Методы декомпозиции деятельности организации (функциональный подход)

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА  

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное государственное бюджетное 

образовательное учреждение высшего образования 
«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА 

(МИИТ)» 

Институт транспортной техники и систем 

управления 

 

Кафедра «Менеджмент и управление персоналом 

организации» 

 

Н.Н. ЗЕНИНА 

 
 
 
 
 

МЕТОДЫ ДЕКОМПОЗИЦИИ  

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 
(ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД)  

 
 
 

Учебно-методическое пособие 

 
 
 
 
 
 

Москва - 2018  

 

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА  

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное государственное бюджетное 

образовательное учреждение высшего образования 
«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА 

(МИИТ)» 

Институт транспортной техники и систем 

управления 

Кафедра «Менеджмент и управление персоналом 

организации» 

 

Н.Н. ЗЕНИНА 

 
 
 
 

МЕТОДЫ ДЕКОМПОЗИЦИИ  

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 
(ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД)  

 
  

Учебно-методическое пособие для студентов, 

обучающихся по направлениям 

«Управление персоналом» и «Менеджмент» 

 
 
 
 
 

Москва - 2018 

 
 
 

УДК 658 
З 56 

 
 
Зенина Н.Н.  Методы декомпозиции деятельности 

организации 
(функциональный 
подход): 
Учебно-

методическое пособие. - М.: РУТ (МИИТ), 2018. -  27 с.  

 
Учебно-методическое пособие к практическому 

занятию по дисциплине «Реструктуризация деятельности 
фирмы» 
содержит 
перечень 
методов 
декомпозиции 

деятельности фирмы в рамках функционального подхода, а 
также 
вспомогательные 
материалы 
для 
разработки 

функциональной структуры организации. 

Учебно-методическое 
пособие 
«Методы 

декомпозиции 
деятельности 
организации 

(функциональный подход)» предназначено для студентов, 
обучающихся по направлениям «Управление персоналом» 
и «Менеджмент». 

 
Рецензент 
– 
профессор 
кафедры 
«Экономика, 

организация и управление производством» РУТ (МИИТ) 
д.э.н. Романова А.Т. 

 
 
 

©РУТ (МИИТ), 2018 

 

 

 

 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

 

Организационная структура фирмы строится на основе 

распределения 
функций 
между 
сотрудниками 
фирмы 
и 

организации их взаимодействия в процессе достижения целей 
фирмы. 

Формирование функциональной структуры является 

обязательным и важным этапом, качество реализации которого, 
в конечном счете определяет и качество структуры управления. 

Функциональная 
структура 
фирмы- 
это 
полный, 

иерархический 
перечень 
функций, 
которые 
необходимо 

выполнить для достижения целей организации. 

При разработке организационной структуры в рамках 

функционального подхода реализуются следующие этапы: 

1. Определение целей организации; 
2. Определение направлений деятельности; 
3. Разработка бизнес- модели; 
4. Разработка функциональной структуры организации; 
5. Разработка организационной структуры организации. 
Таким образом, функциональная структура является 

связующим 
звеном 
между 
целями 
организации 
и 
ее 

организационной структурой. 

Студентам, изучающим дисциплину «Реструктуризация 

деятельности фирмы» предлагается выполнить задание по 
разработке 
функциональной 
структуры 
виртуальной 

организации. 

 

ЗАДАНИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ 

СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 

 
Задание по разработке функциональной структуры 

организации является подготовительным к моделированию 
организационной 
структуры 
управления 
в 
программном 

обеспечении Биг- мастер [1]. 
 
Цель работы: разработать функциональную структуру 

виртуальной организации по двум направлениям: функции 
обеспечения и функции менеджмента. 

Задачи: 
1. Выбрать вид деятельности организации. Присвоить 

организации название.  

2. Построить бизнес- модель организации. 
3. 
Декомпозировать 
каждый 
бизнес- 
блок 
на 

составляющие функции- выделить функции обеспечения. 

4. Декомпозировать общие функции цикла управления- 

выделить функции менеджмента. 

5. Составить список структурных звеньев с перечнем 

выполняемых функций. 

 Целью декомпозиции деятельности является разбиение 

общей деятельности на взаимосвязанные, взаимодополняющие 
друг друга фрагменты, которые могут быть закреплены за 
конкретными сотрудниками. 

В 
индивидуальном 
проекте 
по 
моделированию 

организационной структуры в Биг- мастере необходимо 
сформировать не менее 16 структурных звеньев. При норме 
управляемости от 4 до 9 человек должна получиться 
организационная структура не менее 100 человек. За каждым 
структурным звеном должно быть закреплено не менее 10 
функций. Таким образом, в процессе декомпозиции должно 
быть выделено не менее 160 функций. 

 
 

МЕТОДЫ ДЕКОМПОЗИЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

 
Не 
существует 
единого 
классификатора 
функций 

управления. Более того, нет в мире двух организаций с 
одинаковым 
набором 
функций. 
Набор 
функций 
каждой 

организации в целом определяет ее деловое поведение, т.е. 
является бизнес- моделью. В свою очередь именно бизнес- 
модели в настоящее время являются основным конкурентным 
фактором в деловой среде. 

Существует несколько основных методов декомпозиции 

деятельности.  

1. Стандартный метод декомпозиции деятельности. 

 

Декомпозицию можно проводить по стандартному 

методу: маркетинг, производство, финансы. В этом случае 
формируется 
три 
ветви, 
которые 
дополнительно 

декомпозируются. 

2. 
Классический метод 
декомпозиции 
(по 
Анри 

Файолю) уже на первом этапе дает достаточно обоснованную 
структуру. 
Выделяются 
направления: 
техническое 

(производство), 
коммерческое 
(снабжение 
и 
маркетинг), 

финансовое, эккаунтинг (бух. учет, анализ), безопасность 
(физическая 
и 
экономическая), 
администрирование 

(планирование, распорядительство, организация, координация и 
контроль). 

3. Метод цепочки создания стоимости (по М. Портеру). 

Выделяются основные и вспомогательные процессы. На рис.1 
представлена цепочка создания стоимости по М. Портеру. 

  

 

Рис. 1. Цепочка создания стоимости 

 

4. Метод выделения бизнес- процессов организации по 

объектам управления. В таблице 1 представлены объекты 
управления и бизнес- процессы верхнего уровня. 
 
 
 
 

Таблица 1  

Объекты управления и бизнес- процессы верхнего уровня 

 

№
Объект управления
Бизнес-процесс

1.
Система управления 
организации

Выработка согласованных 
условий деятельности

2.
Собственник
Привлечение и обслуживание 
уставного капитала

3.
Потребитель
Продвижение и продажи

4.
Продукт
Разработка новых и 
совершенствование 
существующих продуктов (услуг)

5.
Техпроцесс 
(производственный процесс, 
процесс оказания услуги)

Производство

6.
Поставщик
Воспроизводство ресурсов

7.
Производственно-
технологическое 
оборудование

Воспроизводство ПТО

8.
Объекты инженерно-
технической инфраструктуры

Воспроизводство ОИТИ

9.
Рабочая сила (персонал)
Воспроизводство рабочей силы

10. Капитал
Финансирование деятельности и 
расчеты

 

5. Декомпозиция функций управления по циклу 

управления. 
 
При этом способе декомпозиции выделяют функции 

планирования, организации, контролю, учету и анализу. Это- 
общие 
функции 
управления. 
Далее 
они 
могут 

декомпозироваться по объектам управления. Как правила, в 
качестве 
объектов 
выбираются 
5 
основных 
ресурсов 

организации: персонал, технологии, материалы, финансы, 
основные фонды (оборудование, здания, сооружения). Так, 
например, можно выделить планирование фонда оплаты труда 
(персонал), 
планирование 
производства 
(технологии), 

составление 
бюджета 
(финансы), 
планирование 
запасов 

материально- 
технических 
ценностей 
(материалы), 

планирование капитального ремонта зданий (основные фонды).  

В приложении 1 приводится примерный классификатор 

функций управления. В классификаторе более 360 функций, 
студентам предлагается выбрать функции, актуальные для их 
организаций. 

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО 

ДЕКОМПОЗИЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 

 
 

 
При функциональном подходе к организационному 

проектированию как правило, не рассматриваются бизнес- 
процессы 
организации. 
Но 
построить 
при 
этом 

сбалансированную 
структуру, 
в 
которой 
соблюдаются 

принципы необходимости и достаточности тех или иных 
функций, очень сложно. 
 
В 
связи 
с 
этим, 
студентам 
предлагается 

комбинированный 
способ 
декомпозиции 
деятельности 

организации, он включает в себя следующие этапы: 
 
1. Построение бизнес- модели организации. При этом 

как базу можно использовать метод цепочки создания 
стоимости М. Портера. Цепочек будет столько же, сколько 
видов деятельности определено на начальном этапе. 
 
2. Декомпозировать каждый бизнес- блок на функции. В 

результате 
получится 
иерархический 
перечень 
функций 

обеспечения, т.е. функций, выполнение которых необходимо 
для достижения результата деятельности организации. Эти 
функции лежат на цепочке создания стоимости. 
 
3. Декомпозировать общие функции управления по 

циклу управления. В результате получится иерархический 
перечень функций менеджмента. 

4. Два списка должны соответствовать формальным 

требованиям проекта и в общей сложности дать не менее 160 
функций. 
 
5. Под составленные перечни должны быть созданы 

субъекты управления- структурные подразделения, которые 
будут выполнять те или иные функции.  
 
Основное правило формирования организационных 

структур: сначала- функция, затем- структурное звено. 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 

Классификатор функций управления. 

Маркетинг. 
 
1. Рынок 

1.1. Рыночные исследования. 

1.1.1. Емкость рынка 

1.1.1.1. Проведение оценки емкости рынка 
1.1.1.2.  Анализ тенденций изменений рынка 
1.1.1.3. Прогноз объема продаж 

1.1.2. Сегментация 

1.1.2.1. Разработка предложений о сегментации 

рынка 

1.1.2.1.1. 
Определение возможного набора 
признаков сегментации 

1.1.2.1.2. 
Выявление 
и 
определение 

приоритетности 
потребностей 

потребителей 

1.1.2.1.3. 
Отбор существенных признаков 
сегментации 
по 
выявленным 

потребностям 

1.1.2.2.  Сбор 
данных 
о 
потребностях 

потребителей 

1.1.2.2.1. 
Выявление 
предпочтений 

потребителей 

1.1.2.3.  Определение характеристик рынка и его 

сегментов 

1.1.2.3.1. 
Прогнозирование емкости рынка 
и его рыночных сегментов 

1.1.2.3.2. 
Определение 
параметров 

(характеристик) сегментов 

1.1.2.3.3. 
Определение и прогнозирование 
емкости и относительной доли 
сегментов 

1.1.2.3.4. 
Определение 
доли 
сегментов, 

занимаемой товарами компании 

1.1.2.3.5. 
Расчет 
доходности/ 

прибыльности 

1.1.3. Конкуренты 

1.1.3.1. Получение информации о конкурентах 
1.1.3.2.  Анализ базы данных о конкурентах 
1.1.3.3.  Прогнозирование 
поведения 

конкурентов на рынке 

1.2.  Планирование рынка 

1.2.1. Выработка региональной политики 
1.2.1. Расширение рынков 
 

2. Продукция 

2.1.  Исследования продукции 

2.1.1. Изучение новой продукции, поступающей 

на рынок 

2.1.2. Изучение 
потребности 
выпуска 
новой 

продукции 

2.1.3. Изучение производственных возможностей 

по выпуску новой продукции 

2.1.4. Проведение 
портфельного 
анализа 

ассортимента 

2.1.5. Анализ товарной структуры рынка 

2.2.  Планирование продукции 

2.2.1. Продуктовая стратегия по группам товаров 
2.2.2. Разработка предложений по развитию в 

компании новых продуктовых направлений 

2.2.3. Разработка предложений по созданию и 

выпуску компанией новых продуктов