Теория и методология формирования стратегий развития горно-химических холдингов

Москва
ИНФРА-М
2022

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ 
ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ 
РАЗВИТИЯ ГОРНО-ХИМИЧЕСКИХ 
ХОЛДИНГОВ 

À.Ë. ÃÅÍÄÎÍ

МОНОГРАФИЯ

Гендон А.Л.
Г34 
 
Теория и методология формирования стратегий развития горно-химических холдингов : монография / А.Л. Гендон. — Москва : ИНФРА-М, 
2022. — 360 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/19747.

ISBN 978-5-16-012112-3 (print)
ISBN 978-5-16-104872-6 (online)

Монография посвящена теории и методологии формирования развития горно-химических холдингов. Рассматриваются особенности развития компаний по производству минеральных удобрений в условиях зрелости горно-химической отрасли. Определены основные особенности 
развития горно-химических компаний в сложившихся отраслевых и рыночных условиях. Представлена концептуальная схема стратегического 
развития горно-химической компании в условиях зрелой горно-химической отрасли с учетом отраслевых и рыночных особенностей функционирования. Приведены основные направления стратегического развития 
отечественных горно-химических компаний. 
Издание будет полезно для соискателей научных степеней, магистрантов экономических и управленческих направлений, преподавателей, 
а также для специалистов в области управления, работающих в горно-химических холдингах. 

УДК 338.984
ББК 65.011

УДК 338.984
ББК 65.011
 
Г34

© Гендон А.Л., 2016
ISBN 978-5-16-012112-3 (print)
ISBN 978-5-16-104872-6 (online)

Р е ц е н з е н т ы: 
Колесников Александр Михайлович, д-р экон. наук, профессор кафедры 
экономики высокотехнологичных производств Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения;
Федосеев Сергей Владимирович, д-р экон. наук, профессор кафедры организации и управления Национального минерально-сырьевого университета «Горный»

ВВЕДЕНИЕ 
 
Происходящие существенные изменения на мировых и национальных товарно-сырьевых рынках, основные тенденции современного развития промышленности и мирового хозяйства в целом, такие как глобализация, консолидация отраслей, укрупнение и интеграция предприятий, усиление конкуренции, создают беспрецедентные вызовы и возможности развития промышленного сектора вообще и горно-химического комплекса в частности. Новые условия хозяйствования влекут за 
собой необходимость поиска и обоснования новых вариантов стратегического развития и конкурентного поведения. 
Крупные зарубежные и российские горно-химические компании – 
это, в основном, вертикально-интегрированные холдинговые структуры, 
базирующиеся на минерально-сырьевых активах. 
Отрасль характеризуется ограниченностью и значительной концентрированностью запасов минерально-сырьевых ресурсов, высокими 
входными барьерами, повышенной капиталоемкостью проектов строительства новых и модернизации существующих производств, длительным сроком окупаемости инвестиций, наличием избыточных производственных мощностей. 
Одна из основных тенденций горно-химической отрасли – происходящая в ней консолидация, свидетельствующая о том, что рынок минеральных удобрений перешел от фазы роста в фазу зрелости. 
Крупные мировые горно-химические компании в значительной степени исчерпали основные возможности или почувствовали серьезные 
ограничения роста. В этой связи производители минеральных удобрений переходят к фазе роста путем довольно решительных организационно-управленческих решений – реализации сделок слияний и поглощений, аккумулируя и получая доступ к дефицитным ресурсам (минерально-сырьевые, производственные, логистические) и компетенциям (знания, опыт, техника и технологии), укрепляя свои стратегические позиции на мировых рынках. 
Российские производители удобрений конкурируют на мировых 
рынках с отраслевыми зарубежными компаниями-лидерами, которые 
достигли совершенства в бизнес-процессах, успешно используют различные инструменты управления издержками, внедряя современные 
технологии добычи минерального сырья и ресурсосберегающие технологии производства готовой продукции, осуществляют диверсифицированную производственную и сбытовую деятельность. 
В целом можно констатировать, что конкурентоспособность российских горно-химических холдингов пока все еще основана на ресурсных 
преимуществах, что подвергает существенным рискам дальнейшее развитие отечественных компаний и отрасли в целом. В данном случае соперничество на высококонкурентных мировых рынках минеральных 
удобрений с крупными высокотехнологичными диверсифицированными зарубежными холдингами представляется сложной задачей. 

Крупные мировые горно-химические компании достигли колоссальных объемов производства, эффективно используя эффект масштаба 
и другие инструменты для управления издержками, внедрили передовые технологии добычи сырья и производства удобрений, значительно 
обновили основные фонды. Эти факторы накладывают ограничения на 
будущий рост горно-химических холдингов и возможности повышения 
эффективности производственной деятельности за счет дальнейшей модернизации и увеличения масштабов производства. 
Автору видится, что центром приращения прибыли горно-химических компаний в перспективе может стать сфера корпоративного управления и развития компетенций в области сбытовой деятельности. 
В этой связи компаниям горно-химического комплекса необходимо: 
– оптимизировать производственный портфель для снижения зависимости компании от современных тенденций развития определенного 
сегмента отрасли (калийного, фосфатного или азотного) и адаптации 
к сложной рыночной конъюнктуре; 
– расширять географию поставок и приближаться к конечным потребителям, заниматься обеспечением доступа к новым центрам потребления посредством создания современной логистической инфраструктуры; 
– создавать вертикально-интегрированную систему сбыта продукции, в том числе: расширять собственную дистрибьюторскую систему, 
развивать трейдерскую сеть или приобретать доли таких компаний, создавать агрохимические центры в сельскохозяйственных регионах для 
обеспечения прямого доступа потребителей к продукции; 
– обеспечивать послепродажное обслуживание, предоставлять услуги по доставке и хранению удобрений, расширять ассортимента 
и функциональное назначение агрохимикатов, что позволит дифференцировать предлагаемый на рынке товар; 
– формировать высокотехнологичную производственную нишу 
и расширять спектр сервисных услуг. 
Таким образом, сфера стратегического управления горно-химических компаний может выступать как особый источник приращения прибыли и как ресурс, позволяющий повысить эффективность бизнеса и извлечь выгоду из волатильного рынка минеральных удобрений. 
В этой связи актуальной задачей представляется развитие теории 
и методологии стратегического управления, направленного на переход 
от ресурсных конкурентных преимуществ российских горно-химических компаний к качественно новым, основанным на ключевых компетенциях, т.е. переход от ресурсных преимуществ к инновационно-технологическим или преимуществам на основе компетенций. 
Целью проведенного в научной монографии исследования является 
разработка концепции стратегического развития компании – производителя минеральных удобрений в условиях ужесточения конкурентной 
борьбы, функционирования в зрелых отраслях и необходимости трансформации конкурентных преимуществ. 

Реализация данной цели потребовала постановки и решения следующих исследовательских задач. 
1. Проведение анализа стратегических возможностей и угроз, включая анализ конкурентной среды в отрасли производителей минеральных 
удобрений. 
2. Изучение теории стратегического управления и планирования 
в отрасли производителей минеральных удобрений, а также оценка опыта формирования стратегий в отрасли. 
3. Обоснование концептуальных подходов к стратегическому управлению конкурентными преимуществами горно-химической компании. 
4. Разработка классификации конкурентных преимуществ горно-химических компаний. 
5. Разработка понятийной основы стратегического развития горнохимической компании в условиях зрелой отрасли. 
6. Принципы формирования традиционных конкурентных преимуществ и их трансформации в преимущества, основанные на компетенциях. 
7. Обобщение методов стратегического управления компаниями 
в зрелой отрасли. 
Предметом исследования является организационно-управленческие 
отношения в результате формирования системы стратегического управления в отрасли производителей минеральных удобрений. 
В работе представлены объемы информационно-аналитической информации и теоретических и методологических исследований применительно к особенностям горно-химической отрасли, что, по мнению автора, может быть интересно как профессионалам, работающим в отрасли, 
так и специалистам в области управления. Некоторые концептуальные 
положения работы имеют дискуссионный характер. 
 
 
 
 

Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ГОРНОХИМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ РОССИИ НА ПРИМЕРЕ 
ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ МИНЕРАЛЬНЫХ УДОБРЕНИЙ 
 
1.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ 
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 
ГОРНО-ХИМИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ 
 
Обеспечение эффективной деятельности, повышение инвестиционной привлекательности и формирование долгосрочных перспектив развития на настоящий момент являются актуальной задачей для компаний 
любых отраслей. Добиться эффективных результатов не только в текущей деятельности, но и в долгосрочной перспективе позволяет разработка научно обоснованных и современных стратегий, соответствующих условиям развития предприятий, отраслей и рынка в целом. 
В современных условиях динамичных непредсказуемых рынков особенное значение при формировании таких стратегий и разработке инструментов их реализации имеет окружающая среда, которая прямо или 
косвенно оказывает воздействие на деятельность компаний. При этом 
достаточно сложно даже охарактеризовать ее факторы, а оценка их воздействия является на настоящий момент актуальной научной и практической задачей. В научном плане развитие методов стратегического анализа не успевает за изменениями тенденций внешнего окружения компаний, что приводит к неэффективному стратегическому управлению. 
Стратегический анализ является предопределяющим и обосновывающим этапом в процессе стратегического планирования и разработки 
стратегии. Основной его целью является интерпретация стратегического 
положения компании на рынке и в отрасли с помощью выявления тенденций и изменений, которые возникали в ее внешнем окружении, и определения их воздействия на предприятие с учетом его преимуществ 
и ресурсов [37]. 
В рамках проведения стратегического анализа ставятся следующие 
задачи, которые представлены на рис. 1.1 [44]. 

Проведение стратегического анализа является необходимым условием эффективного стратегического управления компаниями любой отрасли промышленности, однако универсального подхода ввиду специфических отличий отдельных отраслей не существует. Любые методы 
стратегического анализа требуют адаптации к индивидуальным особенностям конкретных отраслей. В частности, при проведении стратегического анализа горнопромышленных компаний необходимо учитывать 
особые характеристики, оказывающие влияние как на операционную 
деятельность, так и на стратегическую. 
На рис. 1.2 выделены следующие особенности стратегического 
управления горнопромышленными компаниями. 

 

Рис. 1.1. Задачи стратегического анализа 
 
Можно предположить, что стратегический анализ состоит из трех 
основных этапов, выполнение каждого из которых предусматривает использование определенного инструментария. 
1. Анализ миссии, целей и задач компании 
На данном этапе формируются и детально анализируются цели компании; анализируется, насколько цели соответствуют критериям измеримости, гибкости, непротиворечивости, конкретности и т.д. Формулируются конкретные задачи, ожидания, выстраиваются внутриорганизационные отношения; определяется философия бизнеса, принципы и мотивация менеджмента. 

Для проведения этого анализа применяются такие инструменты, как 
анализ миссии и целей организации, SMART-анализ целей, а также метод цепочки ценности. 

 

Рис. 1.2. Особенности стратегического управления горнопромышленными  
компаниями 
 
Цепочка ценности – это инструмент стратегического анализа, предложенный Майклом Портером для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности 
компании. Согласно методу, ценность для компании создают стратеги

чески важные виды деятельности, которые используют исходные материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своих задач. При этом каждый бизнес-процесс вносит свой вклад в конечную 
ценность продукта для покупателя. Таким образом, для построения цепочки ценности следует выделить бизнес-процессы и оценить их вклад 
в общую ценность товара, что может быть сделано экспертным путем 
[70, 71]. Такой вид анализа позволяет выявить менее эффективные бизнес-процессы и либо повысить их эффективность, либо, если это возможно, исключить их из производственного процесса (реорганизация 
цепочки ценности). 
2. Анализ внешней среды 
Второй составляющей стратегического анализа является детальное 
исследование среды, в которой функционирует компания и которая 
включает различные элементы (политические, технологические, социальные, экономические и т.д.). Внешняя среда на современном этапе 
развития носит динамический и быстро меняющийся характер, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования методов ее 
анализа. 
Во внешнем окружении выделяют две взаимосвязанные среды: микро- и макросреду предприятия. 
Микросреда – это отраслевая среда или среда непосредственного 
взаимодействия, т.е. та обстановка, в которой функционирует компания. 
Она представляет собой сложную систему материальных, финансовых, 
информационных и общественных связей компании. При этом микросреда специфична для каждой конкретной компании [37]. Микросреда 
оказывает прямое и существенное влияние на компанию, которая, 
в свою очередь, также может влиять на характер этого взаимодействия 
[38]. 
В отраслевом окружении в качестве микросреды обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере эволюции стратегического управления, которое в настоящий момент ориентировано не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные стороны, состав отраслевого окружения значительно расширился. На современном этапе развития общества и экономики микросреда 
включает все заинтересованные стороны (стейкхолдеров), которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной 
деятельности компании, – это акционеры, поставщики, потребители, местные организации, конкуренты, торговые и маркетинговые посредники, кредиторы, профсоюзы, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и другие организации. 
Большое число заинтересованных в деятельности предприятия сторон создает необходимость проведения детального стратегического анализа влияния каждой из них. 
На настоящее время анализ микросреды предприятий осуществляется главным образом с помощью анализа пяти конкурентных сил 
М. Портера и метода SWOT-анализа [90]. 

Макросреда предприятия представляет собой систему глобальных 
факторов внешней среды, косвенно влияющих на ее деятельность и развитие. Компания, в свою очередь, не может каким-либо образом воздействовать на эти факторы или их контролировать [10]. Однако динамика 
микросреды может напрямую зависеть от выбора стратегии компании. 
Макросреда практически идентична для всех функционирующих в ней 
компаний и включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную 
среду. К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный, 
а также фактор международных отношений [38]. 
Анализ макросреды компании имеет накопленную практику применения различных инструментов, включая методы матричного анализа 
(частично SWOT-анализ, PEST-анализ и т.д.), методы сценариев [16] и 
другие. 
Кроме того, существуют методы, которые на настоящий момент широко не распространены, но имеют существенный потенциал применения, например, event-анализ (событийный анализ). Сегодня на деятельность компаний, в том числе горнопромышленного комплекса, оказывают значительное влияние не только определенные факторы. В условиях 
нестабильной политической и экономической обстановки в России 
и мире, а также в связи с тесной взаимозависимостью крупных горных 
компаний, огромное влияние на функционирование компаний оказывают различные происходящие события, анализ которых на настоящий 
момент не производится компаниями в полной мере. 
Event-анализ – это анализ данных об истории событий, т.е. о времени 
и обстоятельствах их наступления в границах наблюдаемого периода 
времени, и о самих этих событиях, выявление взаимосвязей между ними 
для составления дальнейших прогнозов [19]. 
Опыт зарубежных компаний показывает, что для проведения детального стратегического анализа необходимо использование метода eventанализа, описание которого в настоящий момент стало достаточно часто 
встречаться в научной литературе. Этот вид анализа широко применяется в политологии, теории международных отношений, социологии и т.д. 
Однако деятельность любой компании протекает в условиях зависимости от социально-экономических, политических, международных процессов, что обуславливает необходимость применения event-анализа 
при проведении комплексного стратегического анализа [19]. В экономическом контексте event-анализ подразумевает мониторинг и анализ событий, за которыми последуют изменения во внешней или внутренней 
среде предприятия, и построение на основе этой информации прогнозных сценариев для будущего развития компании [94]. 

Первым этапом проведения event-анализа является составление информационного массива (или банка данных). Для этого необходимо определиться с источниками для сбора информации, в качестве которых 
могут быть официальные отчеты, сообщения, обзоры новостей, статистика различных происшествий и т.д. Но все эти источники должны