Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Стратегический менеджмент
Издательство:
Альпина ПРО
Автор:
Шолохов Андрей Борисович
Год издания: 2022
Кол-во страниц: 180
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное образование взрослых
ISBN: 978-5-907470-22-4
Артикул: 792733.01.99
Доступ онлайн
379 ₽
В корзину
К любому бизнесу, виду деятельности и даже к государственному управлению можно подойти как к азартной игре. Такой подход помогает перестать ломиться в закрытые двери или двигаться по инерции и позволяет взглянуть на бизнес-процессы иначе, чтобы изучить разные точки зрения и увидеть более подходящие направления развития. На примере международных и российских компаний автор показывает, как работают различные правила и методы регулирования, какие в них могут возникать асимметрии и как заставить их работать на себя.
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов
Москва 2022 А Н Д Р Е Й Ш О Л О Х О В С Т Р А Т Е Г И Я П О П У Т Н О Г О В Е Т Р А Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение
УДК 334.722 ББК 65.291.2 Ш78 Шолохов А. Ш78 Стратегия попутного ветра. Как обнаружить или создать асимметрии, способные придать бизнесу ускорение / Андрей Шолохов. — М. : Альпина ПРО, 2022. — 180 с. ISBN 978-5-907470-22-4 К любому бизнесу, виду деятельности и даже к государственному управлению можно подойти как к азартной игре. Такой подход помогает перестать ломиться в закрытые двери или двигаться по инерции и позволяет взглянуть на бизнес-процессы иначе, чтобы изучить разные точки зрения и увидеть более подходящие направления развития. На примере международных и российских компаний автор показывает, как работают различные правила и методы регулирования, какие в них могут возникать асимметрии и как заставить их работать на себя. УДК 334.722 ББК 65.291.2 ISBN 978-5-907470-22-4 Редактор Евгений Таран © Текст. А. Шолохов, 2022 © Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru
СОДЕРЖАНИЕ Введение. Цена игры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Глава 1. Размер сделки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Глава 2. Базис сверхпроизводительности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Глава 3. Пространство для ошибки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Глава 4. Системы отсчета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Механизм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Поставщики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Представление компании о себе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 Глава 5. Государство — это асимметрия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84 Глава 6. Инициатива. Механизм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Территории продаж Fusion Middleware . . . . . . . . . . . . .102 Общение по принуждению . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Ген любопытства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Глава 7. Инициатива. Поведение клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Преодоление барьеров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Создавая рынок. Программное обеспечение . . . . . . .123 Слушая рынок. Промышленное оборудование . . . . . .128 Слушая консультантов. Интернет вещей . . . . . . . . . . . .135
Глава 8. Инициатива. Регулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Перераспределяя ответственность . . . . . . . . . . . . . . . . .148 Приемлемое и неприемлемое . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Интеллектуальное лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155 Искусственный интеллект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Цифровая доступность и инклюзия . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 IT-сервисы и система образования. . . . . . . . . . . . . . . . . .170 Заключение. Еще раз о гене любопытства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
ВВЕДЕНИЕ. ЦЕНА ИГРЫ Каждый, кто занимался ходьбой на длинные расстояния, знает, что гораздо легче и быстрее идти при попутном ветре, чем при встречном. Сила ветра и его направление независимы от целей и направления движения человека, но тот пешеход, которого в спину подгоняет ветер, за один и тот же промежуток времени пройдет большее расстояние, чем человек, вынужденный соперничать с природной стихией. Технологические новшества принципиально не изменяют положения вещей. Для современного самолета ветер — это такой же значимый фактор, как и для пешехода. Одно время мне приходилось часто летать в командировки в город, до которого из Москвы в среднем пять часов пути. И один перелет мне запомнился очень хорошо, когда командир воздушного судна объявил, что до Москвы сильный попутный ветер и мы доберемся быстрее расписания. Тогда мы долетели до столицы за три с небольшим часа. Мы живем и работаем в потрясающе несимметричном мире, где направление нашего географического или социального движения можно выбрать так, что одни люди и компании будут развиваться с опережением конкурентов, а другие — постоянно бороться за собственное существование с силами, на которые им сложно повлиять. Подобно парусным кораблям, современные суда используют морские течения для оптимизации маршрута, меньшего расхода топлива, сохранения сил команды до порта назначения. Крупные компании-трейдеры на нью-йоркской фондовой бирже арендуют помещения под свои серверные мощности в том же здании, где находятся сервера биржи. Информация об изменениях котировок пересылается за доли секунды. Но эти мгновения могут стоить трейдерам миллионы долларов. Страны, способные проводить космические полеты, стараются строить космодромы как можно ближе к экватору, так как это позволяет экономить топливо ракеты за счет скорости
СТРАТЕГИЯ ПОПУТНОГО ВЕТРА вращения земли. Даже повышение стоимости такси в час пик такими компаниями, как Uber, Gett или «Яндекс Go», — это попытка не только заработать больше на высоком спросе, но и возможность предоставить сервис достаточно большому количеству клиентов, мотивируя водителей работать в сложных условиях. При этом большинство людей и компаний совершенно игнорируют несимметричность окружающей их действительности, не используя все возможности для достижения целей меньшими усилиями, или даже теряют время, пытаясь работать, не учитывая «встречный ветер». Для бизнеса факторы несимметричности довольно разнообразны: это изменение поведения поставщиков и клиентов, механизма функционирования бизнеса, законов, традиций, правил и представлений всех действующих лиц, влияющих на бизнес. В конце концов, это инициативы различных компаний и людей, которые меняют все эти правила, поведение, механизмы про активным образом, заставляя конкурентов тратить ресурсы не на собственное развитие, а на купирование неожиданно возникающих угроз. Данная книга исследует вопрос, как компании можно воспользоваться несимметричностью окружающей бизнес-среды, «попутным ветром», получая от своих действий значительно больший результат, чем в случае обычного инерционного развития событий. Интересно то, что правила спортивных соревнований довольно точно копируют несимметричность окружающей среды, засчитывая большие призовые очки или вводя штрафные санкции за определенное поведение команд и игроков, причем достаточно часто меняя эти правила для повышения привлекательности спортивных соревнований. Действительно, до введения правила трех очков за победу в футболе команды каждую игру разыгрывали два очка: победи- тель получал все, проигравший ничего (ноль очков), а в случае ничьей цена игры распределялась между командами поровну (по одному очку каждой, сыгравшей в ничью). Как бы логично и сбалансированно не выглядели старые правила, но они приводили к определенному поведению в чемпионатах, которое
ВВЕДЕНИЕ. ЦЕНА ИГРЫ 7 влияло на зрелищность игры, а соответственно, на финансовые результаты команд. С одной стороны, команды старались играть на победу дома и на ничью в гостях, максимально «засушивая» игру. Кроме того, старые правила приводили к большим возможностям для проведения договорных игр, когда разыгрывалась ничья для достижения текущих целей, ведь, по сути, ничья, ради которой не нужно выкладываться на поле, — это легко заработанный один балл, а не один потерянный. Команде же, которой нужна только победа, придется выложиться куда сильнее всего за два очка. Правило трех очков за победу эффективно изменило цену игры. Победитель получал, как и раньше все (три очка), проигравший терял три очка, а команды, сыгравшие вничью, скорее теряли два очка, чем зарабатывали одно. Тут нужно понимать, что новые правила не были созданы против количества ничьих в чемпионатах, так, статистика чемпионата Англии показывает, что ничьих как минимум не стало меньше, просто команды оказались не заинтересованы играть вничью на длинных отрезках. Это привело к более зрелищной игре, и таким образом к более высоким сборам от посещения матчей, телевизионных трансляций игр, а также рекламным бюджетам команд. Волейбол, в отличие от футбола, — игра, где правила меняются так часто, что, пропустив несколько лет трансляций, например, одни летние Олимпийские игры, человек может совсем не узнать рисунок игры. В 1988 году в пятом заключительном сете вводится система «ралли-пойнт», когда очко в розыгрыше могут получить обе команды, а не только та, которая подает. Правило перехода подачи, которое действовало в волейболе до системы «ралли-пойнт», заключалось в следующем. В каждом розыгрыше подающая команда могла получить либо одно очко, либо проиграть розыгрыш и передать подачу противнику, а коман да, принимающая подачу, в лучшем случае боролась за нее, а в худшем — теряла очко. Это был интересный пример несбалансированной цены за один розыгрыш, хотя при многих розыгрышах такой баланс у равных команд мог наступать
СТРАТЕГИЯ ПОПУТНОГО ВЕТРА динамически. Команды совершали переходы подачи по несколько минут, при этом счет на табло не менялся. Система «ралли-пойнт» изменила всю игру, так как цена розыгрыша изменилась. Теперь команды стали одновременно бороться как за очко в розыгрыше, так и за право подачи. Счет на табло начал быстро меняться, игра стала более динамичной для непрофессионального зрителя. В 1999 году правила были снова изменены, и система «ралли-пойнт» была введена во всех сетах. В первых четырех игра стала вестись до 25 очков, а не до 15, изменились правила технических остановок игры — тайм-аутов. Волейбол — менее популярная игра, чем футбол, где традиции играют существенную роль. Руководителям Федерации волейбола требовалось вносить изменения в правила игры чаще, чтобы повысить ее зрелищность и привлекательность для телевидения. Привыкать к постоянным изменениям приходится даже не зрителю, а игрокам и тренерам. На очередные предложения от Федерации они порой улыбаются и говорят, что привыкание к новым правилам приходит обычно быстро, хотя в первый год может и доставлять кое-какие неудобства. Футбол и волейбол — игры антагонистические, где две команды каждый раз разыгрывают стоимость игры, номинированную в очках, между собой, но цена есть и у спортивных соревнований, в которых много участников, например, в велогонках. Так в Tour de France есть несколько победителей по разным классификациям. Победитель или текущий лидер генеральной классификации носит желтую майку и определяется минимальным временем прохождения всех туров многодневной велогонки. Но также в «Тур де Франс» и других крупнейших велогонках определяются и победитель, и лидер по очковой классификации. Каждый спортсмен получает очки или штрафные баллы в зависимости от итогового места на финише каждого из этапов, а также нескольких промежуточных финишей. Правила начисления очков в такой классификации модифицировались несколько раз, изменяя стратегию спортсменов на дистанции. С 2015 года победители этапов получают существенно больше очков, чем занявшие второе, третье и тем более пятнадцатое место — последнее, за которое
ВВЕДЕНИЕ. ЦЕНА ИГРЫ 9 начисляются призовые очки, причем если победитель равнинного этапа получает 50 очков, то победитель горного — только 20. Победитель и текущие лидеры очковой квалификации исторически носят зеленую майку, и только четыре раза в истории «Тур де Франс» победитель очковой классификации становился также победителем генеральной классификации. Наличие очковой классификации в спортивных соревнованиях, а также правил типа «трех очков за победу» обычно не вызывает каких-то дополнительных вопросов со стороны простых болельщиков. Спорт — созданные людьми и для развлечения людей соревнования с придуманными правилами. Победители больших спортивных соревнований, особенно по популярному виду спорта, вполне могут конвертировать свою победу в высокий социальный статус, например, став депутатом парламента, или организовав бизнес на показательных выступлениях бывших спортсменов. Но набрать дополнительные очки для достижения своих целей можно не только в спорте, но и в обычной жизни и в бизнесе. Так, генеральной классификацией при поступлении в высшее учебное заведение служат баллы за ЕГЭ или его международные аналоги, а ранее это были результаты вступительных экзаменов. Но много лет существует и специальная очковая классификация: победители и призеры олимпиад разного уровня поступают в вузы без ЕГЭ или с минимальным уровнем подтверждения оценки по ЕГЭ (например, 75 баллов). Выпускники школ, получившие золотую медаль, также обладают определенными льготами при поступлении на бюджетные места вузов, хотя и не столь большими, как победители олимпиад. Никого не удивляет наличие налоговых льгот при совершении финансовых операций определенного вида физическими лицами, например, покупки страхования жизни, оплаты в том числе дорогостоящего лечения, квартиры, в том числе за счет ипотечного кредита, и даже совершения инвестиционных сделок. Компании в России могут получить субсидию государства до 50%, а в 2020 году в IT-проектах она доходила до 80% от стоимости при условии использования российского аппаратного и программного обеспечения, с фокусом проекта на так называемые сквозные
СТРАТЕГИЯ ПОПУТНОГО ВЕТРА цифровые технологии. Аналогичным образом происходит распространение грантов на проведение научно-исследовательских работ среди независимых исследователей, научных коллективов, а также консорциумов вузов и коммерческих предприятий. Все вышеперечисленные примеры — это своеобразные социальные игры для граждан и официально зарегистрированных компаний, организованные государством для мотивации своих граждан на определенные действия, которые, в свою очередь, приводят к некоторым текущим государственным целям. Далеко не все граждане и компании обладают знанием карты государственных программ и инструментов, которые им теоретически доступны. Более того, компании, даже очень крупные, делятся на те, которые умеют и пользуются государственными программами, получая свои три очка за победу, и те, которые, даже зная о существовании подобных социальных игр, либо опасаются в них участвовать, либо не умеют организовать взаимодействие своих департаментов таким образом, чтобы правильно подготовить заявку в соответствующую конкурсную комиссию. Нельзя сказать, что крупные компании, которые регулярно получают налоговые льготы и иную государственную поддержку, имеют понятный и реализуемый план по развитию отношений с правительством и структурному использованию подобных возможностей для получения дополнительных очков за совместную с государством реализацию его программ. Кроме того, всегда существует риск, что если твой бизнес слишком сильно зависит от какой-то одной госпрограммы, ты не сможешь найти ей полноценную замену, когда ее срок подойдет к концу. В период с 2009 по 2016 год в России под руководством Министерства промышленности и торговли осуществлялась федеральная целевая программа «Развитие гражданской морской техники» (РГМТ), в рамках которой государство предоставляло субсидии на покупку лицензий современных программных продуктов для предприятий судостроительной отрасли. Автору известна одна российская компания, которая не только представляла решения международного вендора, но и помогала своим клиентам подготовить документацию на государственный
Доступ онлайн
379 ₽
В корзину