Управление результативностью: обзор успешных корпоративных практик

Министерство образования и науки Российской Федерации 

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

 
 
 
 
 
И.Б. АДОВА 
 
 
 
 
 
УПРАВЛЕНИЕ  
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ:  
ОБЗОР УСПЕШНЫХ 
КОРПОРАТИВНЫХ ПРАКТИК 
 
Утверждено Редакционно-издательским советом университета  
в качестве учебного пособия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
НОВОСИБИРСК 
2018 

 

ББК 60.80я77 
        А 316 

Рецензенты: 

д-р экон. наук, профессор М.В. Хайруллина 
канд. техн. наук, доцент Л.Н. Лапшова 
 
 
Адова И.Б. 
А 316   
Управление результативностью: обзор успешных корпоративных практик: учебное пособие / И.Б. Адова. – Новосибирск: 
Изд-во НГТУ, 2018. – 200 с. 

ISBN 978-5-7782-3651-6 

В учебном пособии представлен обзор лучших практик управления результативностью персонала, в том числе организаций, входящих в государственные корпорации «Ростех» и «Росатом», а также 
международный и иной отечественный опыт, актуальный при построении современных систем вознаграждения. Учебное пособие включает аналитический материал по восьми разделам и задания для закрепления практических навыков, связанных с формированием соответствующих компетенций. 
Материалы могут быть полезны слушателям, осваивающим программы дополнительного профессионального образования (курсы повышения квалификации, программы профессиональной переподготовки, 
программы подготовки управленческих кадров для отраслей народного 
хозяйства и MBA по специальности «Менеджмент»), а также руководителям, практическим работникам и специалистам организаций различных организационно-правовых форм и отраслевой принадлежности, заинтересованным в постоянном совершенствовании своих знаний и компетенций в области вознаграждения персонала и мотивации труда как 
методологической основы управления человеческими ресурсами. 

Работа подготовлена на кафедре менеджмента 

ББК 60.80я77 

 
ISBN 978-5-7782-3651-6  
 
 
 
 
 Адова И.Б., 2018 
 Новосибирский государственный 
    технический университет, 2018 

 

Нет единого для всех или самого лучшего спо
соба внедрить управление результативностью, но 
есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению 
как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. 
Успех организации обеспечивают не принципы 
кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах 
сотрудников. 

Майкл Армстронг (Michael Armstrong), 

Анжела Бэрон (Angela Baron)1 

Иногда счастливый случай может сыграть бо
лее важную роль, чем все тщательно разработанные 
планы. Стратегия – самое важное, это вопрос выбора направления и цели. Имея ограниченные ресурсы, руководители должны получить максимальный 
результат. 

Гэри Кокинз (Gary Сokins)2 

ВВЕДЕНИЕ 

Вынесенные в эпиграф цитаты заимствованы из книг широко известных во всем мире специалистов в области менеджмента. В них заключается обоснование того, зачем нам надо осваивать успешные корпоративные практики. 
Знание лучших мировых практик и опыта работы консультантов на 
российском рынке позволяет предлагать актуальные варианты совершенствования управления результативностью на основе трансформа                                                      

1 Армстронг М., Бэрон А. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии. – М.: АльпинаПаблишер, 2014. – 248 с. 
2 Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между 
объявленной стратегией и реальными процессами / Performance Management: 
Finding the Missing Pieces to Close The Intelligence Gap. – М.: АльпинаПаблишер, 2017. – 316 с. 

ции систем вознаграждения персонала, разрабатывать и внедрять системы управления вознаграждением отдельных категорий и групп работников, отвечающие высочайшим стандартам в области управления 
персоналом и стратегическим целям организации. 
Система управления результативностью – это четкая система 
управления процессом реализации стратегии посредством интегрированной и согласованной деятельности всех составляющих бизнесмодели любой организации. Эта система включает комплекс процессов 
и инструментов: 
 постановку целей (от стратегических целей организации до индивидуальных целей работников); 
 критерии для оценки эффективности деятельности; 
 компетенции персонала и организации; 
 мониторинг и контроль результатов; 
 оценку работ, рабочих мест, персонала, деятельности подразделений и организации в целом; 
 планирование мотивационных мероприятий в соответствии с результатами работы сотрудников, включая планирование их карьеры и 
иные нефинансовые виды вознаграждения. 
Принятый в 2015 г. профессиональный стандарт «Специалист по 
управлению персоналом» (утв. Приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 6 октября 2015 г. № 691н) к 
числу необходимых для обеспечения успешной деятельности в области управления персоналом относит следующие умения: 
 анализ успешных корпоративных практик по организации адаптации и стажировки персонала (трудовая функция D/03.6 «Организация адаптации и стажировки персонала»); 
 анализ успешных корпоративных практик по организации нормирования труда для различных категорий персонала, особенностей 
производства и деятельности организации (трудовая функция E/02.6 
«Организация труда персонала»); 
 анализ успешных корпоративных практик по организации системы оплаты труда персонала (трудовая функция E/01.6 «Организация оплаты труда персонала»); 
 анализ успешных корпоративных практик по организации социального партнерства, социальной ответственности и социальных 
программ (трудовая функция F/01.6 «Разработка корпоративной социальной политики»); 

 проведение мониторинга успешных корпоративных социальных 
программ (трудовая функция F/02.6 «Реализация корпоративной социальной политики»); 
 анализ успешных корпоративных практик по вопросам стратегического и оперативного управления персоналом организации (трудовая функция G/01.7 «Разработка системы операционного управления 
персоналом и работы структурного подразделения»); 
 анализ успешных корпоративных практик по организации стратегического управления персоналом организации, организационного 
проектирования и взаимодействия подразделений (трудовая функция 
H/01.7 «Разработка системы стратегического управления персоналом 
организации»). 
Перечисленные по стандарту умения необходимы при совершении 
трудовых действий, связанных с разработкой, внедрением и поддержанием корпоративной культуры и социальной политики, систем мотивации, эффективности, оценки и развития персонала (трудовые функции Н/01.7 и Н/02.7). 
Этим предопределяется актуальность данного издания. 
В рамках учебного плана программы профессиональной переподготовки «Управление персоналом: резервы роста продуктивности трудовой деятельности», реализуемой не первый год в Институте дополнительного профессионального образования Новосибирского государственного технического университета (НГТУ), предусмотрена дисциплина «Международная и отечественная практика управления персоналом», цель которой – продемонстрировать возможности и эффективность лучших корпоративных практик в области управления результативностью и развить навыки анализа успешных корпоративных 
практик, относящихся к компетенциям специалистов по управлению 
персоналом. 
Учебное пособие имеет следующую структуру: 
 в первом разделе дана характеристика технологии бенчмаркинга 
в управлении вознаграждением персонала как инструмента проектирования и совершенствования систем мотивации, оплаты и стимулирования труда в организациях; 
 во втором разделе представлен обзор тенденций изменения подходов к управлению вознаграждением персонала в зарубежных организациях; 
 третий раздел включает обзор тенденций российского и регионального (локального) рынка труда; 

 в четвертом разделе обобщены особенности управления вознаграждением в российских организациях на основе использования современного управленческого инструментария и технологий; 
 в пятом разделе акцент сделан на стимулировании результативности персонала в рамках развития производственных систем организаций; 
 шестой раздел содержит обзор лучших практик управления талантами как иллюстрацию использования одного из современных HRинструментов, актуальных для экономики знаний; 
 в седьмом разделе представлены современные составляющие 
HR-брендинга и показана их роль в формировании системы управления результативностью персонала; 
 восьмой раздел является обзорным и отражает широкий спектр 
аспектов и проблем реализации лучших практик стимулирования руководителей организаций государственного сектора экономики с использованием инструментария ключевых показателей эффективности 
(КПЭ). 
Каждый раздел сопровождается перечнем практических заданий, 
которые обучающиеся могут выполнить для развития навыков анализа 
успешных корпоративных практик. 
Издание имеет прикладную направленность, поскольку представленная аналитическая и статистическая информация, а также показанные лучшие практики могут быть использованы при обосновании конкретных управленческих решений, связанных с управлением результативностью. 
Для теоретического осмысления содержания отдельных методов и 
инструментов диагностики предлагается изучить современную литературу (монографии, учебники и учебные пособия) и иные источники, 
объединенные в библиографический список. 
Автор надеется, что издание станет настольной книгой успешного 
менеджера, который понимает, что для достижения организационного 
успеха надо знать и осмысливать, почему «за чужим забором трава зеленее». 
 
 
 
 
 

 

Р А З Д Е Л  1 

БЕНЧМАРКИНГ УПРАВЛЕНИЯ  
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ 

Важное место в системе управления результативностью занимает 
бенчмаркинг вознаграждения персонала. Для российских HR-специалистов это новый аналитический инструмент, позаимствованный из 
маркетинга. В узком смысле бенчмаркинг следует отнести к методам 
сравнительного анализа, однако в практике успешных зарубежных организаций он рассматривается в широком смысле – как концепция 
управления бизнесом на основе непрерывного поиска конкурентных 
преимуществ. 
HR-бенчмаркинг – это сравнительный анализ эффективности работы 
с персоналом, основанный на объективных HR-показателях и метриках, 
таких как затраты на оплату труда и развитие компетенции сотрудников, 
численность HR-службы и ее отделов, текучесть персонала, эффективность наставничества и кадрового резерва, срок и затратность заполнения вакансии и т. д.1 В зарубежных организациях активно используют 
этот инструмент в управлении персоналом, выделяя его в самостоятельную функциональную область с конкретной спецификой, определенными принципами, методами и направлениями. Одно из них получило 
название «бенчмаркинг вознаграждения» (в США это Total Compensation Benchmarking, в европейских странах – Reward Benchmarking). 
Обобщая зарубежные подходы и практику российского консультирования, представим характеристику бенчмаркинга вознаграждения 
персонала организаций2. 

                                                      

1 Лукьянчикова М. HR-benchmarking: все познается в сравнении // Справочник по управлению персоналом. – 2008. –  № 3. – С. 20–27. 
2 Адова И.Б. Стратегия и тактика управления вознаграждением персонала 
организации. – Новосибирск: САФБД, 2009. – 297 с. 

Внутренний бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с 
оценкой и сопоставлением эффективности работы отдельных сотрудников или подразделений организации для определения потенциала 
компетенций и поиска внутренних резервов. 
Конкурентный бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с 
определением уровня его конкурентоспособности на внешнем рынке труда относительно аналогичных видов деятельности при обосновании 
принципов в рамках формирования политики вознаграждения персонала. 
Функциональный бенчмаркинг вознаграждения персонала направлен на выявление факторов и общих элементов постоянной и переменной составляющих вознаграждения и определение их соотношения, 
что позволяет организациям рационализировать расходы на содержание персонала при одновременном росте его удовлетворенности. 
Общий бенчмаркинг вознаграждения персонала предполагает изучение лучших практик в любых организациях с учетом компетентности персонала и установлением междолжностных различий, их влияния на уровень базового вознаграждения, состав и структуру вознаграждения в связи с персональными и ключевыми компетенциями организации и финансовыми результатами ее деятельности. 
Профессиональные объединения работодателей и консалтинговые 
организации проводят совместный бенчмаркинг вознаграждения персонала, сравнивая системы вознаграждения по отдельным параметрам. 
Поле исследований в области HR-бенчмаркинга может включать более 
чем 100 показателей, объединенных в несколько основных групп. 
Такие исследования регулярно проводятся консалтинговыми компаниями «большой четверки»: PwC, Deloitte, E&Y, KPMG1. 
В рамках цикла Деминга PDCA (Plan – Do – Check – Act: «Планируй – Делай – Проверяй – Корректируй») бенчмаркинг рассматривается как циклически повторяющийся процесс принятия решений по 
обеспечению конкурентоспособности организации, в том числе за счет 
качества персонала. 
Идеолог бенчмаркинга – президент Глобальной сети бенчмаркинга 
Роберт Кемп еще более детализирует эту процедуру, выделяя в ней не 
5–8, а 10–12 ступеней2. 
                                                      

1 См. результаты последних исследований в последующих разделах данного учебного пособия. 
2 Camp R.C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead 
to Superior Performance. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Industry Press, 2006. – 
299 p. 

Во многих японских и европейских организациях разработанную 
для Rank Xerox (США) модель бенчмаркинга рассматривают в качестве глобального стандарта, относительно которого другим организациям следует «проводить бенчмаркинг своего бенчмаркинга». 
Эта версия включает следующие десять шагов: 
I  
– определить, бенчмаркинг какого процесса должен проводиться; 
II  
– выбрать организации для сопоставления; 
III  
– определить метод сбора данных и собрать их; 
IV 
– определить текущие уровни качества работы; 
V  
– дать прогноз будущих уровней качества работы; 
VI 
– подготовить отчет о результатах бенчмаркинга и получить 
одобрение; 
VII – поставить задачи для функциональных областей; 
VIII – разработать планы действий; 
IX 
– провести конкретные действия и мониторинг результатов; 
X  
– переоценить стандарты. 
В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает следующие элементы: методы, инструменты, источники 
информации, факторы и результат (рис. 1.1). 

Задания для закрепления практических навыков 

Задание 1.1 
Представьте, что вы являетесь главным специалистом в области 
бенчмаркинга Департамента управления персоналом крупной публичной организации. К вашим функциональным обязанностям относятся 
поиск, оценка и систематизация источников информации, используемой при сравнительном анализе системы вознаграждения персонала 
вашей организации с выбранными организациями – потенциальными 
работодателями, осуществляющими свою деятельность на территории 
присутствия организации как в России, так и за рубежом. 
Сформируйте информационно-аналитическую базу исследования и 
оцените каждый источник информации по следующим критериям: доступность, достоверность, скорость получения и обновления информации, затратность. 
Результаты оформите в виде таблицы. 

Рис. 1.1. Система бенчмаркинга вознаграждения персонала 1 

                                                      

1 Адова И.Б. HR-бенчмаркинг в управлении вознаграждением персонала // 
Сибирская финансовая школа. – 2010. – № 3. – С. 149–157.