Под напряжением: Уроки лидерства руководителя General Electric

Посвящается моей семье

HOT SEAT

W I L L  G A 
C

 J I
A W

Avid Reader Press
New York London Toronto Sydney New Delhi

Джефф Иммельт
при участии Эми Уоллес

под напряжением
уроки лидерства
руководителя General Electric

Перевод с английского

МОСКВА


ISBN 978-5-9614-7206-6 (рус.)
ISBN  978-1-9821-1471-8 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или пуб личного 
использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru.

© Jeff rey Immelt, 2021
 
Published by arrangement with Elyse 
Cheney Literary Associates LLC and 
The Van Lear Agency LLC
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2022

УДК 316.46.058 + 347.72.032
ББК 65.290 + 30.604
 
И53

Переводчик Анна Власюк
Редактор Дарья Мордзилович

Иммельт Дж.

И53  
Под напряжением: Уроки лидерства руководителя General Electric / Джефф 
Иммельт, Эми Уоллес; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2022. — 338 с.

ISBN 978-5-9614-7206-6

Джефф Иммельт сменил легендарного Джека Уэлча на посту главы General 
Electric за четыре дня до 11 сентября 2001 года, когда два «Боинга-767» с двигателями GE разрушили застрахованные GE здания. В 2008 году грянул мировой 
экономический кризис, а в 2011 году произошла авария на атомной электростанции «Фукусима-1», все шесть реакторов которой проектировали инженеры GE. 
Руководство компании обязано было реагировать на ситуации быстро и правильно, 
чтобы не допустить репутационного и финансового краха GE.
«Под напряжением» —  честный рассказ о непростом преодолении этих и других проблем и поиске верных решений, усиливших GE. Джефф Иммельт дает 
ответы на важные вопросы: какие качества делают человека лидером, как следует 
встречать удары судьбы, чтобы выходить победителем из сложных и скользких 
ситуаций, как работать с критикой, как находить слабые места в работе компании 
и устранять их, как выстраивать отношения с подчиненными, сохранять доброе 
имя компании и приумножать ее капитал даже в нестабильные времена.

УДК 316.46.058 + 347.72.032
ББК 65.290 + 30.604

СОДЕРЖАНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ ...........................................................................................................................................

Глава 1
ЛИДЕРЫ НЕ ПРЯЧУТСЯ ......................................................................................................................... 

Глава 2
ЛИДЕРЫ УЧАТСЯ КАЖДЫЙ ДЕНЬ .......................................................................................................... 

Глава 3
ЛИДЕРЫ ИНВЕСТИРУЮТ В РОСТ ........................................................................................................... 

Глава 4
ЛИДЕРЫ МЫСЛЯТ СИСТЕМНО ............................................................................................................. 

Глава 5
ЛИДЕРЫ СТОЙКО ПЕРЕНОСЯТ КРИЗИС ................................................................................................ 

Глава 6
ЛИДЕРЫ ДЕЛАЮТ БОЛЬШИЕ КОМПАНИИ МАЛЕНЬКИМИ ...................................................................... 

Глава 7
ЛИДЕРЫ ДОБИВАЮТСЯ УСПЕХА ПО ВСЕМУ МИРУ ................................................................................ 

Глава 8
ЛИДЕРЫ УПРАВЛЯЮТ СЛОЖНЫМИ СИСТЕМАМИ ................................................................................. 

Глава 9
ЛИДЕРЫ РЕШАЮТ ПРОБЛЕМЫ ............................................................................................................ 

Глава 10
ЛИДЕРЫ ОТКРОВЕННЫ ....................................................................................................................... 

Глава 11
ЛИДЕРЫ НЕСУТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ .................................................................................................... 

Глава 12
ЛИДЕРЫ — ОПТИМИСТЫ ..................................................................................................................... 

БЛАГОДАРНОСТИ ............................................................................................................................... 

ОБ АВТОРЕ ......................................................................................................................................... 

ВСТУПЛЕНИЕ

В

октябре  г., завершив свою -летнюю карьеру в General 
Electric, я не был уверен, что смогу написать эту книгу. Шестнадцать лет в кресле генерального директора обеспечили мне вид 
из первого ряда на многие исторические события, из которых 
я извлек трудные уроки, — уверен, что многим они будут полезны. 
Но мое пребывание в должности закончилось плохо. Часто книги по бизнесу начинаются с негласного обещания: «Позвольте рассказать вам, как 
стать похожим на меня: вас ждет абсолютный успех!» Очевидно, я не мог 
этого сказать.
Мое наследие можно назвать в лучшем случае противоречивым. 
GE покорила рынок, хоть и не фондовый. Я принял тысячи решений, 
затрагива ющих миллионы людей, часто действуя вслепую в условиях 
полной неопределенности, без конца гонимый критиками, сильными задним умом. Я гордился своей командой и тем, чего мы добились вместе, 
но, как генеральный директор, я был столь же гениален, сколь и везуч — 
что зачастую означает «не был ни тем ни другим». Возможно, было бы 
лучше вообще не писать эту книгу.
Затем, в июне  г., случилось нечто, что заставило меня передумать.
Я согласился вести курс в Стэнфордской высшей школе бизнеса. 
Название курса было амбициозным: «Системное лидерство в автоматизации управления промышленным производством» — по сути же он 
был посвящен выживанию в эпоху перемен. До этого я никогда не преподавал, но соавтор курса Роб Зигель, венчурный инвестор с большим 

ПОД НАПРЯЖЕНИЕМ

опытом преподавания в Стэнфорде, всегда готов был прийти мне на помощь. Вместе мы привлекли руководителей крупнейших мировых компаний, чтобы те рассказали нашим  студентам о проблемах, с которыми сталкивались, и все приглашенные лидеры оказались на высоте. 
Генеральный директор Align Technology рассказал студентам об использовании D-принтеров для создания индивидуальных кап, исправляющих прикус; генеральный директор John Deere объяснил, почему 
доверие является ключом к повышению продаж тракторов; а бывший генеральный директор Legendary Entertainment (снявшей такие фильмы, 
как «Мир Юрского периода») поделился замыслом использования искусственного интеллекта, чтобы «разбудить» спящие бизнесы, ранее 
не отличавшиеся инновационностью.
Затем, в середине семестра, журнал Fortune опубликовал длинную 
статью под заголовком «Какого черта случилось в GE?». В материале 
Джеффа Колвина я усмотрел как множество фактических ошибок, так 
и некорректные выводы. Автор обвинял нас в отсутствии планирования при поисках моего преемника (в то время как планирование было); 
кроме того, он возлагал ответственность за проблемы, вызванные финансовым подразделением, GE Capital, исключительно на меня (хотя 
многе из них я принял в наследство вместе с должностью). Но больше 
всего меня поразил пафосный тон. В статье говорилось, что в GE царил «полный хаос», а я был «неумелым». Я подозревал, что многими 
источниками Колвина были люди, которых я  когда-то уволил, — не совсем беспристрастные. Но читатели не могли этого знать.
Никто не застрахован от критики; и, конечно, я не исключение. С тех 
пор как я ушел из GE, в СМИ появилось много негативных отзывов 
о компании, и я часто хмурился, читая их. Но на этот раз у меня возникла идея. Я был поражен тем, как нетерпимо наши студенты относились к отрепетированным речам или упрощенным спискам практических 
рекомендаций. Казалось, их любимым вопросом был «Как вы до этого 
додумались?». Они жаждали узнать, как выжить в мире неопределенности, и теперь я понял, что в высшей степени квалифицирован, чтобы 
поделиться своим мнением.
Так что я попросил моего коллегу Роба Зигеля разослать всем студентам бизнес- школы электронное письмо с приглашением на ранее не 
запланированный семинар под названием «Джефф Иммельт без ретуши». 
Задание: спросите меня о чем угодно.

ВСТУПЛЕНИЕ 
9

В следу ющую пятницу в пять часов вечера самая большая аудитория была набита битком. Один из студентов вызвался принести вино 
и кексы, поэтому настроение было на удивление праздничным. «В последнее время обо мне и о GE много писали, — начал я. — Я подумал, что 
у вас могли возникнуть вопросы».
В течение примерно часа студенты спрашивали, а я отвечал. Началось все с вежливых вопросов, например: «Что самое сложное, с чем вы 
столкнулись как руководитель?» Я рассказал о некоторых трудностях 
GE: об  сентября, о финансовом кризисе – гг., а также об аварии ядерных реакторов на «Фукусиме» (которые были спроектированы 
GE). Другой студент спросил об одной из моих любимых тем — глобализации. Я описал, как мы с коллегами сделали GE более гибкой, сформировав сильные команды на местах по всему миру и передав им полномочия по принятию решений на региональных рынках.
Другие студенты оказались настроены более критически. «Что произошло в GE Power?» — спросил один. Другой попросил прокомментировать утверждение The Wall Street Journal о том, что я создал в GE культуру «театра успеха», побужда ющую людей подавать все в позитивном 
ключе, несмотря ни на что.
Помню, что солнце уже начало садиться за деревья, когда один из студентов поднял руку. У него на столе лежала распечатка статьи из Fortune. 
«Как вы могли допустить это?» — спросил он. В ответ я мог лишь сказать ему правду: делал все возможное, чтобы этого не допустить. «Ужасно 
чувствую себя из-за проблем компании, — продолжил я. — Знаю, некоторые считают, что я их подвел, и это будет мучить меня всю оставшуюся 
жизнь. Но чувство вины за прошлое не поможет GE игнорировать ложь 
или признать ее правдой. GE теряет клиентов и таланты. Они решают 
не ту проблему».
Я хотел, чтобы в тот день студенты увидели, что я могу признать собственное несовершенство, а также защищать и отстаивать свою позицию, 
не выглядя при этом слабым. Именно так ведут себя лидеры.
Позже я понял, что именно дал мне тот семинар. Именно тогда я впервые осознал, что не просто могу написать эту книгу, но и должен это сделать.
Я подошел к проекту как к серьезной проверке на прочность: себя 
самого и своего наследия. Люди склонны помнить ту «правду», которая выставляет их в лучшем свете. Это защитный механизм любого 
человека, в том числе и мой. Я чувствовал, что подобную книгу стоит 

ПОД НАПРЯЖЕНИЕМ

писать, только если хочу копнуть глубже, а не полагаться лишь на собственное видение событий. С помощью моего соавтора я нашел и опросил более  человек внутри и вне GE, которые поделились мыслями 
и воспоминаниями, сделавшими эту книгу лучше. Некоторые из них 
рассказали истории, которые я не помнил, пока не услышал их вновь. 
Другие исправили ошибки. Важнее всего то, что многие из этих людей 
подтолкнули меня к ответу на некоторые вопросы, которые задавали 
мои критики. Например, почему, когда GE вышла из страхового бизнеса, мы не избавились от активов по долгосрочному медицинскому 
уходу? Почему я так решительно поддержал приобретение GE французской энергетической компании Alstom, когда казалось, что мир движется в сторону зеленой энергетики? Почему мой непосредственный 
преемник пробыл на посту так недолго (и что это говорило о самом 
процессе преемственности)? И да, привет моим студентам из Стэнфорда, что, черт возьми, случилось в GE Power?
В  г. я стал генеральным директором компании, представления 
о которой не соответствовали реальному положению дел. В организации, 
которую я унаследовал от Джека Уэлча, была сильная корпоративная 
культура и трудились замечательные люди. Но поток идей иссяк. Годом 
ранее, будучи руководителем GE Healthcare, я пытался купить производителя ультразвукового оборудования Acuson, но Джек отказался, потому что компания находится в Маунтин- Вью, Калифорния, и «люди 
там сумасшедшие». Я возразил, что такое расположение дало бы нам 
возможность закрепиться в Кремниевой долине, Мекке инноваций (что 
в итоге и сделал наш конкурент Siemens, который позже купил Acuson). 
В то время как некоторые в GE полагали, что компании всегда будут гарантированы отличные результаты, я беспокоился, что мы утратили гибкость и любопытство.
На протяжении десятилетия, не меньше, мы использовали нашего 
финансового гиганта GE Capital, чтобы стимулировать рост и поддерживать свои промышленные проекты. Но когда я пришел к власти, немногие 
замечали, как мало мы инвестировали в эти промышленные предприятия. Мы были разросшимся конгломератом, в который входило все — 
от реактивных двигателей до телесетей и страховых полисов для кошек 
и собак. Тем не менее нас ценили как технологическую компанию, торгуемую значительно выше стоимости бизнеса, который у нас был.