в высшее учебное заведение служат баллы за ЕГЭ или его меж- дународные аналоги, а ранее это были результаты вступительных экзаменов. Но много лет существует и специальная очковая клас- сификация: победители и призеры олимпиад разного уровня поступают в вузы без ЕГЭ или с минимальным уровнем под- тверждения оценки по ЕГЭ (например, 75 баллов). Выпускники школ, получившие золотую медаль, также обладают определен- ными льготами при поступлении на бюджетные места вузов, хотя и не столь большими, как победители олимпиад. Никого не удивляет наличие налоговых льгот при совер- шении финансовых операций определенного вида физическими лицами, например, покупки страхования жизни, оплаты в том числе дорогостоящего лечения, квартиры, в том числе за счет ипотечного кредита, и даже совершения инвестиционных сделок. Компании в России могут получить субсидию государства до 50%, а в 2020 году в IT-проектах она доходила до 80% от стоимости при условии использования российского аппаратного и программного обеспечения, с фокусом проекта на так называемые сквозные
СТРАТЕГИЯ ПОПУТНОГО ВЕТРА цифровые технологии. Аналогичным образом происходит рас- пространение грантов на проведение научно-исследовательских работ среди независимых исследователей, научных коллективов, а также консорциумов вузов и коммерческих предприятий. Все вышеперечисленные примеры — это своеобразные со- циальные игры для граждан и официально зарегистрированных компаний, организованные государством для мотивации своих граждан на определенные действия, которые, в свою очередь, приводят к некоторым текущим государственным целям. Далеко не все граждане и компании обладают знанием карты государ- ственных программ и инструментов, которые им теоретически доступны. Более того, компании, даже очень крупные, делятся на те, которые умеют и пользуются государственными програм- мами, получая свои три очка за победу, и те, которые, даже зная о существовании подобных социальных игр, либо опасаются в них участвовать, либо не умеют организовать взаимодействие своих департаментов таким образом, чтобы правильно подготовить за- явку в соответствующую конкурсную комиссию. Нельзя сказать, что крупные компании, которые регулярно получают налоговые льготы и иную государственную поддержку, имеют понятный и реализуемый план по развитию отношений с правительством и структурному использованию подобных воз- можностей для получения дополнительных очков за совместную с государством реализацию его программ. Кроме того, всегда существует риск, что если твой бизнес слишком сильно зависит от какой-то одной госпрограммы, ты не сможешь найти ей пол- ноценную замену, когда ее срок подойдет к концу. В период с 2009 по 2016 год в России под руководством Министерства промышленности и торговли осуществлялась фе- деральная целевая программа «Развитие гражданской морской техники» (РГМТ), в рамках которой государство предоставляло субсидии на покупку лицензий современных программных про- дуктов для предприятий судостроительной отрасли. Автору из- вестна одна российская компания, которая не только представ- ляла решения международного вендора, но и помогала своим клиентам подготовить документацию на государственный
ВВЕДЕНИЕ. ЦЕНА ИГРЫ 11 конкурс. С учетом курса доллара на 2013 год и в целом ориен- тации производителя программного обеспечения на прямые продажи эта российская компания вошла в тот год в пятерку лучших партнеров в мире для этого вендора исключительно за счет активного участия в программе РГМТ. К сожалению, после 2016 года оборот компании по данному продуктовому направлению существенно упал и так и не восстановился, так как она не смогла найти замену РГМТ. Но организованные государством социальные игры не единственная возможность для получения дополнительных «трех очков за победу». Наверное, самая известная очковая классификация для коммерческих компаний — это капитализация этих компаний на биржах. Капитализация — это оценочная стоимость всей компании, основанная на текущей цене акций, находящихся в свободном обращении. Например, если в обращении на бирже находятся только 5% акций компании, что, допустим, соответствует 5000 акций по текущей цене $30, то капитализацией такой компании будет считаться 100 000 акций * $30 или $3 млн. Таким образом, торговля акциями суммой всего в $150 000 создает некую очковую классификацию еще на $ 2 750 000 стоимости акций, которые не участвуют в свободной торговле, но на которые, допустим, можно брать банковский кредит. На заре создания современных акционерных обществ вла- дельцы акций могли рассчитывать на доход от деятельности компании посредством дивидендов, которые та выплачивала по окончании финансового года. Теперь цена акций существенно оторвалась от суммы возможных дивидендов за несколько лет, поэтому генеральные директора компаний отвечают перед акционерами не столько за торговый оборот и полученную прибыль, сколько за очковую классификацию — капитализацию. В период с февраля 2016 года по сентябрь 2018-го капитализация компании PTC выросла с $3,1 млрд до $10 млрд, при этом прибыль и свободные средства существенно сократились. Фактически компании удалось получить свои три очка за победу, сыграв в социальную игру «Переход на подписочную модель распространения программного обеспечения».
СТРАТЕГИЯ ПОПУТНОГО ВЕТРА Модель продажи программного обеспечения исторически представляла продажу так называемых бессрочных лицензий на ПО, когда клиент должен был инвестировать в право использования программой крупную сумму денег вперед, а потом мог бессрочно пользоваться купленными функциональными возможностями. Данная система очень хорошо работала на ненасыщенном рынке ПО, но уже к началу 2010-х годов стало ясно, что продажи бессрочных лицензий не могут обеспечить постоянный рост продаж производителей ПО, к которому они привыкли за 30 лет. Одновременно начала приобретать популярность подписочная мо- дель на программное обеспечение, которая подразумевает регу- лярную оплату клиентом функциональности программы без еди- новременной крупной инвестиции в начале использования и од- новременно обновление ПО, пока клиент оплачивает подписку. С точки зрения биржевых инвесторов, подписочная модель распространения ПО считается гораздо более надежной, так как обеспечивает непрерывность и лучшее планирование финансовых поступлений. Компания, которая получает $100 млн в год от про- дажи «бессрочных» лицензий, может не найти новых клиентов для роста и удержания своего бизнеса в будущем, тогда как ком- пания, заработавшая $100 млн в виде подписки, может рассчи- тывать на ее продление, а также новые продажи. Таким образом, переход PTC от продажи «бессрочных» ли- цензий на программное обеспечение к продажам подписки и был той самой социальной игрой, которая позволила увеличить ка- питализацию компании более чем на 220% менее чем за три года, выиграв исключительно по очковой классификации. При этом нужно понимать, что суммы, поступающие от продаж, су- щественно уменьшились, так как подписка стоит дешевле и фор- мально компания получает от клиента больше денег только при оплате подписки минимум за три года. Руководил таким переходом в PTC финансовый директор Энди Миллер, который изменил отчетность компании на рынке, начав оценивать прибыль по регулярным ожидаемым приходам средств от подписки, кроме того, он изменил мотивационную схему для продавцов компании.
Доступ онлайн
379 ₽
В корзину