Управление качеством

УПРАВЛЕНИЕ 
КАЧЕСТВОМ

В.Е. МАГЕР

Рекомендовано 
Межрегиональным учебно-методическим советом 
профессионального образования в качестве учебного пособия 
для учебных заведений, реализующих программу среднего 
профессионального образования по укрупненным группам 
специальностей 27.02.00 «Управление в технических системах», 
38.02.00 «Экономика и управление» 
(протокол № 12 от 24.06.2019)

Москва
ИНФРА-М
2022

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

УДК 658.56(075.32)
ББК 65.2/4-80я723
 
М12

Магер В.Е.
М12  
Управление качеством : учебное пособие / В.Е. Магер. — Москва : 
ИНФРА-М, 2020. — 176 с. — (Среднее профессиональное образование). 

ISBN 978-5-16-014612-6 (print)
ISBN 978-5-16-109083-1 (online)
Излагаются вопросы, связанные с концептуальным обоснованием необходимости применения управления качеством в организациях любых 
сфер деятельности. Приводятся сведения о развитии подходов и философии всеобщего управления качеством, лежащих в основе совершенствования организаций. Большое внимание уделяется человеческому фактору, 
играющему приоритетную роль в повышении качества деятельности организаций. Особое место отводится вопросам мотивации. Приводятся конкретные рекомендации и примеры, иллюстрирующие процесс внедрения 
методик управления качеством в организации.
Для студентов учреждений среднего профессионального образования, обучающихся по УГС 27.02.00 «Управление в технических системах», 
38.02.00 «Экономика и управление».

УДК 658.56(075.32)
ББК 65.2/4-80я723

Р е ц е н з е н т ы:
Синяков А.И., кандидат технических наук, директор Санкт-Петербургского филиала Академии метрологии, стандартизации и сертификации (учебная);
Козлов В.Н., доктор технических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного политехнического университета

ISBN 978-5-16-014612-6 (print)
ISBN 978-5-16-109083-1 (online)
© Магер В.Е., 2020

Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

Подписано в печать 06.04.2022.
Формат 6090/16. Печать цифровая. Бумага офсетная.
Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 11,0. ППТ40.

TK 720762-1853773-260819

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru



Предисловие

Управление качеством — вид деятельности, который сегодня все 
шире внедряется в организациях самого разного профиля. Освоить 
и проводить его на постоянной основе можно только при условии 
осознания предмета управления, в данном случае — «качества». Традиционно в России понятие «качество» сужается до хотя и важной, 
но лишь одной из его составляющих, а именно, сводится к качеству 
продукции. С качеством продукции мы как потребители сталкиваемся 
ежедневно, и каждый способен высказать свое мнение о потребительских свойствах того или иного товара и даже провести грамотную 
сравнительную оценку его конкурентного рейтинга. Сложнее обстоит 
с пониманием определения качества применительно к процессам 
деятельности организаций: качества управления, качества производства, качества маркетинга и т.п. Для того чтобы управлять качеством, 
требуется правильно провести декомпозицию «качества деятельности 
организации» на составные элементы, а затем, проводя совершенствование каждого элемента, суметь снова свести их в единое целое 
на базе системного подхода. И главное: интегральное качество не 
есть «сумма качества элементов», оно достигается только путем совершенствования всех звеньев цепи процессов деятельности, которая 
разрушится, если из этой цепи выпадет хотя бы одно из звеньев.
В учебном пособии приводятся только общие сведения, необходимые для понимания роли управления качеством в системе общего 
менеджмента организации. Такие вопросы, непосредственно связанные с управлением качеством, как метрология, стандартизация, 
использование статистических методов, экономика качества, методы 
контроля, стандарты и модели систем качества, документирование 
систем качества и другие, упоминаются по ходу изложения только 
для завершенности понимания предмета. Эти разделы подробно 
рассматриваются в экономической литературе, посвященной детализации принципов и подходов к разработке процессов деятельности 
организаций. Отличие данной книги от большинства учебных пособий состоит в перенесении акцентов в преподавании дисциплины 
«Управление качеством» с документирования и сертификации систем 
менеджмента качества на концептуальные основы, позволяющие 
обучаемым осознать важность этой методологии и первостепенную 
значимость внедрения «культуры качества» в организации. Изучение 
дисциплины «Управление качеством» только как аспекта сертификации систем менеджмента качества (СМК) искажает смысл и 
содержание всеобщего управления качеством как такового.



Главное условие, для того чтобы управление качеством было эффективным, — роль  ч е л о в е к а, а именно — участие в этой работе 
всего персонала организации, включая ее высшее руководство. Согласно этой аксиоме, предлагаемое содержание дисциплины направлено на то, чтобы сформировать у обучаемых понимание философии, 
концепций и направленности всеобщего управления качеством как 
инструмента для внедрения улучшений в организации любого типа 
и вида деятельности, нацеленного на повышение конкурентоспособности путем наиболее рационального использования главного ресурса 
организации — квалификации персонала. Данная направленность «не 
пересекается» с сертификацией СМК. Она является более глубокой, 
основанной прежде всего на мотивации, что предопределяет ее значимость в преподавании дисциплины «Управление качеством». 
Другим важным моментом, который редко находит отражение в 
экономической литературе, является ответ на вопрос, как повышать 
качество на практике? Казалось бы, все просто: открыл стандарт 
ИСО 9004 и начал «строить» систему менеджмента качества, а потом 
изучил стандарт ИСО 19011 и начал эту систему проверять. Результат такого «стандартного» подхода заведомо запрограммирован: вы 
столкнетесь с огромным количеством документов, требуемых для 
заполнения, анализа, отчетности, архивации, работа с которыми 
отобьет все желание впредь заниматься данной деятельностью. Гораздо проще подойти к решению проблем, если вы ознакомитесь с 
существующими инструментами управления качеством, тем более 
если вы подготовлены для того, чтобы выбрать для каждого случая 
самый подходящий из них. Но главное — понять, что реальные 
улучшения могут быть достигнуты и без применения стандартов. 
Единственным необходимым для этого условием является осознанное 
волеизъявление высшего руководства организации, которое должно 
выражаться прежде всего в готовности выделить необходимые ресурсы для проведения мероприятий по улучшениям.
Конечно, нельзя сбрасывать со счетов важность сертификации 
СМК, но эта процедура не должна стать самоцелью. Сертификат 
соответствия ИСО 9001 не может считаться безусловным свидетельством полномерного внедрения системы менеджмента качества в 
организации. Единственным подтверждением этому является культура качества, наличие которой может ощутить любой посетитель 
организации, будь то проверяющий или заказчик. Культура качества определяется менталитетом персонала, который базируется на 
ценностях национальной культуры. Только осознание этой связки 
позволяет дать ответы на вопросы: почему японцы опередили США, 
Западную Европу (и тем более Россию) в международной конкуренции; почему мы не хотим (или не можем) их превзойти; в чем 
здесь состоит роль всеобщего управления качеством? Эти вопросы, 

безусловно, должны обсуждаться в ходе интерактивного учебного 
процесса на лекциях и семинарах.
Для полноты изложения и понимания концепций управления 
качеством в учебное пособие включены общеизвестные материалы, 
но преобладают авторские разработки, иллюстрированные диаграммами, графиками и их описанием. Отметим также, что в настоящее 
время управление качеством рассматривается как неотъемлемая 
часть общего менеджмента организации. Поэтому некоторые авторы 
базируют преподавание управления качеством на принципах научного менеджмента, предполагая, что студенты с ними уже знакомы. 
Однако, как нам представляется, чтобы принципами управления 
качеством проникся любой человек, разъяснять их следует на основе 
общепонятных примеров, рассчитывая на студентов, не имеющих 
специальной подготовки.
Содержание книги структурировано по главам, согласно смысловой нагрузке материала. В сносках приведены примеры, авторские 
толкования и дополнительные сведения, помогающие в освоении основного материала. Но это не означает, что курс должен преподаваться в строго указанной последовательности. Например, практические 
занятия по методам групповой выработки управленческих решений 
целесообразно чередовать с лекционным материалом. В частности, 
методику проведения «мозговой атаки» («мозгового штурма») следует 
обсудить в самом начале курса. Это обусловлено тем, что все последующие семинары, в том числе по методам групповой выработки 
управленческих решений, требуют привлечения этого инструмента, 
и слушатели должны быть с ним заранее ознакомлены.
В последних главах рассматриваются элементы теории мотивации 
применительно к управлению качеством, которые иллюстрируют 
пути достижения консенсуса в организации с целью внедрения 
(а точнее, совершенствования) системы менеджмента качества. Особое внимание уделяется роли высшего руководства организации и 
методике проведения управленческого контроля. Квинтэссенцией 
предлагаемого курса является авторский «универсальный цикл» 
управления качеством, заключающийся в методике поиска и минимизации проблем на базе уже освоенных концепций и инструментов 
всеобщего управления качеством.
Данная книга может быть полезна для студентов управленческих специальностей, а также для работников руководящего звена 
предприятий и организаций, ответственных за вопросы качества и 
конкурентоспособности продукции и услуг. Кроме того, надеемся, 
что все, кто интересуется вопросом, что такое качество и управление 
качеством, найдут здесь исчерпывающий ответ.



1. Главные  термины,  оПределения, 
взаимодействия

В данной главе вы не найдете глоссария, подобного словарю 
терминов ИСО 8402. Но в этом и нет необходимости — подробный 
словарь, насчитывающий более 120 терминов с учетом их соподчиненности, приведен в международных стандартах ИСО серии 9000 
(начиная с версии 2000 г.). Целью написания главы является растолкование (в основном авторское) главных понятий и взаимодействий, 
на которых базируется понимание управления качеством. На эти 
ключевые понятия будут даваться ссылки в последующих главах. 
Поскольку управление качеством, как и большинство современных 
управленческих дисциплин, возникло в западной экономической науке, употребляемые термины и определения являются переводными с 
английского языка. К сожалению, иногда в отечественной литературе 
встречается некорректный перевод или толкование терминов, поэтому при изложении учебного материала приводятся оригинальные 
термины. Как показал опыт, лучше всего адаптация к терминам у 
студентов возникает после того, как дватри занятия проводятся на 
английском языке (конечно, если к этому готова аудитория). Хочется 
надеяться, что приведенных в главе сведений достаточно для того, 
чтобы читатель смог усвоить процедуры управления качеством, а также грамотно подойти к усвоению моделей систем менеджмента 
качества.

1.1. орГанизация  как «Преобразователь»

Термин «организация». «Организация» — это один из основополагающих терминов в управлении качеством, которое направлено 
именно на совершенствование деятельности организации. Хотя мы 
все понимаем, что означает слово «организация», следует уделить 
некоторое внимание разъяснению этого термина с позиций управления качеством. Мнение о том, что модели систем менеджмента 
качества, равно как и процесс управления качеством в целом, 
направлены на совершенствование деятельности промышленных 
предприятий, является глубоко ошибочным. Конечно, технический 
контроль — «прародитель» управления качеством — исходно был 
применим именно в сфере материального производства. Однако в 
современных реалиях все модели СМК одинаково применимы к организациям любых видов деятельности, любых форм собственности, 
любых размеров. Поэтому термин «организация» является наиболее 



всеохватывающим, включая: 1) промышленные предприятия, выпускающие материальную продукцию; 2) предприятия, предоставляющие услуги; 3) образовательные учреждения; 4) административные 
и правительственные органы; 5) воинские части и др. Более того, 
с точки зрения применимости методов управления качеством организацией может быть названо отдельное подразделение, цех или 
отдел крупной организации, где проводятся совершенствования.
Что в конечном итоге является целью существования организации? 
Ответ однозначен — получение прибыли (это не распространяется на 
организации, финансируемые исключительно из государственного 
бюджета, например, воинские части и образовательные учреждения). 
Речь идет о чистой прибыли, без наличия которой невозможно проводить процесс постоянного совершенствования, являющегося базой 
для обеспечения конкурентоспособности в условиях рынка. Откуда 
берется прибыль? Из выручки от продаж после компенсации затрат 
на закупку сырья и материалов, амортизацию, выплату заработной 
платы, уплату налогов и т.п. И только после этого в организации 
образуется чистая прибыль — неподотчетные средства, которыми 
организация может распоряжаться сама. Если руководство организации прагматично относится к сохранению и упрочению ее позиций на рынке, оно в первую очередь направит чистую прибыль на 
совершенствование бизнеса. В менеджменте есть известная истина: 
«если вы не растете, вы автоматически падаете вниз». Это связано с 
тем, что конкуренты, заинтересованные в вашем бизнесе, «не спят», 
а стараются вас превзойти. Поэтому вопрос о правильном распределении чистой прибыли сводится к ответу: прежде всего на развитие 
бизнеса.
Часто приходится отвечать на вопрос о том, как в этой ситуации 
подходить к существованию так называемых бесприбыльных организаций. Это момент дискуссионный, однако представляется, что само 
это определение не до конца правильно. Если организация имеет 
штат сотрудников (не альтруистов), которым необходимо платить 
заработную плату, если она арендует и поддерживает в надлежащем 
состоянии помещения и оборудование, если она ведет переписку, 
переговоры, выпускает публикации, организует мероприятия, как все 
это она может осуществить в условиях отсутствия прибыли? Другой 
вопрос состоит в том, из каких источников эта прибыль поступает: 
это могут быть спонсоры, «материнские» организации и др. Важен 
также вопрос о том, как организация эту прибыль показывает. Но 
тем не менее, не имея прибыли, из которой должны быть найдены 
средства для развития, бесприбыльные организации на рынке выжить 
не смогут1. 

1  
Точка зрения автора.



Заказчик. Выручку от продаж обеспечивает заказчик. Причем 
не просто заказчик, а удовлетворенный заказчик (satisfied customer). 
Более того, в англоязычной литературе существует словосочетание to 
bring the customer to the delight («привести заказчика в восторг»), тогда у 
вас не возникнет проблем ни с оплатой вашей продукции и/или услуг, 
ни со сроками выполнения заказа. Именно на достижение удовлетворенности заказчика и направлены все концепции управления качеством. 
(Здесь мы имеем в виду внешних заказчиков, которые платят деньги 
организации, о внутренних заказчиках речь пойдет ниже.) Выражаясь пафосно, можно заключить, что заказчики — это организации 
или круг лиц, для которых мы существуем. Как же определить, не 
прибегая к обратной связи или анкетированию, удовлетворен ваш 
заказчик или нет? Существуют два простейших критерия: вопервых, 
заказчик обратится к вам снова; вовторых, он приведет своих друзей, 
знакомых, т.е. сэкономит ваши деньги на рекламу. Общеизвестно, что 
реклама обходится очень дорого, поэтому данный критерий — первая 
демонстрация целесообразности заниматься управлением качеством 
с целью экономии прибыли, из которой только и может оплачиваться 
реклама, и как следствие — повышение рентабельности.
Итак, «заказчик» — главный термин в управлении качеством. К сожалению, в переводной литературе вместо этого термина часто 
используется понятие «потребитель». Это не совсем верно с методологической точки зрения. Потребитель (англ. consumer — от глагола 
to consume — потреблять) — это лицо, приобретающее продукцию 
с целью конечного использования, без цели получения дополнительной прибыли. В отличие от этого заказчик может использовать 
приобретенную продукцию для дальнейшего производства, получая 
свою долю прибыли от реализации своей продукции1. Поэтому в терминологии необходимо навести определенный порядок, поскольку 
правильное толкование терминов — залог взаимопонимания и избежания недоразумений. 
Потребитель, как и другие типы заказчиков, является частным 
определением. К числу заказчиков также можно отнести: 1) клиентов; 
2) покупателей; 3) заинтересованных лиц; 4) пациентов; 5) зрителей; 
6) адресатов; 7) студентов и др. Студенты действительно в период 
обучения являются заказчиками на предоставление образовательных 
услуг, после периода обучения становятся «продукцией» образовательного учреждения. Их запросы также должны быть удовлетворены, 
что является одним из важных отправных моментов для организации 
процесса образования на правильной с точки зрения управления 
качеством основе — учете обратной связи и построении процесса 

1  
Точка зрения автора.



обучения на базе пожеланий студентов (хотя в условиях российских 
вузов сделать это пока непросто).
Поставщик. Ни одна организация, как бы она себя не убеждала, 
что она обходится без закупок, на самом деле обязательно пользуется 
услугами  поставщиков. Это объясняется просто, если мы попытаемся 
определить, что же организация получает от поставщиков. В общем 
случае поставщиков можно разделить на две категории — поставщики 
продукции и поставщики услуг (по видам поставок, хотя, согласно 
«Классификации товаров» Ф. Котлера, обе эти категории относятся к 
наименованию «товар»). Поставщики продукции предоставляют организации сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование, 
инструмент, здания, помещения, транспорт, расходные материалы 
и др. Поставщики услуг (и это относится к любым видам организаций) 
поставляют энергию, предоставляют коммунальные услуги (включая 
услуги водоснабжения и канализации), проводят ремонт, оказывают 
транспортные услуги, услуги связи, информационные услуги и др.
К особым видам поставщиков, которых необходимо обсудить 
отдельно, следует отнести перепродавцов (англ. resellers), между которыми качество может просто «затеряться», а также контрагентов 
(субподрядчиков). Контрагенты — это люди или организации, 
которые за счет денег, выплачиваемых вам конечным заказчиком, 
по договоренности с вами выполняют вместо вас часть работ, необходимых для заказчика. Эта ситуация является очень «скользкой» с 
точки зрения управления качеством: за качество конечной поставки 
перед заказчиком несет ответственность организация, а не контрагент. Поэтому в управлении качеством отводится особое внимание 
процедуре выбора поставщиков. Нормальная ситуация, если отдел 
маркетинга имеет возможность выбора на рынке альтернативного 
поставщика. Это необходимо сделать на самых ранних этапах выполнения заказов. Однако могут существовать и так называемые 
единственные поставщики, избалованные своей уникальностью и 
не желающие повышать качество поставок только потому, что лично 
вы им недовольны. Для этого могут быть разные причины: наличие 
других заказов, недостаток средств для совершенствования, необязательное желание работать именно с вашей организацией и др. Здесь 
управление качеством подсказывает несколько вариантов решения 
данной проблемы:
1) организовать собственное альтернативное производство. Это, 
конечно, идеальный вариант, но только в том случае, если организация обладает достаточными свободными средствами (из чистой 
прибыли), за счет которых это возможно осуществить;
2) инвестировать собственные средства в развитие организации 
поставщика (отметим: не предоставить кредит, а именно инвестировать), «вынуждая» его повысить качество. Но может оказаться, что 

единственный поставщик, осуществляющий поставки одновременно 
для многих организаций, которые ему платят, не захочет улучшаться 
только ради вас и скажет: «Мы вам не нравимся — поищите другого», 
сознавая, что это в действительности невозможно;
3) высший пилотаж в управлении качеством — «накрыть» поставщика общей с вами системой менеджмента качества (что необязательно подразумевает холдинг, введение внешней организации в 
ранг «дочерней» и т.п.). Это сводится к тому, что обе организации 
совмещают документацию на СМК и вместе занимаются вопросами 
повышения качества. Другими словами это можно объяснить так: 
общая ответственность за общее качество.
Рассмотрим схему, которая иллюстрирует взаимодействия организации как участника рынка (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Организация — участник рынка

Несмотря на кажущуюся примитивность данной схемы, она 
описывает реальные взаимоотношения. Действительно, каждая организация выступает одновременно и как поставщик, и как заказчик. 
В свою очередь, организация для поставщика является заказчиком, 
а для заказчика — поставщиком. Как правильно подойти к вопросу 
о взаимоотношениях с заказчиками и поставщиками? Ответ однозначен — взаимодействия в соответствии с рис. 1.1 должны быть 
легитимными, а именно оформлены договорами (контрактами). 
Можно также указать на своеобразную роль перепродавцов (или, как 
их у нас именуют, перекупщиков). К сожалению, в России, учитывая 
географическую масштабность, без их услуг обойтись невозможно. 
Тем не менее эта деятельность законна, если она подтверждена соответствующими лицензиями.
Высшее руководство организации. Организация не может вести 
свою деятельность спонтанно, т.е. ктото должен ею руководить. 
Здесь возникает один из определяющих моментов в управлении 
качеством — роль высшего руководства организации. Во всех моделях систем менеджмента качества эта роль (после ориентации на 
удовлетворение запросов заказчика) занимает приоритетное место. 
Это связано с тем, что без личного участия высшего руководства в 
деятельности по управлению качеством эта деятельность обречена на 
провал. В данном параграфе мы ограничимся лишь перечислением 
тех функций (приоритетных), которые в организации должно выполнять исключительно высшее руководство (top  management) и которые 
оно не должно «разделять» со своими подчиненными: