Современный стратегический анализ

Рекомендовано 
Учебно-методическим объединением вузов России 
по образованию в области менеджмента в качестве 
учебника для студентов высших учебных заведений, 
обучающихся по направлению 38.04.02 
«Менеджмент» (магистратура)

Москва
ИНФРА-М
2021

Л.Е. БАСОВСКИЙ

СОВРЕМЕННЫЙ 
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 
АНАЛИЗ

УЧЕБНИК

УДК 
338.2(075.8)
ББК 
65.050я73
 
Б27

Рецензенты:

В.Н. Бабанов, д-р экон. наук, проф. (Российский государственный торговоэкономический университет);
кафедра «Экономика, менеджмент и маркетинг» филиала Всероссийского 
заочного финансово-экономического института в г. Туле (заведующий кафедрой — д-р экон. наук, проф. В.А. Поляков)

Басовский Л.Е. 
Современный стратегический анализ : учебник / Л.Е. Басовский. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 256 с. — (Высшее образование: 
Магистратура).
ISBN 978- 5 -16-005655-5 (print)
ISBN 978- 5 -16-101023-5 (online)

В учебнике изложены и иллюстрированы примерами концепции, положения, инструменты стратегического анализа. Рассмотрен стратегический анализ 
компании, отрасли, конкуренции и конкурентного преимущества. Изучены 
инновационные и традиционные бизнес-стратегии, корпоративные стратегии 
интеграции, диверсификации, стратегии многопрофильных компаний, стратегии интернационализации компаний, исследованы новейшие тенденции 
в стратегическом анализе. 
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 
38.04.02 «Менеджмент» (магистратура), слушателей бизнес-школ, аспирантов. 

ББК 65.050я73

© Басовский Л.Е., 2013
ISBN 978- 5 -16-005655-5 (print)
ISBN 978- 5 -16-101023-5 (online)

Б27

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

ПРЕДИСЛОВИЕ

Стратегический анализ — это процесс создания стратегии. В XXI в. 
в деловой стратегии произошли принципиальные изменения. Эти изменения были радикальны. В 2004 г. «гуру» менеджмента Том Питерс 
реагировал на них словами: «Старые правила? Их больше не существует. 
… Битая ставка № 1: ритуалы систематического планирования. … Битая 
ставка № 2: качество. ... Битая ставка № 3: устойчивое конкурентное 
преимущество. … Остерегайтесь ... грамотного менеджмента»1.
В деловой стратегии нет и не может быть универсальной формулы 
или рецепта успеха. В некоторых книгах можно найти эти «формулы» 
и «рецепты», но зачастую они являются результатом заблуждений. 
Чтобы достичь компетенции в деловой стратегии, необходимо постоянно изучать накапливающийся во всем мире опыт удач и неудач 
в бизнесе. Но самое важное — это извлекать уроки из собственного 
опыта удач и неудач.
Стратегия успеха в бизнесе измеряется прибыльностью. Применение инструментов стратегического анализа способно обеспечить выработку стратегии, обеспечивающей получение прибыли. Но прибыль 
не может быть целью стратегии. Целевые установки стратегии должны 
носить социально значимый характер для персонала организации, для 
ее клиентов, поставщиков и общества. Пренебрежение этим правилом 
приводит к потере прибыльности. 
Для деловой стратегии важно понятие «компетенция». В толковых 
словарях русского языка, в научной литературе можно найти самые 
разнообразные трактовки этого понятия, но только не то, которое 
является важным в контексте деловой стратегии. Компетенция — это 
способность что-то делать, например, способность изготавливать 
спортивные автомобили. Поэтому в данной книге вместо термина 
«компетенция» по возможности используется термин «способность». 
В книге рассматриваются современные положения и инструменты 
стратегического анализа, показавшие свою продуктивность в XXI в. 
Все положения иллюстрируются примерами из практики наиболее 
известных в мире компаний. Это курс современного стратегического 
анализа, отражающий объем знаний, предлагаемых ведущими мировыми университетами и их бизнес-школами. Как надеется автор, 
здесь нет устаревших или ошибочных положений, которые нередко 
загромождают страницы учебников.

1 Питерс Т. Представьте себе! — СПб.: Стокгольмская школа экономики в СанктПетербурге, 
2005. — С. 18, 23, 35.

ГЛАВА 1
 
ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

1.1. 
РЕСУРСЫ И СПОСОБНОСТИ

1.1.1. 
РОЛЬ РЕСУРСОВ И СПОСОБНОСТЕЙ

Стратегия, ресурсы и способности
В современном мире предпочтения потребителей неустойчивы 
и постоянно меняются. Сегодня успешно приспосабливаются к использованию изменений внешней среды фирмы, чьи стратегии основывались на развитии и использовании внутренних способностей. 
Например, компания Honda основывалась на опыте разработки и 
изготовления бензиновых двигателей. Она успешно перешла от производства мотоциклов к изготовлению самой разнообразной продукции, 
в которой применяются бензиновые двигатели.
Опыт показывает: чем сильнее изменения во внешней среде, тем 
выше вероятность того, что внутренние ресурсы и способности фирмы 
станут основой долгосрочной стратегии. В стремительно развивающихся технологических отраслях новые фирмы создаются на основе 
технологических способностей. 
Когда фирма сталкивается с неизбежным устареванием своего продукта, на чем должна сосредоточиться ее стратегия? Опыт показывает, 
что можно достичь успеха, если удастся использовать свои ресурсы 
и способности на других рынках. Например, компания Remington, 
когдато ведущий производитель пишущих машинок, перешла на 
товары, которые требовали схожих технических и производственных 
навыков. Это электробритвы, другие приборы для личного пользования.
Стратегический анализ фирмы призван выявить возможность формирования стратегии, как показано на схеме, представленной на рис. 1.1.

Ресурсы и способности как источник  прибыли
Высокая доходность может быть обусловлена двумя обстоятельствами: деятельностью фирмы в привлекательной отрасли или получением 
фирмой конкурентного преимущества по сравнению с соперниками. 
Исследования, проводившиеся в развитых странах, показывают, что 
отраслевые факторы обусловливают незначительную часть различий 
показателей прибыли фирм1. Поэтому первой целью стратегии стано
1  В российской экономике отраслевые различия прибыльности пока велики. Но это «голландская болезнь», от которой, будем надеяться, российская экономика излечится.

вится упрочение конкурентного преимущества на основе развития и 
развертывания ресурсов и способностей.
Ресурсный подход оказал глубокое воздействие на то, как фирмы 
формулируют свои стратегии. Ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой фирмы. Он предполагает, что секрет прибыльности 
заключается в том, чтобы использовать собственные особенности. 
Создание конкурентного преимущества означает разработку и реализацию стратегии, которая основывается на уникальности ресурсов 
и способностей фирмы.

Основа ресурсного подхода — необходимость всестороннего и 
глубокого понимания фирмой своих ресурсов и способностей. Это 
основа для:
1) отбора стратегии, которая позволит эффективно использовать 
основные сильные стороны организации;
2) развития ресурсов и способностей фирмы. 
Ресурсный анализ касается не только использования существующих 
ресурсов. Он должен показать возможность заполнения пробелов в 
ресурсах и создания будущих возможностей и способностей. Начальная основа стратегического анализа — это идентификация и оценка 
ресурсов и способностей, доступных фирме.

1.1.2. 
РЕСУРСЫ ФИРМЫ
Ресурсы
Нужно четко определить ресурсы. Ресурсы — это производственные 
активы и человеческие ресурсы. По отдельности ресурсы не создают 
конкурентного преимущества. Они должны быть задействованы вместе, только тогда они обеспечивают организационную способность. 
Именно эта способность является основой эффективной деятельности. 

Рис. 1.1. Схема формирования стратегии фирмы

Ресурсы 
Способности
Потенциал для устойчивого конкурентного 
преимущества
Стратегия

1. Идентификация ресурсов 
и способностей.
2. Исследование связи 
между ресурсами и способностями

Оценка ресурсов и способностей в категориях:
1) стратегической важности;
2) сильных сторон

Разработка стратегии:
1) по отношению к сильным 
сторонам: как их полно и эффективно использовать?
2) по отношению к слабым 
сторонам:
возможность аутсорсинга;
как их скорректировать путем приобретения и развития 
способностей?













Составление перечня всех ресурсов фирмы весьма не просто. Подобный документ отсутствует в бухгалтерском учете. Бухгалтерский баланс 
предоставляет ограниченный перечень ресурсов. Чтобы посмотреть 
на ресурсы фирмы шире, очень полезно выделить три основных типа 
ресурсов: материальные, нематериальные и человеческие. В табл. 1.1 
приведены примеры каждой категории ресурсов. 

Т а б л и ц а  1 . 1

Классификация и оценка ресурсов фирмы

Ресурс
Основные характеристики
Ключевые индикаторы

Материальные ресурсы

Финансовые 
ресурсы
Способность фирмы к привлечению 
капитала, к внутренней капитализации определяет ее инвестиционные 
способности и эластичность

Отношение стоимости долговых 
обязательств фирмы к рыночной 
стоимости акций. Операционный 
денежный поток / свободный денежный поток. Кредитный рейтинг

Физические 
ресурсы
Физические ресурсы ограничивают набор производственных 
возможностей фирмы и влияют 
на структуру издержек. Ключевые 
характеристики включают: размер, 
местоположение, техническую 
сложность и универсальность основных производственных средств 
и оборудования; местоположение 
и альтернативное использование 
земли и зданий; запасы сырья

Рыночная стоимость основных 
средств. Тип капитального оборудования. Масштаб предприятий. 
Гибкость основных средств

Нематериальные ресурсы

Технологические ресурсы
Интеллектуальная собственность: 
портфель патентов, авторское 
право, коммерческая тайна. Ресурсы для создания инноваций: 
исследовательская инфраструктура, 
технические и научные специалисты

Количество и значение патентов. 
Доход от лицензирования патентов и авторских прав. Численность 
штата, занятого исследованиями 
и разработками, в процентах от 
общей занятости. Количество и 
размещение исследовательского 
оборудования

Репутация
Завоевание репутации у клиентов 
благодаря брендам и торговым 
маркам: устойчивые отношения с 
постоянными клиентами; репутация 
качества и надежности продуктов и 
услуг фирмы. Репутация организации у поставщиков, правительства 
и общества

Узнаваемость бренда, капитал 
бренда. Процент повторных покупок. Объективные параметры 
сравнения продуктов. Опросы с 
целью исследования репутации 
организации

Материальные ресурсы
Материальные ресурсы легче всего поддаются идентификации и 
оценке: финансовые ресурсы и физические активы уже определены 
и измерены в финансовых отчетах фирмы. 
Но бухгалтерские балансы необходимо пересмотреть. Они, как 
правило, скрывают стратегически важную информацию, недооценивая или переоценивая активы. Фактические затраты за предыдущий 
период мало что могут сказать о рыночной стоимости — ценности 
актива. Балансовая стоимость обычно основана на затратах за вычетом 
амортизации. 
Цель стратегического анализа ресурсов заключается в понимании 
потенциала фирмы для получения конкурентного преимущества. 
Чтобы оценить способность фирмы к конкуренции, необходимо знать 
состав активов, их местонахождение, типы, возраст. Только полная 
информация о материальных ресурсах позволяет оценить, каким образом можно создать добавочную ценность. В связи с этим необходимо 
ответить на два ключевых вопроса.
1. Какие возможности существуют для более прибыльного использования уже имеющихся активов? Смогла бы фирма добиться более 
высоких доходов, используя свои активы для другого дела? 
2. Каковы возможности экономии ресурсов? Может быть, фирма, 
используя меньшее количество ресурсов, сумеет поддерживать 
бизнес на том же уровне или использовать нынешнее количество 
ресурсов, но увеличить объем бизнеса.

Нематериальные ресурсы
В настоящее время нематериальные ресурсы гораздо сильнее влияют на общую стоимость активов, чем материальные. Но в финансовых 
отчетах компаний нематериальные ресурсы учитываются далеко неполно. Исследования и разработки рассматривают как статьи расхода, 
а интеллектуальную собственность часто недооценивают.

О к о н ч а н и е  т а б л .  1 . 1

Ресурс
Основные характеристики
Ключевые индикаторы

Человеческие 
ресурсы
Образование, обучение и опыт служащих определяют профессиональные 
навыки, которыми обладает фирма. Приспособляемость работников 
влияет на стратегическую гибкость 
фирмы. Социальные навыки и навыки 
сотрудничества коллег определяют 
способность фирмы преобразовать 
человеческие ресурсы в организационные способности. Ответственность 
и лояльность сотрудников определяют 
способность фирмы получить и сохранить конкурентное преимущество

Образовательная, техническая и 
профессиональная квалификация 
служащих. Зарплата сотрудников 
фирмы по сравнению со среднеотраслевыми показателями. Процент 
дней простоя вследствие забастовок и трудовых споров. Процент 
прогулов. Текучесть кадров

Недооценка нематериальных ресурсов в бухгалтерских балансах 
является главной причиной огромного расхождения между оценками 
в балансовых отчетах компаний по графе «Стоимость основного капитала» и оценками на фондовой бирже. Примером является ничтожная 
стоимость материальных активов Google по сравнению с рыночной 
ценой компании.
Одним из наиболее важных недооцениваемых или вообще неоцениваемых нематериальных ресурсов выступает имя бренда. Имена 
брендов — это актив в виде репутации организации. Ценность брендов 
заключена в доверии, вызываемом у потребителей. Ценность бренда 
отражена в ценовой премии, которую клиенты готовы дополнительно 
платить за фирменное изделие по сравнению с продукцией неизвестной марки. Ценность бренда, или капитал бренда, можно измерить, 
умножив ценовую премию бренда на ежегодный объем продаж продукции и затем вычислив приведенную стоимость дополнительных 
доходов. 
Ценность брендов организации можно увеличить за счет расширения спектра товаров или рынков. Сила бренда Harley-Davidson не 
только позволила организации назначить цену за свои мотоциклы 
почти на 40% выше, чем на аналогичные модели конкурентов. Она 
позволила организации продавать лицензии на использование своего 
имени изготовителям одежды, кофейных кружек и сигарет, владельцам 
ресторанов.
Техника и технология являются таким же нематериальным активом, 
как и репутация. Интеллектуальная собственность — это патенты, авторские права, коммерческие секреты. Они включают технологические 
и художественные ресурсы, право собственности на них определяется 
законодательно. 

Человеческие ресурсы
Человеческие ресурсы — это труд, который люди предлагают 
фирме в форме своих навыков, знаний и способностей к суждению 
и принятию решений. В настоящее время человеческие ресурсы — 
это наиболее важные и прибыльные ресурсы. Использование труда 
высококвалифицированных профессионалов более эффективно, чем 
использование нематериальных активов, и несравнимо эффективней 
использования материальных ресурсов. Но менеджеры, как правило, 
недооценивают человеческие ресурсы. 
Идентификация и оценка запаса человеческих ресурсов в фирме — 
самый сложный и трудоемкий процесс. Человеческие ресурсы оцениваются во время приема сотрудников на работу, когда квалификация 
и опыт служат индикаторами потенциала эффективной деятельности. 
После принятия на службу оценка подтверждается результатами работы 
сотрудников.

Непрерывно изыскиваются эффективные методы оценки способности к работе и потенциала сотрудников и нанимаемых работников. 
В последние годы оценка человеческих ресурсов приобрела системный 
и комплексный характер. Организации стали меньше полагаться на 
формальную квалификацию и гораздо больше — на гибкость, способность к обучению и умение работать в команде. Многие организации 
создали специальные центры для всесторонней количественной оценки навыков и опыта отдельных служащих. 
В 1990х гг. на основе предложений Д. Макклелланда был разработан метод моделирования компетентности. Он предполагает идентификацию совокупности навыков, знаний, установок и ценностей, 
присущих лучшим исполнителям конкретного вида работы. Главная 
особенность моделирования компетентности состоит в том, что оно 
учитывает не только технические и профессиональные способности, 
но и психологические и социальные. 
Способность служащих согласовывать свои усилия и объединять 
отдельные навыки зависит не только от их коммуникабельности, но и 
от организационного контекста. Организационный контекст, влияющий на сотрудничество работников внутри организации, определяется 
ключевым нематериальным ресурсом — культурой организации. 

1.1.3. 
СПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

Организационные способности
Для стратегического анализа важны способности организации 
как основа для конкурентного преимущества. Г. Хэмел и К. Прахалад 
предложили термин «ключевые компетенции», чтобы выделить наиболее важные для эффективной деятельности фирмы способности, 
которыми необходимо управлять. Эти ключевые компетенции, по 
Г. Хэмелу и К. Прахаладу:
1) вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;
2) обеспечивают основу для проникновения на новые рынки.

Классификация способностей
Чтобы идентифицировать способности фирмы, необходимы признаки классификации. При этом обычно применяются два подхода.
1. Функциональный анализ идентифицирует организационные способности относительно каждой функциональной области деятельности фирмы. В табл. 1.2 приведена классификация важнейших 
функций фирмы и указаны соответствующие организационные 
способности.
2. Анализ цепочки ценности выстраивает действия фирмы в последовательную цепочку. В ней М. Портер выделил основную 

деятельность, связанную с трансформацией ресурсов и взаимодействием с покупателями, и вспомогательную деятельность, 
как показано на рис. 1.2. Цепочка ценности М. Портера идентифицирует несколько видов деятельности. Их можно разложить 

Т а б л и ц а  1 . 2

Функциональная классификация способностей фирмы

Функциональная область
Способность

Корпоративные функции
управления
Финансовый контроль
Стратегическое управление различными направлениями 
бизнеса
Стратегическая инновация
Координация различных подразделений
Управление поглощениями
Международный менеджмент

Управление информацией
Всесторонняя, интегрированная сеть MIS, связанная 
с системой принятия решений руководством

Исследования и разработки
Исследования
Инновационная разработка нового товара
Ускоренный цикл разработки нового товара

Операции
Эффективность в производственном масштабе
Повышение эффективности операций

Разработка товара
Гибкость и скорость реагирования
Способность к проектированию

Маркетинг
Управление брендом
Улучшение репутации за счет качества
Восприимчивость к рыночным трендам

Продажи и дистрибуция
Эффективное стимулирование и осуществление продаж
Эффективность и скорость обработки заказов
Скорость дистрибуции
Качество и эффективность обслуживания

Вспомогательные 
виды деятельности

Первичные виды 
деятельности



У с п е х 
организ а ц и и . 
Прибыль

Инфраструктура организации

Управление человеческими ресурсами

Развитие технологии

Материальнотехническое снабжение

Сервис
Входящая 
логистика
Производство
Исходящая 
логистика
Маркетинг 
и продажи



Рис. 1.2. Цепочка создания ценности М. Портера