Стратегия сложных переговоров

СТРАТЕГИЯ 

СЛОЖНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

А.Г. РЫБКИН
О.К. ЭМИХ

Москва

ИНФРА-М

202 

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Рекомендовано Учебно-методическим советом ВО в качестве учебного пособия 

для студентов высших учебных заведений, обучающихся 

по направлениям подготовки 38.04.02 «Менеджмент», 38.04.01 «Экономика»,

38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»

(квалификация (степень) «магистр»)

УДК 316.485.6(075.8)
ББК 60.56я73
 
Р93

Рыбкин А.Г.

Р93 
 
Стратегия сложных переговоров : учебное пособие / А.Г. Рыбкин, 

О.К. Эмих. — Москва : ИНФРА-М, 2023. — 260 с. — (Высшее образование: 
Магистратура). — DOI 10.12737/textbook_5b309d10b97501. 
55398051.

ISBN 978-5-16-014922-6 (print)
ISBN 978-5-16-106416-0 (online)
Учебное пособие посвящено актуальной теме переговоров в непростых 

условиях. Учитывая современные бизнес-реалии, авторы предлагают рассматривать 
любые переговоры как жесткие. Обращается внимание на то, 
что степень жесткости обсуждения бывает различной и, как правило, зависит 
от того, насколько стороны не подготовлены к обсуждению и не способны 
управлять процессом общения.

Приводится большое количество примеров, в основном из реальной 

практики авторов. Значительное внимание уделяется жесткому стилю 
взаимодействия и техникам манипуляции в ходе делового общения. Подробно 
рассматриваются наиболее распространенные ошибки, которые 
допускают переговорщики.

Предназначено для руководителей и специалистов, по роду своей деятельности 
участвующих в переговорах, для слушателей программы МВА, 
а также широкого круга читателей, интересующихся проблемами деловых 
коммуникаций.

УДК 316.485.6(075.8)

ББК 60.56я73

А в т о р ы:

А.Г. Рыбкин, кандидат медицинских наук, МВА, директор по продажам 
российского представительства компании Ritter Sport (предисловие; 
гл. 8–16);

О.К. Эмих, кандидат технических наук, управляющий партнер 

Альянса «Бизнес Консалтинг» (Москва), профессор и преподаватель 
программы МВА Международного института менеджмента «Линк» 
и Высшей школы корпоративного управления при Российской академии 
народного хозяйства и государственной службы при Президенте 
Российской Федерации (гл. 1–7, 17–19; послесловие)

Р е ц е н з е н т ы:

С.О. Календжян, доктор экономических наук, профессор, декан 

Высшей школы корпоративного управления при Российской академии 
народного хозяйства и государственной службы при Президенте 
Российской Федерации;

В.Н. Голубкин, доктор технических наук, профессор, научно-мето-

дический руководитель программы МВА «Стратегия» Международ-
ного института менеджмента «Линк»

ISBN 978-5-16-014922-6 (print)
ISBN 978-5-16-106416-0 (online)
© Рыбкин А.Г., Эмих О.К., 2018

Введение

Часто ли вы участвуете в переговорах? Те, кто занимается 
бизнесом, скорее всего ответят на этот вопрос утвердительно. 
И важным является то, с кем и о чем ведется обсуждение.
Но если производство и коммерция не являются сферой вашей 
деятельности, актуальна ли для вас эта форма коммуникации и на-
сколько вы в этом уверены?
Нет такого человека, который в своей повседневной жизни 
не становился бы участником переговоров. Как нет и тех, кто 
хотя бы раз не сожалел о результате, о том, что не смог быть доста-
точно убедительным и не подобрал нужные аргументы, добиваясь 
своего.
Не всегда обсуждение бывает легким и конструктивным, а собе-
седник идет вам навстречу. Ведь нередки ситуации, когда оппонент 
занимает непримиримую позицию, начинает вести себя агрессивно 
или откровенно давит на вас, отстаивая свое мнение, не слышит 
доводов, а зачастую хитрит и манипулирует вами. Не было ли та-
кого в вашей практике? Именно поэтому в ходе общения нужно 
быть готовым к разным вариантам развития событий.
Являются ли жесткие переговоры повседневной реальностью?
При обсуждении такой формы коммуникаций, как переговоры, 
резонно возникают вопросы: «Часто ли деловая встреча проходит 
в благожелательной атмосфере, когда вы и ваши партнеры прикла-
дывают усилия к нахождению компромисса, когда в ответ на вашу 
уступку делается аналогичный шаг с другой стороны? Когда наблю-
дается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого 
для всех решения, когда все карты открыты, а общение идет в ат-
мосфере взаимного доверия?..».
Увы, такое происходит не часто, а многие, наверное, скажут — 
никогда. Таковы реалии: ничего личного — только бизнес. Даже 
если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер 
все равно приложит усилия для того, чтобы добиться более вы-
годных для себя условий сотрудничества и, естественно, за ваш 
счет. Ну а если взаимная польза разная и вы больше заинтересо-
ваны в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он будет де-
лать вам «бесплатные подарки» и задумываться о ваших интересах. 
А уж если статус его компании и известность бизнеса доминируют, 
то ждать каких-либо уступок с его стороны и подавно не приходится… 
Жесткий стиль деловых коммуникаций, как правило, воз-

никает не стихийно, а задается определенными правилами и нормами 
работы конкретных менеджеров и специалистов.

Из электронной переписки супервайзера с начальником отдела продаж 
компании-производителя:
Добрый день! Подготовил инструкцию для наших ТП (торговых представителей. — 
Прим. авт.).
Торговый представитель!
Данная инструкция лежит перед каждым закупщиком отдельного магазина, 
локальной или федеральной сети. Он (закупщик) знает ее назубок 
и всегда будет использовать против тебя в своих интересах. Поэтому 
проводя встречу с байером, помни о его установках, учитывай это, делая 
предложение клиенту, и адекватно и спокойно реагируй на его нестандартное 
поведение.

Инструкция закупщика
1. Никогда не проявляйте энтузиазм по отношению к поставщику, никогда 
не проявляй положительных эмоций, проявляй скептицизм на все 
предложения; даже если предложение очень выгодное и устраивает тебя 
на 150%, никогда не принимай решение на первой встрече.
2. Всегда реагируйте отрицательно на первое предложение поставщика 
и громко выражай отказ. НЕ ПРИНИМАЙТЕ первое предложение НИКОГДА.

3. Всегда требуйте невозможного.
4. За любую свою уступку требуйте уступку у поставщика.
5. В момент наивысшего накала переговоров, когда поставщик уже 
все свои позиции подвинул, продавился и прогнулся и говорит о последней 
уступке, все равно попытайтесь добиться от него большего. Начинайте 
использовать нелогичную информацию, сбейте поставщика с толку, сделайте 
вид, что надо срочно позвонить или что вам звонят, скажите 
какую-нибудь полную чушь («Я не курю — зачем мне ваш холодильник»), 
после паузы попросите начать все с начала и делайте вид, что вообще 
первый раз об этом слышите и видите поставщика впервые. После этого 
скажите, что вы не против, но решение принимается коллегиально (или 
вышестоящим руководителем), поэтому лучше приехать завтра.
6. На последней встрече попросите еще чего-нибудь, хотя бы немного, 
все равно должны дать. Поставщик морально к этому точно готов.
____________________________________

В последнее время наши торговые готовы на все, лишь бы заключить 
контракт на поставку. А эту инструкцию им надо вложить в голову, 
чтобы они понимали, в каком стиле с ними работают. Им закупщики 
ерунду всякую несут, а они тут же уши развешивают и готовы идти 
на поводу у клиента.

Подобная инструкция закупщика была довольно давно разработана 
одним крупным западным ритейлером. С началом экспансии 
европейских торговых сетей она перекочевала в разных интерпретациях 
в арсенал сотрудников российских федеральных розничных 
сетей, а сейчас широко применяется большим числом коммерческих 
организаций и не только…
Не будем задаваться вопросом относительно эффективности 
и этичности подобных рекомендаций. Мы привели этот фрагмент 
лишь для иллюстрации того, что жесткие переговоры — часто 
встречающаяся реальность, и такой стиль общения, как правило, 
возникает не стихийно, а является осознанным и продуманным алгоритмом 
поведения многих менеджеров и специалистов. Это легко 
объяснимо.
Идя на переговоры, каждый участник встречи ставит задачу достичь 
своей цели и вряд ли кто-то планирует поражение.
Кто идет на переговоры, чтобы пожертвовать своими интере-
сами ради выгоды другой стороны? Уступки и поиск компромисса 
лишь вынужденный шаг, если нет другой возможности прийти 
к согласию.
При этом нельзя не согласиться с мнением В. Козлова [8], что 
«переговоры жесткие настолько, насколько ты к ним не готов» 
и что любая встреча будет проходить в сложной атмосфере для 
тех, кто не способен и не настроен управлять процессом общения. 
Степень сложности взаимодействия с собеседником определяется 
рядом факторов: уровнем нашей подготовленности, ценой вопроса, 
позицией другой стороны, тем, в какой степени мы посягнули на ее 
интересы и права, чтобы получить свое, насколько мы заинтере-
сованы в сотрудничестве с этим партнером и насколько неравны 
наши исходные позиции. Степень жесткости зависит не только 
от силы, например, психологического давления на переговорщика, 
но и от его восприятия происходящего. То, что может подавить 
и дезориентировать одного, другим оценивается как нормальный 
ход событий.
Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубо-
стью, хамством, повышенным тоном обсуждения и жесткостью 
общения, предполагая, что это непременный и основной признак 
данного стиля. Нет! Иногда очень сложные переговоры могут про-
ходить в крайне доброжелательной атмосфере, с обилием лести, 
комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании 
и продукта. Но суть встречи от этого не меняется. Именно такие 
ситуации описываются известной пословицей: «Мягко стелет, 
да жестко спать».

Нередко приходится слышать: «Все начиналось так хорошо… 
и тут вдруг они перешли к тактике жесткого обсуждения». А ведь 
точнее было бы сказать: «…И тут я наконец-то понял, что с самого 
начала участвовал в жестких переговорах, что против меня при-
меняются определенные методы и манипуляции, что оппонент на-
строен на активную защиту своих позиций (кто бы мог подумать?!) 
и максимальные уступки с моей стороны». К сожалению, момент 
осознания того, что вы участвуете в жестких переговорах, может 
прийти слишком поздно, поскольку в значительной мере зависит 
от оценки ситуации самим переговорщиком. Конечно, бывают си-
туации, когда подобные встречи происходят в условиях максималь-
ного проявления такого стиля, участники обсуждения переходят 
практически к открытой конфронтации, в ход уже идут приемы явного 
насилия: ультиматумы, угрозы, шантаж, отказ от собственных 
слов и обещаний. И то, что встреча жесткая, становится ясно даже 
самому неискушенному ее участнику. При таком развитии событий 
зачастую места для самих переговоров, собственно, уже не остается 
и общение переходит в плоскость, скорее, личностного конфликта.
К сожалению, в реальной жизни все реже встречается такой 
тип деловых встреч, в которых стороны искренне настроены на совместный 
поиск решения проблемы, заинтересованы в согласовании 
позиций, реально готовы на компромисс ради достижения 
взаимовыгодных решений, сохранения и укрепления долгосрочных 
хороших отношений.
Впрочем, сторонники бескомпромиссного стиля могут возразить: «
А что такое хорошие отношения в бизнесе? Сколько вы, как 
бизнесмен, готовы заплатить за них? Готовы ли вы работать с партнером 
в убыток себе в конечном итоге, даже ради поддержания хороших 
отношений? А если нет, то почему мы ждем этого от другой 
стороны?»
В бизнесе (да и в обычной жизни) все имеет свою цену… 
И прочность отношений между партнерами прежде всего зависит 
от взаимного интереса, потребности и выгодности сотрудничества 
сторон.
Наши рекомендации: изначально воспринимать любое предстоящее 
деловое обсуждение как жесткое и сразу быть к этому готовым.
А вот как развернутся события на практике, в значительной 
мере зависит от вас, от восприятия ситуации, опыта делового взаимодействия, 
коммуникативной квалификации и способности контролировать 
ситуацию. На этих моментах, и особенно на навыках 
и особенностях поведения на жестких переговорах, акцентируется 
внимание в этой книге.
Как гласит латинская пословица: Si vis pacem, para bellum — «Хочешь 
мира — готовься к войне».

Глава 1 . 
ЧТО ТАКОЕ ПЕРЕГОВОРЫ?

Наша повседневная действительность состоит из переговоров, 
и недаром такие эксперты, как Р. Фишер и У. Юрии [27], 
утверждают, что «переговоры — часть нашей жизни…». Действительно, 
эта форма коммуникаций присутствует не только в сугубо 
профессиональной бизнес-среде. Мы проводим обсуждения 
не только с другими, но нередко сами с собой, решая сложные вопросы.

Вопрос четкой формулировки не праздный. Ведь от того, как 
мы определим это понятие, зависят не только суть и логика нашего 
дальнейшего обсуждения, но и понимание необходимых для успеха 
в этой области знаний и навыков. Нередко встречается определение «
переговоры — способ решения конфликта», но хотя по сути 
это так, подобное определение не описывает сам способ, а, скорее, 
лишь область его применения. Часто приходится слышать «переговоры — 
это общение, разговор…», и с этим трудно не согласиться. 
Но можем ли мы назвать обсуждение сегодняшней погоды или 
обмен мнениями о породах собак переговорами? Очевидно, должно 
присутствовать что-то еще…
Можно попытаться расширить определение «переговоры — это 
общение…», добавив «…в котором у каждого участника есть своя позиция». 
Отметим, что участников необязательно должно быть двое. 
Допустим, в разговоре один утверждает, что таксы самые лучшие 
собаки, а другой — ярый сторонник йоркширских терьеров. Разные 
индивидуальные позиции налицо! Будет ли это переговорами? Или, 
скорее, спором… При этом достаточно бессмысленным, поскольку 
собеседники забыли, что о вкусах не спорят, и в реальности это 
обсуждение сродни выяснению, какой цвет лучше — красный или 
синий.
Не стоит забывать, что в нашем определении сам предмет бе-
седы тоже имеет важное значение, так как без субъекта рассмот-
рения разговаривать, собственно, не о чем и наша беседа превра-
тится в бессвязный набор мнений.
Из нашего определения выпало и другое значимое звено, опре-
деляющее направление обсуждения и, собственно, его смысл: 
зачем ведется разговор и что хотят достичь собеседники, имеющие 
каждый свою позицию. Мы говорим сейчас о цели.

Цель — важнейший элемент этого процесса, и тот, кто забы-
вает, зачем он пришел на переговоры, превращает такую деловую 
встречу в непродуктивный и бессмысленный обмен мнениями. 
Такие переговорщики (не только новички, но и имеющие опыт) 
действуют по принципу «война планы покажет» и… нередко ничего 
не добиваются от своего оппонента.
Итак, четко обозначим, что у каждой из сторон в переговорах 
должна быть своя цель.

Всегда ли цели у сторон, ведущих переговоры, различны?
Если внимательно проанализировать, то в целях сторон, участ-
вующих в переговорах, почти всегда можно найти нечто общее. 
Иначе общение просто не состоялось бы. Собственно, этот момент 
и формирует позитивную основу общения.
Можно выделить три правила поиска общего в целях участников 
обсуждения:
1. Общение, общение и общение! Задайте правильный вопрос, 
и вы получите нужный ответ.
2. О чем бы ни шел разговор в бизнесе, в конечном счете раз-
говор сводится к деньгам, финансовой выгоде. Это и есть общее 
для каждой из сторон — интересы, выгода и, желательно, взаимная.
3. Если в позициях собеседников почти всегда много проти-
воречий, то в ракурсе интересов и выгоды обычно можно найти 
много общего.
Итак, наше определение постепенно уточняется: переговоры — 
это общение (используем более научное понятие «коммуникация») 
между двумя и более сторонами, каждая из которых имеет свою по-
зицию, интересы и цели в отношении предмета переговоров.
Ключевых моментов здесь три: 1) процесс взаимодействия, сво-
дящийся к общению; 2) предмет обсуждения; 3) наличие целей 
и интересов у каждой из сторон.
Но, например, в процессе коммуникации голодного волка 
с кроликом тоже есть цели сторон, позиция и интересы. И для 
одной из сторон это общение будет, несомненно, крайне непро-
должительным и явно совсем не в ее интересах… Вероятно, в наше 
определение нужно добавить еще какие-то составляющие.
Дж. Кемп в книге «Сначала скажите “нет”» [6] высказывает интересную 
мысль о равных правах каждой из сторон, участвующих 
в переговорах, вплоть до права наложить вето на процесс обсуждения. 
Это равенство заключается в паритетных возможностях 
выбора тактики, манеры поведения и стиля общения, а также 

в равном праве проявлять реакцию на происходящее, инициативу 
в ходе общения и влиять на ход процесса обсуждения.
Вопрос это принципиальный! Переговоры, в которых одна 
из сторон находится в более выгодном, доминирующем положении, 
встречаются в повседневной жизни довольно часто. Ведь, как правило, 
организации имеют разный товарооборот, доли рынка, активы, 
имидж и т.д. Это — объективная реальность.
Но в переговорном контексте права самостоятельности, свободы 
действий и возможности влиять на ход событий никто любую 
из сторон не лишал. И об этом не нужно забывать.
А как быть с ситуацией, когда, например, небольшой производитель 
из региона предлагает свой товар крупной розничной международной 
или федеральной сети? Какое тут может быть равенство 
и диалог? Объемы продаж такого производителя сети, конечно, не-
сопоставимы, и производитель находится в прямой зависимости 
от согласия потребителя разместить его товар на своих полках. Обе 
стороны прекрасно знают это, и, безусловно, ритейлер воспользу-
ется этим. О каких же равных правах может идти речь?

Всегда ли возможно равенство в правах на переговорах?
Говоря о паритетных возможностях сторон на переговорах, име-
ются в виду прежде всего равные права сторон на выгоду от взаим-
ного сотрудничества (не будете же вы работать с партнером себе 
в убыток?). Это право и выступает основанием для равноправного 
поведения партнеров во время обсуждения. Можно выстроить об-
щение как разговор бедного провинциального просителя с богатым 
столичным родственником (скорее всего, так себя и будет ощущать 
производитель), но можно — как разговор двух коммерческих орга-
низаций, хотя и, безусловно, с разным весом в бизнесе, но имеющих 
взаимный интерес и право на взаимную выгоду от сотрудничества.
Мы имеем право соглашаться или нет с предложенными усло-
виями. От нас зависит, будем ли мы сотрудничать с данным парт-
нером. И, наконец, мы вправе прервать обсуждение, если видим 
его бесперспективность или нас не устраивает манера и стиль об-
щения собеседника. Короче, есть свобода выбора.
Но если мы, думая о встрече с партнером по бизнесу, изначально 
настраиваем себя на подчиненное положение, то в конечном счете 
не сможем управлять ходом обсуждения. Когда вы ощущаете себя 
в положении просителя, результат общения будет не в вашу пользу, 
и такие переговоры можно не начинать.
Если вы равные партнеры, то вы предлагаете, а не просите   . А хо-
роший манипулятор и жесткий оппонент-переговорщик будет 

стремиться навязать вам иную модель восприятия событий и по-
пытается настроить вас на роль просителя. Еще раз подчеркнем: 
у партнеров может быть разный вес бизнеса, масштабы и ресурсы, 
но в процессе обсуждения сотрудничества стороны могут в равной 
мере контролировать ситуацию, проявлять инициативу, влиять 
на решение и использовать свое право вето. Эти права у вас никто 
не отнимал, кроме вас самих.
Такой объективный момент является важным фактором, из-
бавляющим переговорщика от ощущения своей малой значимости 
и чувства подчиненности и в конечном итоге выводящим процесс 
коммуникации в плоскость разговора на равных.
Таким образом, наше определение переговоров с учетом фор-
мулировки Д. Кемпа [5, 6] звучит так: переговоры — это особый 
процесс коммуникации между сторонами, каждая из которых имеет 
свои цели в отношении предмета рассмотрения и обладает равными 
правами в плане контроля ситуации, инициативы в ходе обсуждения, 
принятия решений, вплоть до права вето.
Русское слово «переговоры» имеет такой же корень, как в словах 
«разговор», «говорить». А вот английское negotiation и французское 
negotiations — эквиваленты русского слова «переговоры» — отсы-
лают нас к теме торга (торговли) (от фр. négociant, англ. negotiant — 
торговец, негоциант, купец). Так, в отличие от европейских языков, 
где даже лингвистически корни самого понятия «переговоры» свя-
заны с коммерческими категориями, у наших предков этот процесс 
изначально ассоциировался с общением.
Посмотрим на процесс делового общения в другом ракурсе. Для 
этого остановимся на ряде ключевых моментов, связанных с пере-
говорами (рис. 1.1).

Позиция

Интересы

Потребности

Позиция

Интересы

Потребности

Рис. 1.1. Позиции, интересы и потребности в переговорах