Под напряжением: Уроки лидерства руководителя General Electric
Покупка
Основная коллекция
Тематика:
Экономика предприятия (фирмы)
Издательство:
Альпина Паблишер
Год издания: 2022
Кол-во страниц: 338
Дополнительно
Вид издания:
Научно-популярная литература
Уровень образования:
Дополнительное образование взрослых
ISBN: 978-5-9614-7206-6
Артикул: 792724.01.99
Доступ онлайн
449 ₽
В корзину
Джефф Иммельт сменил легендарного Джека Уэлча на посту главы General Electric за четыре дня до 11 сентября 2001 года, когда два «Боинга-767» с двигателями GE разрушили застрахованные GE здания. В 2008 году грянул мировой экономический кризис, а в 2011 году произошла авария на атомной электростанции «Фукусима-1», все шесть реакторов которой проектировали инженеры GE. Руководство компании обязано было реагировать на ситуации быстро и правильно, чтобы не допустить репутационного и финансового краха GE. «Под напряжением» — честный рассказ о непростом преодолении этих и других проблем и поиске верных решений, усиливших GE. Джефф Иммельт дает ответы на важные вопросы: какие качества делают человека лидером, как следует встречать удары судьбы, чтобы выходить победителем из сложных и скользких ситуаций, как работать с критикой, как находить слабые места в работе компании и устранять их, как выстраивать отношения с подчиненными, сохранять доброе имя компании и приумножать ее капитал даже в нестабильные времена.
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Посвящается моей семье
HOT SEAT W I L L G A C J I A W Avid Reader Press New York London Toronto Sydney New Delhi
Джефф Иммельт при участии Эми Уоллес под напряжением уроки лидерства руководителя General Electric Перевод с английского МОСКВА
ISBN 978-5-9614-7206-6 (рус.) ISBN 978-1-9821-1471-8 (англ.) Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru. © Jeff rey Immelt, 2021 Published by arrangement with Elyse Cheney Literary Associates LLC and The Van Lear Agency LLC © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022 УДК 316.46.058 + 347.72.032 ББК 65.290 + 30.604 И53 Переводчик Анна Власюк Редактор Дарья Мордзилович Иммельт Дж. И53 Под напряжением: Уроки лидерства руководителя General Electric / Джефф Иммельт, Эми Уоллес; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2022. — 338 с. ISBN 978-5-9614-7206-6 Джефф Иммельт сменил легендарного Джека Уэлча на посту главы General Electric за четыре дня до 11 сентября 2001 года, когда два «Боинга-767» с двигателями GE разрушили застрахованные GE здания. В 2008 году грянул мировой экономический кризис, а в 2011 году произошла авария на атомной электростанции « Фукусима-1», все шесть реакторов которой проектировали инженеры GE. Руководство компании обязано было реагировать на ситуации быстро и правильно, чтобы не допустить репутационного и финансового краха GE. «Под напряжением» — честный рассказ о непростом преодолении этих и других проблем и поиске верных решений, усиливших GE. Джефф Иммельт дает ответы на важные вопросы: какие качества делают человека лидером, как следует встречать удары судьбы, чтобы выходить победителем из сложных и скользких ситуаций, как работать с критикой, как находить слабые места в работе компании и устранять их, как выстраивать отношения с подчиненными, сохранять доброе имя компании и приумножать ее капитал даже в нестабильные времена. УДК 316.46.058 + 347.72.032 ББК 65.290 + 30.604
СОДЕРЖАНИЕ ВСТУПЛЕНИЕ ........................................................................................................................................... Глава 1 ЛИДЕРЫ НЕ ПРЯЧУТСЯ ......................................................................................................................... Глава 2 ЛИДЕРЫ УЧАТСЯ КАЖДЫЙ ДЕНЬ .......................................................................................................... Глава 3 ЛИДЕРЫ ИНВЕСТИРУЮТ В РОСТ ........................................................................................................... Глава 4 ЛИДЕРЫ МЫСЛЯТ СИСТЕМНО ............................................................................................................. Глава 5 ЛИДЕРЫ СТОЙКО ПЕРЕНОСЯТ КРИЗИС ................................................................................................ Глава 6 ЛИДЕРЫ ДЕЛАЮТ БОЛЬШИЕ КОМПАНИИ МАЛЕНЬКИМИ ...................................................................... Глава 7 ЛИДЕРЫ ДОБИВАЮТСЯ УСПЕХА ПО ВСЕМУ МИРУ ................................................................................ Глава 8 ЛИДЕРЫ УПРАВЛЯЮТ СЛОЖНЫМИ СИСТЕМАМИ ................................................................................. Глава 9 ЛИДЕРЫ РЕШАЮТ ПРОБЛЕМЫ ............................................................................................................ Глава 10 ЛИДЕРЫ ОТКРОВЕННЫ ....................................................................................................................... Глава 11 ЛИДЕРЫ НЕСУТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ .................................................................................................... Глава 12 ЛИДЕРЫ — ОПТИМИСТЫ ..................................................................................................................... БЛАГОДАРНОСТИ ............................................................................................................................... ОБ АВТОРЕ .........................................................................................................................................
ВСТУПЛЕНИЕ В октябре г., завершив свою -летнюю карьеру в General Electric, я не был уверен, что смогу написать эту книгу. Шестнадцать лет в кресле генерального директора обеспечили мне вид из первого ряда на многие исторические события, из которых я извлек трудные уроки, — уверен, что многим они будут полезны. Но мое пребывание в должности закончилось плохо. Часто книги по бизнесу начинаются с негласного обещания: «Позвольте рассказать вам, как стать похожим на меня: вас ждет абсолютный успех!» Очевидно, я не мог этого сказать. Мое наследие можно назвать в лучшем случае противоречивым. GE покорила рынок, хоть и не фондовый. Я принял тысячи решений, затрагива ющих миллионы людей, часто действуя вслепую в условиях полной неопределенности, без конца гонимый критиками, сильными задним умом. Я гордился своей командой и тем, чего мы добились вместе, но, как генеральный директор, я был столь же гениален, сколь и везуч — что зачастую означает «не был ни тем ни другим». Возможно, было бы лучше вообще не писать эту книгу. Затем, в июне г., случилось нечто, что заставило меня переду- мать. Я согласился вести курс в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Название курса было амбициозным: «Системное лидерство в автома- тизации управления промышленным производством» — по сути же он был посвящен выживанию в эпоху перемен. До этого я никогда не пре- подавал, но соавтор курса Роб Зигель, венчурный инвестор с большим
ПОД НАПРЯЖЕНИЕМ опытом преподавания в Стэнфорде, всегда готов был прийти мне на по- мощь. Вместе мы привлекли руководителей крупнейших мировых ком- паний, чтобы те рассказали нашим студентам о проблемах, с кото- рыми сталкивались, и все приглашенные лидеры оказались на высоте. Генеральный директор Align Technology рассказал студентам об исполь- зовании D-принтеров для создания индивидуальных кап, исправля- ющих прикус; генеральный директор John Deere объяснил, почему доверие является ключом к повышению продаж тракторов; а бывший ге- неральный директор Legendary Entertainment (снявшей такие фильмы, как «Мир Юрского периода») поделился замыслом использования ис- кусственного интеллекта, чтобы «разбудить» спящие бизнесы, ранее не отличавшиеся инновационностью. Затем, в середине семестра, журнал Fortune опубликовал длинную статью под заголовком «Какого черта случилось в GE?». В материале Джеффа Колвина я усмотрел как множество фактических ошибок, так и некорректные выводы. Автор обвинял нас в отсутствии планирова- ния при поисках моего преемника (в то время как планирование было); кроме того, он возлагал ответственность за проблемы, вызванные фи- нансовым подразделением, GE Capital, исключительно на меня (хотя многе из них я принял в наследство вместе с должностью). Но больше всего меня поразил пафосный тон. В статье говорилось, что в GE ца- рил «полный хаос», а я был «неумелым». Я подозревал, что многими источниками Колвина были люди, которых я когда-то уволил, — не со- всем беспристрастные. Но читатели не могли этого знать. Никто не застрахован от критики; и, конечно, я не исключение. С тех пор как я ушел из GE, в СМИ появилось много негативных отзывов о компании, и я часто хмурился, читая их. Но на этот раз у меня возникла идея. Я был поражен тем, как нетерпимо наши студенты относились к отрепетированным речам или упрощенным спискам практических рекомендаций. Казалось, их любимым вопросом был «Как вы до этого додумались?». Они жаждали узнать, как выжить в мире неопределенности, и теперь я понял, что в высшей степени квалифицирован, чтобы поделиться своим мнением. Так что я попросил моего коллегу Роба Зигеля разослать всем студентам бизнес- школы электронное письмо с приглашением на ранее не запланированный семинар под названием «Джефф Иммельт без ретуши». Задание: спросите меня о чем угодно.
ВСТУПЛЕНИЕ 9 В следу ющую пятницу в пять часов вечера самая большая аудитория была набита битком. Один из студентов вызвался принести вино и кексы, поэтому настроение было на удивление праздничным. «В последнее время обо мне и о GE много писали, — начал я. — Я подумал, что у вас могли возникнуть вопросы». В течение примерно часа студенты спрашивали, а я отвечал. Началось все с вежливых вопросов, например: «Что самое сложное, с чем вы столкнулись как руководитель?» Я рассказал о некоторых трудностях GE: об сентября, о финансовом кризисе – гг., а также об аварии ядерных реакторов на «Фукусиме» (которые были спроектированы GE). Другой студент спросил об одной из моих любимых тем — глобализации. Я описал, как мы с коллегами сделали GE более гибкой, сформировав сильные команды на местах по всему миру и передав им полномочия по принятию решений на региональных рынках. Другие студенты оказались настроены более критически. «Что произошло в GE Power?» — спросил один. Другой попросил прокомментировать утверждение The Wall Street Journal о том, что я создал в GE культуру « театра успеха», побужда ющую людей подавать все в позитивном ключе, несмотря ни на что. Помню, что солнце уже начало садиться за деревья, когда один из студентов поднял руку. У него на столе лежала распечатка статьи из Fortune. «Как вы могли допустить это?» — спросил он. В ответ я мог лишь сказать ему правду: делал все возможное, чтобы этого не допустить. «Ужасно чувствую себя из-за проблем компании, — продолжил я. — Знаю, некоторые считают, что я их подвел, и это будет мучить меня всю оставшуюся жизнь. Но чувство вины за прошлое не поможет GE игнорировать ложь или признать ее правдой. GE теряет клиентов и таланты. Они решают не ту проблему». Я хотел, чтобы в тот день студенты увидели, что я могу признать соб- ственное несовершенство, а также защищать и отстаивать свою позицию, не выглядя при этом слабым. Именно так ведут себя лидеры. Позже я понял, что именно дал мне тот семинар. Именно тогда я впер- вые осознал, что не просто могу написать эту книгу, но и должен это сделать. Я подошел к проекту как к серьезной проверке на прочность: себя самого и своего наследия. Люди склонны помнить ту «правду», кото- рая выставляет их в лучшем свете. Это защитный механизм любого человека, в том числе и мой. Я чувствовал, что подобную книгу стоит
ПОД НАПРЯЖЕНИЕМ писать, только если хочу копнуть глубже, а не полагаться лишь на соб- ственное видение событий. С помощью моего соавтора я нашел и опро- сил более человек внутри и вне GE, которые поделились мыслями и воспоминаниями, сделавшими эту книгу лучше. Некоторые из них рассказали истории, которые я не помнил, пока не услышал их вновь. Другие исправили ошибки. Важнее всего то, что многие из этих людей подтолкнули меня к ответу на некоторые вопросы, которые задавали мои критики. Например, почему, когда GE вышла из страхового биз- неса, мы не избавились от активов по долгосрочному медицинскому уходу? Почему я так решительно поддержал приобретение GE фран- цузской энергетической компании Alstom, когда казалось, что мир дви- жется в сторону зеленой энергетики? Почему мой непосредственный преемник пробыл на посту так недолго (и что это говорило о самом процессе преемственности)? И да, привет моим студентам из Стэн- форда, что, черт возьми, случилось в GE Power? В г. я стал генеральным директором компании, представления о которой не соответствовали реальному положению дел. В организации, которую я унаследовал от Джека Уэлча, была сильная корпоративная культура и трудились замечательные люди. Но поток идей иссяк. Годом ранее, будучи руководителем GE Healthcare, я пытался купить произво- дителя ультразвукового оборудования Acuson, но Джек отказался, по- тому что компания находится в Маунтин- Вью, Калифорния, и «люди там сумасшедшие». Я возразил, что такое расположение дало бы нам возможность закрепиться в Кремниевой долине, Мекке инноваций (что в итоге и сделал наш конкурент Siemens, который позже купил Acuson). В то время как некоторые в GE полагали, что компании всегда будут гарантированы отличные результаты, я беспокоился, что мы утратили гибкость и любопытство. На протяжении десятилетия, не меньше, мы использовали нашего финансового гиганта GE Capital, чтобы стимулировать рост и поддерживать свои промышленные проекты. Но когда я пришел к власти, немногие замечали, как мало мы инвестировали в эти промышленные предприятия. Мы были разросшимся конгломератом, в который входило все — от реактивных двигателей до телесетей и страховых полисов для кошек и собак. Тем не менее нас ценили как технологическую компанию, торгуемую значительно выше стоимости бизнеса, который у нас был.
ВСТУПЛЕНИЕ 11 Поэтому, став генеральным директором, я бросил все силы на улучшение компании, реинвестирование в промышленное портфолио, совершенствование технологий и расширение нашего глобального присутствия. Все это я делал, не говоря ни единого слова критики о Джеке Уэлче. Это был рискованный шаг. Трудно добиться перемен, когда ваши под- чиненные считают, что все и так идеально. Но в то время такой подход ка- зался правильным. Мой предшественник считался лучшим генеральным директором в истории. Я надеялся сохранить его наследие, починив то, что, как я видел, было сломано, прежде чем это нам аукнется. Но слиш- ком часто во время моего пребывания на посту наше желание защитить GE за счет ее роста отходило на второй план, когда кризисы угрожали успеху компании, а иногда даже самому ее существованию. История GE едва ли могла стать для меня более личной. Я сын чело- века, который лет проработал в GE менеджером по закупкам. Прежде чем стать генеральным директором, я сам выстроил карьеру в компании, обучаясь в трех подразделениях GE. Я был настоящим «мясорубщиком», всей душой преданным компании; татуировка в виде «фрикадельки» GE — так инсайдеры называют логотип компании — на левом бедре была тому доказательством. (Подробнее об этом позже.) Я был из тех, кто ра- ботал каждые выходные, не потратил ни цента на украшение собствен- ного офиса, приносил свои марки на работу, чтобы наклеивать их на лич- ную корреспонденцию. Если бы у меня был девиз, он звучал бы так: «Это не для меня, это для GE». В течение полувека я видел GE изнутри: сначала глазами отца, затем собственными — все это время ее культура заключалась в совместной ра- боте и решении проблем, а не в том, чтобы показать пальцем на соседа. Мне посчастливилось возглавить эту культовую американскую компа- нию в переломный момент. Я лично знал мировых лидеров — Обаму, Пу- тина, Меркель, Си и, да, Трампа, — потому что достижения GE во многих отраслях промышленности стоили того, чтобы со мной познакомиться. Если бы вы только знали, сколько раз за время руководства компанией я хотел сказать: «Так, что, черт возьми, нам теперь делать?» Но, как и в той аудитории в Стэнфорде, я никогда не прятался. Я ни разу не при- шел на работу с хмурым выражением лица и не винил других в проблеме, которую мог бы помочь решить.
Доступ онлайн
449 ₽
В корзину