Организационное поведение

Москва

ИНФРА-М

2022

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

ПОВЕДЕНИЕ

УЧЕБНИК

2-е издание, переработанное и дополненное

Рекомендовано 

Министерством образования 

Российской Федерации

в качестве учебника для студентов 

высших учебных заведений,

обучающихся по направлению 

и специальности «Менеджмент»

Л.В. КАРТАШОВА
Т.В. НИКОНОВА
Т.О. СОЛОМАНИДИНА

Подписано в печать 24.11.2006 

Формат 6090/16. Бумага офсетная. Гарнитура Newton. 

Печать офсетная. Усл. печ. л. 24,00. Уч.-изд. л. 23,4.

ПТ20.

УДК (075.8)331.1
ББК 65.050.2
 
К27

А в т о р ы:
д-р экон. наук, проф. Л.В. Карташова (введение; разд. 2; гл. 2 и 4 разд. 3);
канд. физ.-мат. наук Т.В. Никонова (гл. 1–3 разд. 1; гл. 1 и 5 разд. 3);
д-р экон. наук, проф. Т.О. Соломанидина (гл. 4, 5 разд. 1; гл. 3 разд. 3)

Р е ц е н з е н т ы:
д-р экон. наук Р.П. Колосова;
канд. пед. наук Т.П. Данилова

Карташова Л.В.

Организационное поведение : учебник / Л.В. Карташова, 

Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. — 2-е изд., перераб. и доп. — 
Москва : ИНФРА-М, 2022. — 383 с. — (Высшее образование).

ISBN 978-5-16-003293-1
В современных условиях искусство управления людьми становится ре
шающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому 
в данном учебнике проблемы личности, группы и организации рассматриваются в тесной взаимосвязи друг с другом и вопросами повышения эффективности производства, укрепления дисциплины и сокращения текучести кадров. Центральное место в данном издании занимают такие важные 
практические вопросы, как способности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие 
и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями и развитием организации.

Учебник предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей 

как государственных, так и негосударственных вузов.

УДК (075.8)331.1

ББК 65.050.2

К27

ISBN 978-5-16-003293-1 
© Л.В. Карташова, Т.В. Никонова,

  
 
Т.О. Соломанидина, 2000, 2007

ФЗ 

№ 436-ФЗ

Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru

ВВЕДЕНИЕ

Организационное поведение — это наука о том, как люди 
ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет 
на результаты ее работы. «Организационное поведение» включает 
следующие основные компоненты:
индивид;
группа;
организация.
Центральное место при изучении настоящей дисциплины 
занимают такие вопросы, как способности и личностные качества 
работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое принятие решений, лидерство 
и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в организации и ее развитием.
Отличительной особенностью данного предмета является междисциплинарный подход к его изучению.
«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими 
дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения 
личности), социология (предметом которой является социальная 
система, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), 
социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.
Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, 
«Организационное поведение» представляет основу для изучения 
целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь 
для принятия управленческих решений в области управления персоналом.

Почему следует изучать 
«организационное поведение»?

Значение науки о поведении в организации никогда не было 
так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По существу, «организационное поведение» образует социально-психологическую основу построения эффективной системы управления. 
Для того чтобы найти подтверждение этому, уместно еще раз 

•

•

•

обратиться к определению того, кто такой менеджер, и к следующим характеристикам:
функции менеджера;
роль менеджера;
мастерство менеджера.
Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие 
перед организацией, посредством других людей. Менеджеры 
принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют 
деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если 
речь идет о некоммерческих организациях). Под организацией 
при этом принято понимать координируемый союз двух и более 
людей, который функционирует на относительно постоянной 
основе для достижения общих целей. Организациями являются, 
например, промышленные и торговые предприятия, магазины, 
государственные службы, а также школы, институты, больницы 
и церкви.

Функции менеджера

В начале ХХ в. французский промышленник Г. Файол писал, 
что все менеджеры выполняют пять основных управленческих 
функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют 
и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят 
к следующим:
планирование;
организация работы;
руководство;
контроль.
Планирование. Поскольку организация существует для того, 
чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти 
цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, 
а также планы, направленные на осуществление интеграции 
и координации этой деятельности.
Организация работы. Менеджеры также несут ответственность 
за проектирование организационной структуры. Это предполагает 
определение того, на каком уровне принимаются решения, кому 
следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач 
и их исполнителей.

•

•

•

•

•

•

•

Руководство. В процессе повседневной работы, которая складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия 
и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.
Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы 
их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, 
подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность 
возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе 
работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты 
с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит 
в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное 
направление или скорректировать само это направление (если 
в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).

Роли менеджера

В конце 1960-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, 
что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. 
Условно они были разделены на три группы.
Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением 
межличностных отношений и взаимодействием работников 
в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: 
принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).
Во вторую группу выделена информационная роль, которая 
включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях 
в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию 
(если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции 
своей фирмы.
Третью группу образуют роли, непосредственно связанные 
с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут 

ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за 
использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут 
ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

Мастерство управления

Для характеристики работы менеджеров целесообразно рассмотреть, какими профессиональными качествами они должны 
обладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:
техническое мастерство (наличие и способность применять 
конкретные знания и навыки работы, например, в области 
бухгалтерского учета, финансов, использования оборудования 
и т.п.);
мастерство общения (умение работать с другими людьми, понимать и мотивировать их, разрешать конфликты);
концептуальное мастерство (умение анализировать сложные 
ситуации, определять проблемы, а также альтернативные 
подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные).
Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, 
их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы 
успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для 
менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять 
причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем 
и его социально-экономические последствия.
В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 
450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу 
можно свести к следующим видам управленческой деятельности.
1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).
2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, 
групповое принятие решений).
3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор 
персонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).
4. Установление внешних связей (различные формы общения 
с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по 

•

•

•

созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).
Результаты проведенного обследования представлены в таблице.
Затраты времени на различные виды 
управленческой деятельности (%)1

Деятельность
Менеджер 
в среднем
«Эффективный» 
менеджер
Традиционный менеджмент
32
19
Взаимодействие с работниками
29
44
Управление человеческими ресурсами
20
26
Установление внешних связей
19
11

Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками 
внутри организации, 20% — непосредственно на управление 
человеческими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер 
(тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% — на взаимодействие 
с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет 
управлению человеческими ресурсами и 11% — поддержанию 
рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те 
менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе 
своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) 
тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, 
мотивацию персонала, его обучение и развитие.
Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством 
для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление 
предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет 
их заботиться о внедрении новой техники и технологии, иннова
1 Приводится по кн.: Robbins St. Organizational Behavior. 9th Edition. N.Y. Prentice 
Hall. P. 6.

ционных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания 
к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации 
и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления 
к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, 
что организовать работу людей на принципиально новой основе 
могут только хорошо подготовленные специалисты, которые 
обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.

Поведение в организации и показатели 
ее работы

Важная особенность данной дисциплины состоит также в том, 
что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной 
корреляции с вопросами управления и показателями социальноэкономической эффективности работы организации:
производительностью;
дисциплиной;
текучестью кадров;
удовлетворенностью работой.
Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может 
быть использован комплексный показатель, в состав которого 
входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под 
эффектом следует понимать достижение целей, поставленных 
перед организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью — отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может получить 
эффект посредством увеличения объема производства и продаж 
или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка 
результатов работы организации будет неполной без учета того, 
ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка 
продукции в единицу времени.
Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются 
неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними 
показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не 
только оценить поведение работников в организации, но и про
•

•

•

•

гнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным 
причинам, например по болезни, не являются непосредственным 
показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является 
повышение уровня их заболеваемости.
Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, 
отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также 
может наблюдаться снижение выработки продукции в период, 
предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы 
у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде 
случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное 
явление, например если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более 
высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако 
чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда 
уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда 
организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров 
следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно 
влияющий на эффективность работы организации.
Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой 
понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также 
как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую 
работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, 
он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее 
критериев удовлетворенность работой характеризует не столько 
поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее 
принято относить к числу важнейших оценочных показателей 
в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что 
работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, 
более мотивированы и достигают более высоких результатов. Вовторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне 
производительности и уровне жизни населения, но и о качестве 
жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой.

РАЗДЕЛ 1. ЛИЧНОСТЬ

Глава 1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИЧНОСТИ1

Об индивидуальном мышлении и поведении накоплено немало знаний, полезных менеджеру, для которого главное — понять 
людей, чтобы работать с ними. Задача данной главы — представить некоторые психологические школы, теории и концепции, 
наиболее пригодные для современного менеджера.
Мы проследим возникновение и становление современных 
школ на процессе формирования человека как личности.

Созревание организма и формирование личности

У новорожденного имеются лишь простые физиологические 
потребности, однако очень скоро они претерпевают изменения 
под воздействием ряда факторов (рис. 1.1).

Физические
потребности

Созревание
организма

Социальная
зависимость

Личный опыт
(научение)

Психосоциальные
потребности

+
+
+

+
=

Рис. 1.1. Процесс формирования психосоциальных 
потребностей

Под влиянием этих взаимосвязанных факторов происходит 
изменение физических потребностей и появляются психосоциальные потребности.
Кратко рассмотрим основные этапы созревания человеческого 
организма.
В первые 3 года жизни у ребенка в основном развиваются следующие главные способности: ходить, говорить и быть опрятным.

1 В этом разделе использованы фрагменты определений и понятий из кн.: 
Робер М., Тильман Ф. Психология индивида и группы. — М., 1982.