Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений

п Справочники «ИНФРА-М»



В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ понятия, концепции, инструменты принятия решений

Справочное пособие



znanium.com

МОСКВА ИНФРА-М 2021

УДК 338.24
ББК 65.290-2
     М26


















         Маркова В.Д.
М26 Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справоч. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 320 с. — (Справочники «ИНФРА-М»).
            ISBN 978-5-16-009860-9 (print)
            ISBN 978-5-16-101408-0 (online)
            В справочном пособии представлены основные понятия стратегического менеджмента, расположенные в соответствии со стадиями стратегического процесса. Список понятий, содержание которых раскрывается в книге, приведен в разделе «Ключевые слова». Ссылки на эти слова в тексте пособия выделены цветом и подчеркиванием.
            Справочное пособие ориентировано на руководителей компаний, менеджеров-практиков, связанных с принятием стратегических решений. Вместе с тем оно может быть использовано слушателями программ МВА, других бизнес-программ, аспирантами и магистрантами управленческих специальностей.

УДК 338.24
ББК 65.290-2

ISBN 978-5-16-009860-9 (print)
ISBN 978-5-16-101408-0 (online)

© Маркова В.Д., Кузнецова С.А., 2010, 2012

ВВЕДЕНИЕ
   Со времени написания нашей книги по стратегическому менеджменту ‘ прошло много лет, которым присущи не только значимые изменения во внешней среде хозяйствования, накопленный отечественными компаниями опыт стратегического менеджмента, но и наше осмысление этих изменений и проблем организации стратегического процесса на практике.
   В разное время нам посчастливилось лично познакомиться с опытом организации стратегического менеджмента и главными стратегами на таких предприятиях как Новосибирский оловянный комбинат (директор к.э.н. А. П. Дугельный), НПО «Элсиб» (директор к.э.н. Н. А. Канискин), Барнаульский станкостроительный завод (председатель совета директоров д.э.н. В. Г. Горшков), Барнаульский пивзавод (директор д.т.н. С. А. Локтев), производственное предприятие «Сибирская кожгалантерея» (директор А. И. Курцевич), Новосибирсквнешторгбанк, который возглавляла д.э.н. Н. Т. Стрельцова, а также на ряде других менее известных предприятий.
   Первичная информация по проблемам стратегии собрана в основном по новосибирским предприятиям, однако она дополнена информацией по отечественным и зарубежным компаниям, почерпнутой из открытых источников. Большой эмпирический материал накоплен в процессе работы с 1998 г. со слушателями программ бизнес-образования в Новосибирском государственном университете, в том числе Президентской программы.
   Мы благодарны академику РАН В. В. Кулешову и д.э.н. В. Ф. Комарову за возможность участия и обсуждения проблем стратегического менеджмента на Директорском форуме, который регулярно проходит в Институте экономики и организации промышленного производства СО РАН.
   Безусловно, полезной оказалась работа в библиотеках и общение с коллегами при посещении университета Сент-Томас (Миннесота, США), Ольденбургского университета (Германия), школы бизнеса Кентского университета (Великобритания), которая позволила ознакомиться с современными зарубежными работами в области стратегического менеджмента.
   Широта проблематики стратегического менеджмента и огромный объем литературы в этой области привели к тому, что в настоящее время один



  * Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 1999 (2006). Общий тираж книги около 50 000 экземпляров.

человек уже не в состоянии прочесть все книги и статьи, посвященные стратегии бизнеса. Между тем потребность в освоении методов и подходов стратегического менеджмента постоянно возрастает, поэтому естественным стало появление книг в формате словаря-справочника.
   Известными публикациями такого формата являются книги зарубежных авторов Б. Карлофа, Р. Коха. Наша книга представляет собой первый опыт российского издания словаря-справочника по проблематике стратегического менеджмента. Короткие статьи, в которых мы постарались раскрыть основные концепции, понятия, методы и аналитические инструменты стратегического менеджмента, логически сгруппированы в три раздела.
   В первой части объединены статьи, определяющие основные понятия и методические основы стратегического менеджмента. Вторая часть включает широкий спектр методов и инструментов стратегического анализа, описание основных стратегических альтернатив на микроуровне, а также подходов к их формированию и оценке. В третьей части рассматриваются вопросы, связанные с реализацией стратегии, в том числе особенности организации стратегического процесса в российских компаниях. Внутри каждого раздела статьи расположены по алфавиту.
   Преимуществом выбранной формы подачи материала является возможность его расширения по мере развития теории стратегического управления, ее методической и инструментальной базы, а также накопления информации по организации стратегического процесса в компаниях.
   Представленная книга во многом ориентирована на потребности менеджеров-практиков, в том числе тех, кто обучается на нашей программе МВА «Стратегический менеджмент». Вместе с тем надеемся, что книга будет полезна преподавателям бизнес-дисциплин, аспирантам и магистрантам управленческих специальностей. Это не учебник, изучив который можно будет разрабатывать стратегию. Стратегом, видимо, надо родиться. Но систематизация понятий, подходов, методов и инструментов стратегического менеджмента призвана помочь тем специалистам, кто по роду своей деятельности участвует в выработке стратегических решений.

В. Д. Маркова, д.э.н., профессор
       С. А. Кузнецова, к.т.н., доцент Институт экономики и организации промышленного производства СО РАН Новосибирский государственный университет

                Часть I
                ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЮ КОМПАНИЙ





            Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА


Стратегия — скорее компас, а не карта


            ВИДЕНИЕ


   Видение (англ. vision - зрение, проницательность, видение, мечта) - это представление о том, какой компания должна стать и чего намерена достичь в будущем. Стратегическое видение концентрирует взгляды владельцев (руководства) компании на то, какими видами деятельности компания собирается заниматься, каковы долгосрочные перспективы ее развития.

   Видение перспективы дает картину того состояния бизнеса, к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента и которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных сценариях развития. Видение перспективы, как правило, представляет собой результат мысленного движения от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний с учетом опасностей и возможностей ¹. Можно сказать, что это мысленный образ возможного и желательного будущего положения компании.

  Ясное видение будущего необходимо для развития социально-экономической системы любого уровня: государства, региона, отрасли, компании. В официальных документах, в среднесрочной программе социально-экономического развития страны на ближайшие годы формулируются основные задачи устойчивого развития: уход от сценария развития страны как поставщика сырья на мировой рынок, изменение структуры экономики и экспорта России в пользу отраслей с высокой долей добавленной стоимости, повышение конкурентоспособности национальной экономики, обеспечение высоких темпов экономического роста. Россия стоит перед необходимостью мобилизовать для экономического роста такой важный и возобновляемый ресурс как информация и знания.
  Стратегическое видение определяет направление будущего движения компании: перспективные технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, образ компании, т.е. какой она должна стать в будущем.


¹ Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С. П. Мясоедова. - М.: Дело, 2005 г. - С. 32-33.

Часть 1. Введение в стратегию компании

   Видение будущего должно расширять возможности компании. Поэтому во многих успешных компаниях видение проявляется в честолюбивом стремлении, временные рамки которого могут быть не ограничены ближайшими перспективами. В 1920-х годах Генри Форд хотел ввести автомобиль в каждую семью, в 1980-х компания Apple смотрела в будущее и видела «компьютер в каждом доме», к 1990-м годам Билл Гейтс пошел дальше: «компьютер, работающий на программном обеспечении Microsoft, на каждом столе и в каждом доме».

  Я сделаю легковой автомобиль для огромного множества людей... Он будет настолько дешевым, что любой человек с хорошей зарплатой сможет приобрести его и наслаждаться им вместе со своей семьей в часы отдыха на огромных просторах, сотворенных Господом..Когда я завершу задуманное, каждый человек будет в состоянии приобрести этот автомобиль - и он будет у каждого. Генри Форд.

   Видение - это впечатляющий образ, особый мотиватор и координатор деятельности и инициатив компании, яркая картинка, которую мы хотим создать. Квинтэссенцией видения могут стать стратегические цели, которые Коллинз и Поррас называют «большими, жирными, амбициозными целями» (BHAGs). «Настоящая BHAG понятна и притягательна, она служит тем фокусом, на который направлены все усилия, и действует как катализатор командного духа» ² ³.
   Схожие идеи озвучивают руководители отечественных компаний. «Формализованное описание стратегии или стратегических альтернатив не заразит и не воодушевит людей. У людей надо сформировать некое чувство единения вокруг какой-то цели. Для этого и требуется видение» 3.
   Ниже приведен пример видения компании.

  Наша цель - стать на российском рынке электроэнергии лидером среди ОГК.
  Такое лидерство для нас означает:
  -  рост стоимости компании к 2012 г. до $ Y млрд;
  -  лучший сервис - для наших клиентов;
  -    постоянное стремление быть самыми эффективными, конкурентоспособными и инновационными;
  -    компания как команда профессионалов - лучшее место самореализации для всего персонала.
  Для достижения столь амбициозных целей мы должны:
  -    все вместе, быстро и радикально трансформироваться ментально и инструментально в лидеров-профессионалов современного рынка;


² Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - С. 73.

³ Эксперт, 2003, № 14. - С. 26 (интервью с генеральным директором компании Русал - УК).

Глава 1. Основные понятия стратегического менеджмента

7

  - оптимальным образом специализировать и диверсифицировать компанию;
  - осуществить техническое перевооружение.
  Мы верим, что совместными усилиями сможем реализовать указанные изменения. Мы уверены, что такая системная модернизация повысит ценность нашей компании, превратит ее в компанию-лидера с достойным имиджем - для клиентов, акционеров, инвесторов и всего персонала.
   Итак, стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы уменьшить неопределенность относительно долгосрочных перспектив ее развития. Руководитель формирует видение будущего компании (ее образ) на основе разнообразной информации о внешней среде и внутренних возможностях компании, а также собственных устремлений и амбиций. Благодаря видению руководитель строит мост из настоящего в будущее.
   Видение будущего компании является отправной точкой формирования ее стратегии, далее оно трансформируется в систему конкретных стратегических целей, выражающих, что должно быть сделано и в какой период времени. При этом руководство компании должны иметь решимость, лидерские и профессиональные навыки, творческие способности для того, чтобы вести компанию к реализации этого видения.


            МИССИЯ КОМПАНИИ


   Миссия (дословно — ответственное задание, роль) — это маркетинговый инструмент коммуникации компании со всеми заинтересованными группами, который отражает предназначение бизнеса, его философию. Это послание (message) компании во вне и своим сотрудникам.

   В общем контексте развития компании формулировка миссии равнозначна ответу на вопрос о смысле ее деятельности. Иными словами, миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания: каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Определение миссии тесно связано с маркетингом, так как в современном понимании миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре и чаще всего определяется в терминах покупательских интересов, ценностей. Миссия отражает этические ценности, которых твердо придерживается компания.
   Как правило, миссия является яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и обязательно отражающей два основных аспекта: круг удовлетворяемых потребностей (какие потребности людей, компаний или общества удовлетворяют производимые компанией продукты/услуги); характеристика продукции компании и ее конкурентные преимущества.

Часть 1. Введение в стратегию компании

   Ниже приведены примеры миссий известных компаний.

  Matsushita. «Мацусита желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами».
  IBM. «Мы стремимся лидировать в создании, разработке и производстве наиболее передовых информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, сетевые системы, устройства хранения и микроэлектронику.
  Как крупнейшая компания по информационным услугам в мире, мы превращаем передовые технологии в ценности для наших потребителей. Наши профессионалы по всему миру предоставляют экспертизу в конкретных отраслях, консультационные услуги, услуги в системной интеграции, а также разработке и техническом сопровождении решений».
  Eastman Kodak. «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги».
  Harly-Davidson. «Мы осуществляем мечту через опыт езды на мотоцикле, предоставляя мотоциклистам и широкой публике увеличенный ассортимент мотоциклов, фирменных продуктов и услуг в отдельных сегментах рынка».
  МТС. «Построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компаний».
  Аэрофлот. «Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно».
   Обзор даже небольшого числа миссий разных компаний показывает, что они существенно отличаются друг от друга по стилю, форме представления, масштабам и степени детализации. На сегодняшний день среди специалистов по стратегическому менеджменту сложился определенный консенсус о желательной структуре компонентов корпоративной миссии компании.
Компоненты миссии компании

     Компонент                              Содержание                        
Продукты или услуги Каковы продукты или услуги компании? Часто компании       
                    достигают конкурентных преимуществ не просто за счет      
                    конкретных характеристик продукта, но за счет интеграции с
                    другими стратегическими преимуществами, такими как раз-   
                    витая сбытовая сеть или положительный имидж у потреби-    
                    телей. Хотя продукт фирмы Harly-Davidson - мотоциклы,     
                    миссия затрагивает более широкий круг стратегических пре- 
                    имуществ (увеличенный ассортимент мотоциклов и фирмен-    
                    ных продуктов и услуг).                                   

Глава 1. Основные понятия стратегического менеджмента                9

Философия бизнеса,    Каковы важнейшие ценности, устремления и этические        
ценности              принципы компании? Философия компании может прояв-        
                      ляться, например, в том ставит ли она на первый план инте                      ресы своих работников, акционеров или клиентов.           
Категории целевых     Кто является целевыми потребителями компании? Деятель-    
потребителей          ность компании может быть ориентирована на государствен-  
                      ные органы, промышленные предприятия, узкую прослойку     
                      населения с высокими доходами, население в целом, др.     
Целевые рынки         Какие географические регионы обслуживает компания? Это    
                      могут быть локальные рынки (город, область), националь-   
                      ные, отдельные зарубежные страны или глобальные рынки.    
Технология            Ориентируется ли компания на использование новейших или   
                      традиционных технологий?                                  
Приоритеты выживания, Нацелена ли компания на поддержание существующего         
роста.                уровня, на рост или агрессивную конкуренцию?              
Конкурентные          В чем состоят отличительные особенности и стратегические  
преимущества          преимущества компании по сравнению с конкурентами? Такие  
                      преимущества могут заключаться в уникальном продукте, тех                      нологии, репутации у потребителей, месторасположении, др. 
Публичный имидж       В какой мере компания участвует в решении внеэкономиче-   
                      ских, социальных, экологических и иных проблем?           
Отношение             Рассматривает ли компания своих работников как достояние, 
к работникам          имеющее главную ценность, предоставляя им возможности     
                      для образования, профессионального роста и саморазвития,  
                      или же просто относится к ним как к заменимому экономи-   
                      ческому ресурсу?                                          

   Миссия имеет двоякое значение для компании. Внутреннее значение миссии состоит в том, что она помогает менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, лучше понять деятельность компании, а также облегчает коммуникации внутри компании. Это особенно важно для руководителей среднего звена и функциональных менеджеров, для других сотрудников компании, не участвующих в совещаниях по разработке стратегических планов компании. Миссию можно трактовать и как поведенческий кодекс, которому должны следовать служащие. Хорошая миссия, которую знают и разделяют сотрудники компании, способствует интеграции различных подразделений и филиалов в единое целое, мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях. Кроме того, четко сформулированная миссия дает ориентиры для принятия менеджерами управленческих решений.
  Миссия компании General Electric. «Прогресс - это наш главный продукт». GE производит технику самого современного типа, рассматривая это как основную ценность компании. Считается, что, если компании предложат выгодный заказ на устаревшую технику, руководство откажется от его выполнения.

Часть 1. Введение в стратегию компании

   Внешнее значение миссии заключается в том, что она способствует доведению информации о стратегических намерениях и ценностях компании до ее акционеров, потребителей, поставщиков и партнеров, общества в целом.
   Выделяют два подхода к формированию миссии: широкий и узкий. Широкий подход определяет миссию в общих терминах и в отличие от узкого подхода избегает жесткой привязки к какой-то ограниченной номенклатуре производимой продукции, группе потребителей или технологии.
   Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки. Широкий подход обеспечивает гибкость в изменении номенклатуры продукции/услуг и рыночной сегментации, стратегический потенциал для маневрирования и управления компанией. Недостатком широкого подхода является размывание рыночного фокуса, тогда миссия может представлять собой слоган, который не отражает специфики деятельности компании. В таком контексте миссия утрачивает свое значение в качестве ориентира для принятия решений и важнейшего элемента внешней коммуникации.
   Узко заданная миссия ориентирует компанию на производство ограниченной номенклатуры продукции, ограниченные рыночные сегменты и пути достижения целей бизнеса. Выбор узкой миссии в терминах товара может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности развития также будут упущены.

  Считается, что американские железнодорожные компании не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Оно не увидело и не учло изменений в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок.
   Вопрос о том, иметь или не иметь компании стратегическую миссию и в какой степени она должна быть формализована и детализирована, может решаться по-разному в зависимости от конкретных условий функционирования компании. Среди факторов, усиливающих необходимость разработки миссии, можно назвать: значительный размер компании, высокую потребность в координации отдельных структурных подразделений, наличие опыта стратегического планирования и др. В крупных диверсифицированных компаниях корпоративная миссия формулируется в более общем виде, чем в специализированных фирмах. В таких случаях миссия часто отражает общие принципы поведения компании на рынке, доминирующие ценности по отношению к работникам, потребителям, акционерам, инновационность и др. На основании корпоративной миссии каждая бизнес-единица