Стратегический менеджмент

Москва
ИНФРА-М
2021

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ

УЧЕБНИК

Л.Е. БАСОВСКИЙ

Рекомендовано
Советом Учебно-методического объединения
по образованию в области менеджмента
в качестве учебника
для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по направлению 38.03.02 «Менеджмент»

Басовский Л.Е.
Стратегический менеджмент : учебник / Л.Е. Басовский. — 
Москва : ИНФРА-М, 2021. — 365 с. — (Высшее образование). 

ISBN 978-5-16-005115-4

В учебнике изложены, иллюстрированные примерами положения, 
концепции и инструменты стратегического менеджмента. Рассматривается 
стратегический анализ компании, отрасли, конкуренции и конкурентного 
преимущества. Особое внимание уделено отраслевым инновационным и 
традиционным бизнес-стратегиям, корпоративным стратегиям интеграции, 
диверсификации, стратегии многопрофильных компаний, стратегии интернационализации компаний и новейшим тенденциям в стратегическом 
менеджменте. Включает темы и вопросы, изучение которых необходимо 
для овладения компетенциями, предусмотренными новыми ФГОС ВО 
Российской Федерации по стратегическому менеджменту. 
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 38.03.02 «Менеджмент», слушателей бизнес-школ, аспирантов. 

ББК 65.050я73

УДК  338.2(075.8)
ББК  65.050я73
       
Б 27

Б 27

ISBN 978-5-16-005115-4
© Басовский Л.Е., 2012

Р е ц е н з е н т ы : 
В.Н. Бабанов, д-р экон. наук, проф. (Российский государственный 
торгово-экономический университет);
кафедра «Экономика, менеджмент и маркетинг» филиала Всероссийского заочного финансово-экономического института в г. Туле (заведующий кафедрой — д-р экон. наук, проф. Б.А. Поляков)

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

ПРЕДИСЛОВИЕ

Студенту — будущему менеджеру изучение стратегического менеджмента необходимо. Стратегия является залогом успеха в любом 
деле — в жизни, спорте, искусстве, бизнесе, политике. Начинающий 
менеджер может стремиться стать топменеджером. А главное дело 
топменеджера — это стратегия, которая приведет управляемую им 
организацию к успеху. 
Написать этот учебник автора побудило появление огромного количества учебной литературы по стратегическому менеджменту, среди 
которой есть замечательные книги. Но найти их трудно, доступны 
они далеко не всем. При этом множество книг содержит устаревшие, 
ошибочные и давно дискредитировавшие себя положения, методики, 
«универсальные формулы успеха». 
В XXI в. в стратегическом менеджменте произошли принципиальные изменения. Эти изменения были радикальны. Уже в 2004 г. 
«гуру» менеджмента Том Питерс реагировал на них словами: «Старые 
правила? Их больше не существует… Битая ставка №1: ритуалы систематического планирования… Битая ставка №2: качество... Битая 
ставка №3: устойчивое конкурентное преимущество… Остерегайтесь... грамотного менеджмента»1 .
В стратегическом менеджменте нет и не может быть универсальной формулы, или рецепта успеха. Хотя в некоторых книгах можно 
найти эти «формулы» и «рецепты». Эти «формулы» часто являются 
результатом заблуждений, а иногда и результатом стремления авторов к популярности за счет «невинного обмана» читателей. Чтобы 
достичь компетенции в деловой стратегии, необходимо постоянно 
изучать опыт удач и неудач в бизнесе, который накапливается во 
всем мире. Но самое важное — это извлекать уроки из собственного 
опыта удач и неудач.
Стратегия успеха в бизнесе измеряется прибыльностью. Применение инструментов стратегического менеджмента способно 
обеспечить получение компанией прибыли. Но прибыль не может 
быть целью стратегии. Целевые установки стратегии должны носить 
социально значимый характер. Пренебрежение этим правилом способно привести к потере прибыльности. 

1  
Питерс Т. Представьте себе! — СПб.: Стокгольмская школа экономики в 
СанктПетербурге, 2005. С. 18, 23, 35.

Следует отметить одну особенность этой книги. При ее подготовке 
предпринята попытка устранит путаницу в терминологии, которая 
пока часто встречается в российской литературе по экономике и 
менеджменту. Приведем только два типичных примера.
Очевидный для любого экономиста пример путаницы — это использование термина «стоимость» вместо термина «ценность». Термин «стоимость» связан с затратами. Например, вы купили яблоко за 
10 руб. Это его стоимость. Но вы цените яблоко в 20 руб. Эти 20 руб. 
и есть для вас ценность яблока. Купив яблоко, вы получили выгоду — 
потребительский излишек в 10 руб. 
Ценность и стоимость совпадают только при общественной оценке товара на конкурентном рынке, его общественная оценка — это 
равновесная рыночная цена. В любом другом контексте подмена 
понятия «ценность» понятием «стоимость» ведет к заблуждениям и 
ошибкам. 
Другой пример путаницы имеет место в использовании понятия 
«компетенция». В толковых словарях, в литературе можно найти 
самые разнообразные трактовки этого понятия, но только не то, которое является важным во многих контекстах, в том числе в контексте 
менеджмента — «способность». Компетенция — это способность 
чтото делать, например способность изготавливать спортивные автомобили. Потому в книге по возможности термин «компетенция» 
не используется. Вместо него используются термины «способность», 
«способность компании». 
Книга содержит современные положения и инструменты стратегического менеджмента, показавшие свою продуктивность в XXI в. 
Все положения иллюстрируются примерами из практики наиболее 
известных в мире компаний. Книга дает полный курс стратегического 
менеджмента, отражающий объем знаний, предлагаемый ведущими 
в мировых рейтингах университетами, их бизнесшколами. В книге, 
как надеется автор, нет устаревших, ошибочных или непродуктивных 
положений, которые нередко загромождают страницы учебников.

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ

1.1.1. СТРАТЕГИИ 

СТРАТЕГИИ ДЕЛОВОГО УСПЕХА
Истории успеха любого дела объединяет одно: наличие удачно 
сформулированной и эффективно реализованной стратегии. Успешные стратегии могут быть неявными, могут и не формулироваться в 
виде планов, но они всегда продуманы и настойчиво проведены в 
жизнь. Это и обусловливает успех дела. Во всех историях успеха дела 
Р. Грант указывает четыре общих принципа.
1. Простые, согласованные и долгосрочные цели.
2. Глубокое понимание конкурентной среды.
3. Объективная оценка ресурсов.
4. Эффективное выполнение.
Факторы успешных стратегий иллюстрируются схемой, представленной на рис.1.1.

Рис. 1.1. Принципы успешных стратегий

СТРАТЕГИИ
Аналитическую основу стратегического менеджмента составляют 
четыре указанных принципа, они определяют успешные стратегии. 
Стратегия — это формирование связей между организацией или 
делом и внешней средой, что иллюстрируется схемой, представленной на рис. 1.2. 
Любая организация, любое дело обладают тремя совокупностями 
внутренних характеристик. Это:
1. Цели и ценности.
2. Ресурсы и способности.
3. Организационная структура и системы.

Рис. 1.2. Стратегия как связь между организацией 
и окружающей средой

Любая организация, любое дело существует в некой внешней 
среде. Эта среда включает экономические, демографические, социальные, политические, технологические, природные факторы. 
Они влияют на принятие решений и деятельность организации. Для 
большинства стратегических решений наиболее важными факторами 
внешней среды являются отношения с клиентами, конкурентами и 
поставщиками. Эти отношения обладают определенными отраслевыми особенностями.
Задача стратегического менеджмента состоит в следующем. 
Необходимо установить, каким образом организация должна использовать свои ресурсы в определенной окружающей среде, чтобы 
достичь своих целей. Как построить организационную структуру, 
чтобы реализовать эту стратегию. Возможность успешной стратегии 
обеспечивает эффективный стратегический анализ.

ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
Большинство подходов к стратегическому анализу различают 
внешнюю и внутреннюю среду организации. Это плодотворное 
разделение. 
Самый известный традиционный метод стратегического анализа — 
это SWOTанализ. Но этот метод делит все факторы, влияющие на 
стратегию организации, на четыре категории. Это сильные стороны, 
слабые стороны, возможности и угрозы. Две первые категории имеют 
отношение к внутренней среде, а две последние — к внешней. Но чем 
оправдано такое разделение? 
Это разделение в большинстве случаев не оправданно. Время показало, что в стратегическом анализе все не так просто, как кажется 
на первый взгляд.
На практике различить и сильные, и слабые факторы, и возможности, и угрозы весьма сложно. Р. Грант иллюстрирует это положение 
следующим примером. Является ли расположение компании в Германии ее сильной или слабой стороной? Немецкое происхождение 
компании обеспечивает ей отличную репутацию, основанную на 
высших технических характеристиках продукции. Но Германия — 
это страна высоких издержек. Поэтому расположение компании в 

Германии выступает одновременно и сильной, и слабой стороной 
компании. Таких примеров можно привести множество.
Разрешить проблемы стратегического анализа можно в результате 
разделения внутренних и внешних факторов. Стратегическая оценка 
должна основываться на точном и глубоком анализе этих двух групп 
факторов.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ
Стратегия может быть представлена как связь между организацией и ее внешней средой. Эта связь должна обеспечивать стратегическое соответствие. Чтобы стратегия стала успешной, она должна 
соответствовать особенностям внешней среды и особенностям внутренней среды организации. Особенности организации — это цели 
и ценности, ресурсы и способности, организационная структура, 
используемые системы. 
Неудачи многих организаций были вызваны тем, что дело, которым они занимались, не было совместимо с внутренней или внешней средой. Например, трудности российской промышленности в 
1990х гг. стали результатом нарушения стратегического соответствия. Внешняя среда стремительно изменилась, соответствие нарушилось. 

1.1.2. ИСТОРИЯ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ 

ИСТОКИ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ
Истоки деловой стратегии кроются в стратегии военной. Термин 
«стратегия» происходит от греческого слова «strategia» — «военное 
руководство». Военная стратегия и деловая стратегия имеют ряд 
общих принципов. Основной из них — разделение стратегии и 
тактики. Тактика занимается маневрами, необходимыми для того, 
чтобы выиграть сражение. Стратегия решает вопросы победы в войне. 
Стратегия представляет собой общий план использования ресурсов 
для достижения поставленных целей. 
Стратегические решения в военных и деловых вопросах имеют 
три общие черты:
они весьма важны;
они опираются на ресурсы;
их очень трудно изменить.
Многие принципы военной стратегии применяются в решении 
деловых проблем. Это и баланс между наступательными и оборонительными стратегиями, и преимущества нападения с фланга по сравнению с лобовой атакой. Это функции реагирования на агрессивные 
действия. Это достоинства неожиданности, а также потенциал обманных действий, окружения, эскалации и истощения противника.

•
•
•

Но между военной и деловой стратегиями существует принципиальное различие. Цель войны заключается в победе над врагом. 
Деловое соперничество сегодня должно ограничиваться стремлением 
к сосуществованию с конкурентами, а не к их уничтожению.

КОРПОРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Эволюция деловой стратегии была вызвана практическими потребностями бизнеса. В 1950—1960е гг. руководители компаний в 
развитых странах испытывали трудности при согласовании решений и 
сохранении контроля над компаниями. Трудности возникли потому, 
что компании быстро росли и постоянно усложнялись. Составление 
финансовых планов — бюджетов заложило фундамент ежегодного 
финансового планирования. Составление смет и оценка капиталовложений на основе дисконтирования денежных потоков стало новым подходом к оценке инвестиционных проектов. 
Было разработано новое корпоративное планирование. Оно представляло собой систему, позволяющую координировать решения 
по инвестированию капитала и планировать долгосрочное развитие 
компании. Основой нового корпоративного планирования стали 
макроэкономические прогнозы основных экономических показателей. На их основе затем строились прогнозы для отдельных рынков 
и конкретных товаров фирмы. 
Типичным стал 5летний корпоративный план, который устанавливал цели и задачи, приоритеты различных товаров, продуктов 
и сфер деятельности фирмы. План учитывал прогноз ключевых 
экономических тенденций, включая рыночный спрос, рыночную 
долю компании, доход, затраты и прибыли, определял капиталовложения. 
В 1960е и 1970е гг. корпоративное планирование делало основной акцент на диверсификации — проникновении в новые отрасли. 
И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Стратегические 
решения прежде всего касаются внешних, а не внутренних проблем, 
а также тех товаров, которые фирма произведет и продаст на рынках».
Частные компании начали использовать «научные» методы принятия решения. Они включали анализ затрат и прибыли, оценку 
окупаемости капиталовложений, линейное программирование, 
эконометрическое прогнозирование. Многие экономисты дошли 
до утверждений, что научное принятие решений и рациональное 
планирование на уровне частных компаний и правительств лучше 
механизмов рыночной экономики.
Мировой экономический кризис 1970—1980х гг. все изменил. 
Стратегия диверсификации оказалась не в состоянии обеспечить 
рост производства в условиях макроэкономической нестабильности 

и обострения международной конкуренции. Столкнувшись с нестабильностью окружающей среды, фирмы больше не смогли строить 
планы на несколько лет вперед. Ведь они не могли предсказать будущее на такой срок.
В результате произошло смещение акцента с планирования на 
создание стратегии. В стратегии, как ее понимали в то время, наибольшее внимание уделялось позиционированию фирмы на рынке 
относительно конкурентов. 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Произошел переход от корпоративного планирования к тому, что 
стало называться стратегическим менеджментом. Он основывался 
на усилении внимания к конкуренции как главной характеристике 
окружающей среды и к конкурентным преимуществам компании как 
главной стратегической цели. 
Б. Хендерсон, основатель BCG (Boston Consulting Group), определил 
стратегию следующим образом: «Стратегия — это преднамеренный 
поиск плана действий, которые будут способствовать развитию 
конкурентного преимущества компании и станут его неотъемлемой 
частью. Для любой компании этот поиск является повторяющимся 
процессом, который начинается с признания того, где вы находитесь 
и чем располагаете в настоящий момент. 
Опаснее всего для вас конкуренты, больше всего похожие на вас. 
Различия между вами и вашими конкурентами составляют основу 
вашего преимущества... Задача заключается в расширении возможностей вашего преимущества, которое может реализоваться только 
за счет коголибо другого».
В период с середины 1970х до середины 1980х гг. менеджмент 
крупных компаний был сосредоточен на поиске источников прибыли во внешней среде. М. Портер применил экономическую теорию 
отраслевой организации к анализу прибыльности фирмы. Многие 
экономисты изучали вопрос о том, как прибыль распределяется между 
различными фирмами в отрасли. 
BCG провела серию исследований влияния затрат и прибыли на 
размер рыночной доли фирмы. Исследования факторов прибыльности отрасли и факторов различий прибыльности внутри отрасли 
заложили основы эмпирического анализа, проведенного американским Институтом стратегического планирования в рамках проекта 
PIMS (Profit Impact of Market Strategy).
Пришли 1990е гг., и в стратегическом анализе стали изучаться 
источники прибыли внутри самой фирмы. Ресурсы и возможности 
фирмы стали рассматривать как основные источники конкурентного 
преимущества и формулирования стратегии.

Анализ отраслевой структуры раньше подталкивал фирмы к поиску привлекательных рынков и благоприятного стратегического 
позиционирования. Результатом стало имитирование компаниями 
стратегий друг друга. Но имитирование редко приводило к успеху. 
Постепенно приоритет стал отдаваться внутренним ресурсам и 
возможностям фирмы. Фирмы стали обращать внимание на то, что 
отличает их от конкурентов, начали создавать стратегии, использующие эти различия. Они стали использовать эти различия, чтобы 
обеспечить себе уникальное положение за счет своих конкурентных 
преимуществ. 
М. Портер отмечал: «Конкурентная стратегия касается того, как 
отличаться друг от друга. Она подразумевает преднамеренный выбор 
совершенно иной совокупности действий, направленных на то, чтобы 
обеспечить уникальный набор ценностей».
В 1990х гг., по сравнению с 1970—1980 гг., стали использоваться 
прямо противоположные стратегии. Вместо того чтобы расширяться 
посредством диверсификации и вертикальной интеграции, фирмы 
пошли по пути узкой специализации. Они стали отказываться от 
непрофильных видов деятельности и прибегать к аутсорсингу там, 
где они не обладали максимальной компетенцией. 
Сужение спектра деятельности способствовало усилению сотрудничества различных фирм с помощью альянсов и совместных 
предприятий. Для обозначения того, что стратегия гораздо больше 
направлена на сотрудничество, нежели на конкуренцию, стали использовать термин «сотрудничествосоперничество» и даже термин 
«коопкуренция».
Технологический бум конца XX в. и последовавший за ним кризис 
начала XXI в. вновь все изменили. Большая часть компаний, занятых в сфере высоких технологий, не пережила спада 2000—2002 гг. 
В 2000х гг. прогресс в области коммуникаций и обработки информации оживил интерес к сетевой организации бизнеса и к движущим 
силам войн стандартов, к технологиям «прорыва». Стала доминировать концепция ведущей роли знания, идея о том, что «победитель 
забирает все рынки».
Рост темпов изменений на рынках технологий стимулирует теперь 
интерес к применению теории выбора и теории синергии при разработке стратегии. Наибольший интерес стали вызывать стратегические 
инновации. Модели бизнеса стали основываться на принципиально 
новых методах получения доступа к источникам ценности. 
Эволюцию стратегического менеджмента можно подытожить словами Тома Питерса: «Вам не “добраться” до новой экономики верхом 
на одном только всеобщем управлении качеством, или на непрерывном совершенствовании, или еще на какой-либо из тех новых панацей, которые мы приветствовали с таким энтузиазмом 20 лет назад».