Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 178600.05.01
Доступ онлайн
от 308 ₽
В корзину
В учебном пособии излагаются теоретические и практические вопросы управления персоналом. Раскрывается роль психологического фактора в воздействии на персонал. Для студентов образовательных учреждений, обучающихся по специальностям и направлениям «Управление персоналом», «Менеджмент», «Экономика и управление на предприятии», а также для руководства высшего звена.
Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие : учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. — 255 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). — DOI: https://doi.org/10.12737/13416. - ISBN 978-5-369-01061-7. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1080284 (дата обращения: 13.07.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

АССЕССМЕНТ, КОМПЛЕКТОВАНИЕ, АДАПТАЦИЯ, РАЗВИТИЕ

Москва
РИОР 

ИНФРА-М

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Е.В. КУПРИЯНЧУК 
Ю.В. ЩЕРБАКОВА

УДК 331.1(075.8)  
ББК 65.050.2я73  
        К92

Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. 

Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие : 

учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — Москва : РИОР : 
ИНФРА-М, 2020. — 255 с. – (Высшее образование: Бакалавриат). — DOI: 
https://doi.org/10.12737/13416

ISBN 978-5-369-01061-7 (РИОР)
ISBN 978-5-16-005561-9 (ИНФРА-М, print)
ISBN 978-5-16-103862-8 (ИНФРА-М, online)

В учебном пособии излагаются теоретические и практические вопросы управ
ления персоналом. Раскрывается роль психологического фактора в воздействии 
на персонал.

Для студентов образовательных учреждений, обучающихся по специальностям 

и направлениям «Управление персоналом», «Менеджмент», «Экономика и управление на предприятии», а также для руководства высшего звена.

УДК 331.1(075.8) 
ББК 65.050.2я73

К92

©   Куприянчук Е.В., 

Щербакова Ю.В.

ISBN 978-5-369-01061-7 (РИОР)
ISBN 978-5-16-005561-9 (ИНФРА-М, print)
ISBN 978-5-16-103862-8 (ИНФРА-М, online)

А в т о р ы :
Куприянчук Е.В. — канд. социол. наук, доцент кафедры «Менеджмент в образовании», ИДПО СГУ им. Н.Г. Чернышевского;
Щербакова Ю.В. — старший преподаватель кафедры ФиМИТ СГУ им. Чернышевского

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

Введение

Двадцать первый век характеризуется радикальными переменами в общественно-политической, экономической, социальной 
и культурной жизни нашей страны. Первоочередной задачей текущих реформ является развитие рыночной экономики и рыночных 
отношений, которые становятся неотъемлемой составляющей всех 
сфер общественной деятельности.
Характерно, что, несмотря на уже довольно продолжительный период реформирования, российские бюджетные организации оказываются 
по-прежнему неготовыми к работе в новых условиях. Это выражается 
прежде всего в недостаточном понимании и использовании современных финансовых механизмов, низкой эффективности использования 
ресурсов, неадекватном планировании и управлении, вызванных отсутствием у административных работников соответствующих знаний 
современных методов руководства предприятием. Безусловно, проблема во многом связана с инерционностью образовательной системы, которая тоже должна начать ориентироваться на использование наиболее 
выдающихся разработок и достижений современной науки управления. 
До последнего времени понятия «управление персоналом» 
и «управление человеческими ресурсами» в отечественной управленческой практике отсутствовали. 
Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами 
выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены 
функции по приему и увольнению кадров, а также по организации 
обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Очень часто отделы кадров не являются ни методическим, ни 
информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Для решения социальных проблем во многих организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий 
организационный статус, являются слабыми в профессиональном 
отношении и поэтому не могут выполнять целый ряд новых задач 
по управлению персоналом и обеспечению нормальной его работы 
в условиях рыночных отношений.
Основу концепции управления персоналом составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед компанией.

Глава 1 
ОЦЕНКА И УпРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫм 
пОТЕНЦИАЛОм ОРГАНИзАЦИИ

1.1. ЧеловеЧеский фактор и его знаЧение в управлении 
организацией

Наука об управлении персоналом возникла еще при зарождении 
человеческого общества. Наши далекие предки, чтобы выжить, объединялись в родовые общины, руководили которыми старейшины 
рода. Каждый день старейшинам приходилось сталкиваться с вопросами использования ресурсов общины — физических и интеллектуальных, которые к тому же были ограничены. Для продолжения существования небольшой группки первых людей необходимо 
было научиться распределять обязанности, мотивировать членов 
родовой общины на добычу или приготовление пищи, воспитание 
детей, охрану огня и жилья и т. д. Так возникли зачатки разделения 
труда, трудовой мотивации и дисциплины.
В эпоху Средневековья большинство из действовавших тогда организаций (кроме армии) использовали труд незначительного числа людей, которые годами, десятилетиями и даже веками (профессиональными династиями) выполняли одни и те же операции. 
В это время функция управления «персоналом» возлагалась на руководителя организации. Возглавлял организацию в Средние века, 
как правило, ее владелец, который принимал решения в отношении 
всех сотрудников, опираясь на свои здравый смысл и опыт. С этих 
«темных веков», как бы то ни было, теоретики науки об управлении ведут отсчет планирования и развития профессиональной карьеры — на примере цехов, возникших в Западной Европе, где была 
детально разработана внутренняя иерархия и возможности продвижения в ее рамках. Здесь же мы можем увидеть примеры стимулирования труда в виде первых планов участия наемных рабочих в прибыли, а также профессионального обучения (школы при цехах, система ученичества при мастерах).
Когда в XIX в. произошла промышленная революция, изменился и характер экономических организаций: вместо мастерских возникли фабрики, где требовалось значительное число людей, слаженно работающих на производстве. Кроме того, вместо квалифицированного труда ремесленника начали использовать механический (во всех смыслах) труд пролетария. По мере роста масштабов производства и соответственно самих экономических организаций усиливалось и возмущение большинства работников услови
ями труда, поэтому именно с этих пор можно говорить о возникновении такой профессии, как менеджер по персоналу («секретари 
благополучия» в Англии, «общественные секретари» в США). Это 
были специалисты, задачей которых было наладить взаимоотношения с рабочими и контролировать условия труда.
В начале ХХ в. родилась теория научного управления Фредерика 
Тейлора (США), заложившая бомбу в основание прежней организации. Тейлоризм заявил о существовании оптимальных и универсальных для всех предприятий методов управления и организации 
труда, которые позволяли значительно увеличить его производительность. Эти методы разрабатывались на основе достижений различных наук: математики, физики, психологии. В 1920–1930-е гг. 
при производствах появилась такая профессия, как инженер, занимавшийся изучением и оптимизацией рабочих методов.
Наряду с научным управлением в жизнь организаций во всех 
индустриальных странах стали вмешиваться профсоюзы рабочих. 
Машинное производство сделало труд рабочих масс механическим 
и однообразным, что вредило не только физическому, но и психическому здоровью работавших на фабриках и заводах. В начале 
1930-х гг. уже каждое предприятие (его руководители) в промышленно развитых странах обязательно заключало коллективный договор с профсоюзом рабочих. Появились даже специальные должности администраторов (директоров), которые должны были вести 
переговоры с рабочими, разбирать их претензии, представлять интересы организации в суде — на случай иска.
Социально неспокойные конец XIX — начало ХХ вв. вынудили 
правительства индустриально развитых стран начать регулировать 
отношения рабочих и работодателей. Так, возникли национальные 
системы социального страхования, появились компенсации по безработице, была установлена минимальная заработная плата, ограничена и сокращена продолжительность рабочего дня. Стали возникать специальные «отделы кадров», в функции которых входил 
контроль за исполнением трудового законодательства и осуществление взаимодействия с государственными органами. Сотрудники этих отделов занимались в основном ведением документооборота, разбором конфликтов, выплатой заработной платы, присутствовали в судах и т. п. Никакого отношения к управлению людьми эти 
отделы не имели, это была прерогатива руководства организации.
Только после того как во время Второй мировой войны отделы 
кадров промышленных предприятий успешно выполнили поставленную перед ними задачу — принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, задачи подбора и подготовки кадров были окончательно делегированы отделам по управлению человеческими ресурсами.

В это же военное время появляются оптимальные рабочие методы и планирование численности рабочих на основе экономических 
показателей (прибыль, стоимость произведенной в единицу времени продукции). В 20-е гг. ХХ в. появилась концепция человеческих 
отношений Э. Мэйо и его коллег, которая утверждала, что производительность труда сильнее зависит от человеческого фактора — от 
того, как управляющие относятся к исполнителям, а методы организации производства играют скорее подчиненную роль.
С появлением в начале 1960-х гг. книги профессора Мичиганского университета Д. МакГрегора «Человеческая сторона предприятия» в основных положениях теории научного управления начали 
сомневаться. В своем труде МакГрегор доказал, что излишняя научность убивает творческое начало рабочего, подробные процедуры 
и правила вызывают антагонизм рабочего и руководства, а производительность труда страдает от этого первой. Так, в 1960–1970-е гг. 
В американских школах бизнеса понемногу начинается преподавание дисциплин, связанных с человеческими ресурсами: индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом и др.
В экономику начинают приходить специалисты, понимающие 
важность управления человеческими ресурсами, имеющие подготовку в сфере промышленной социологии и психологии. В складывавшихся десятилетиями формах кадровой работы произошла настоящая революция.
Современный бизнес утверждает: сегодня в условиях возросшей 
мобильности технологий и капитала конкурентоспособность напрямую зависит от человеческих ресурсов, от их качества, гибкости, 
производительности. Развитые страны мира, вступившие в постиндустриальную эпоху развития, уже давно открыли для себя ценность 
человеческого капитала. К сожалению, признание роли человека 
как главной производительной силы общества произошло с некоторым запозданием, зато менеджмент последнего десятилетия уделяет повышенное внимание человеческому фактору — психическому, эмоциональному потенциалу работников. Важно, что сотрудник начал восприниматься современными управленцами не только как исполнитель, но и как творческая единица, обладающая организаторскими способностями.
В капиталистической организации труда, которая в целом имеет конфликтную природу, давно уже назрел кризис управления человеческими ресурсами, поскольку резко обострились противоречия между представлениями, бытовавшими в индустриальную эпоху (технократы), и требованиями новой эры, научно-технической. 
Особенно ярко это проявилось в Соединенных Штатах, где принципы Ф. Тейлора очень долгое время оставались непререкаемыми. 

Однако теперь все перспективы преодоления кризиса в управлении людьми и производством напрямую стали связывать с будущим 
экономического развития страны.
Теоретики и практики менеджмента в один голос заявляют, что 
главными факторами эффективности управления являются активизация способностей сотрудников, органическое сочетание централизма и автономии в управлении фирмой, делегирование полномочий, поощрение творческого, инновационного начала в деятельности работников компании, влияние общекорпоративных ценностей 
и управленческой культуры вообще. 
Сегодняшний менеджмент уже непосредственно основан на человеческом факторе. Субъект управления — работник должен знать 
свое дело, уметь организовать собственный труд и работу коллектива, быть заинтересованным в саморазвитии и творческой деятельности. Центральная фигура менеджмента — управленецпрофессионал, который знает перспективы развития дел организации, способен мгновенно оценивать сложившуюся реальную ситуацию, умеет находить оптимальное решение для достижения поставленной цели. Немаловажны определенные профессиональные 
и личные качества менеджера: высокая компетентность, гибкость 
мышления, умение рисковать, настойчивость, умение достигать поставленных целей, способность повести за собой коллектив.
Менеджер по управлению персоналом обязан уметь заинтересовать каждого работника организации в повышении его квалификации, в постоянной учебе и овладении новыми знаниями 
и сферами деятельности. К каждому члену коллектива нужен индивидуальный подход, который позволит максимально использовать потенциал работника во благо общего дела. Главным ориентиром менеджера должен быть здоровый психологический климат 
в коллективе.
Основа человеческого фактора — личность, т. е. психологический облик человека — дееспособного члена общества, который сознает свою роль в обществе. Роль личности отдельного работника, 
знание факторов его мотивации и стимулирования, умение сформировать у работника соответствующие установки и направить их 
согласно задачам, стоящим перед организацией, — вот база современной концепции управления персоналом организации.
На работника оказывают воздействие три главных фактора: 
1) иерархическая структура организации: здесь ключевым средством воздействия являются отношения власть — подчинение. Методы давления на работника — это принуждение, контроль над распределением материальных благ;
2) принадлежность работника к данному обществу, культура — 
корпоративная и общественная, т. е. вырабатываемые обществом, 

организацией совместные ценности, социальные нормы, установки 
поведения и т. д., регламентирующие действия личности, заставляющие человека вести себя так, а не иначе (без какого бы то ни было 
видимого принуждения);
3) рынок: отношения равноправия, основанные на купле-продаже товаров и услуг, на отношениях собственности, на равновесии 
интересов продавца и покупателя.
Какому из этих трех факторов отдается приоритет, таким будет 
и облик экономической ситуации в организации.
В рыночной системе, в которой происходит постепенный отказ 
от иерархического управления, необходимо разрабатывать принципиально новые подходы к приоритету ценностей организации. 
Главная внутренняя ценность для организации — работники, внешняя — потребители. и вот к этой внешней ценности, к потребителю 
(а в итоге — к прибыли) и должно быть повернуто сознание работника, производящего продукцию фирмы. Работник должен стать не 
бездумным исполнителем, а инициатором.
Как правило, трудовыми ресурсами в крупных организациях руководят специально подготовленные профессионалы, работники 
отделов кадров. Но и всем остальным руководителям необходимо 
в той или иной мере овладеть методами управления персоналом 
(см. рис. 1.1).

Рис. 1. Компоненты управления трудовыми ресурсами

На стадии планирования ресурсов руководителю следует определиться, каковы потребности организации в трудовых ресурсах с позиции целей организации.
Этапов планирования ресурсов несколько.
1. Оценка наличных ресурсов: определяют, какое количество 
людей необходимо для выполнения каждой конкретной операции, 
для достижения целей организации, и оценивают качество труда.

2. Оценка будущих потребностей: делается прогноз численности 
трудовых ресурсов, нужных для достижения целей (краткосрочных или долгосрочных), и таким образом оценивают рынок труда 
и определяют количество имеющейся рабочей силы.
3. Разработка программы удовлетворения потребностей организации в трудовых ресурсах.
На стадии набора персонала и отбора кандидатов готовится резерв потенциальных кандидатов на все имеющиеся должности, 
а в дальнейшем производится отбор наиболее подходящих на эти 
должности кандидатур. Сначала людей отбирают согласно будущим 
потребностям в трудовых ресурсах — с учетом уже имеющейся рабочей силы, текучести кадров, возможных увольнений, выхода сотрудников на пенсию и т. д. 
На этой стадии поиска размещают объявления в средствах массовой информации, а также прибегают к помощи агентств по трудоустройству (внешние источники рабочей силы) или набирают 
людей внутри организации, продвигая сотрудников по карьерной 
лестнице (внутренний ресурс рабочей силы).
В качестве наиболее подходящих кандидатов отбирают имеющих наилучшую подготовку и квалификацию для будущей должности. Здесь учитываются образование, опыт, профессиональные навыки, личные качества. Методы отбора кадров — испытания, собеседования, участие специализированных центров оценки персонала и др. — оценивают способности кандидата к выполнению конкретной деятельности, уровень его интеллекта, уверенность в себе, 
навыки межличностных отношений и т. д.
На стадии определения вознаграждения за труд работника — заработной платы — также обозначают различные предоставляемые 
организацией льготы (оплата больничных отпусков, ежегодных отпусков, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, оплата обучения детей сотрудников и др.). Заработную плату работника 
определяют, анализируя средний уровень заработной платы, доходы организации, условия на рынке труда и т. д.
Программа по развитию трудовых ресурсов предусматривает 
также повышение потенциала работников, чтобы сформировать 
для организации персонал, который обладал бы лучшими способностями для выполнения поставленных организацией задач. Для 
того чтобы увеличить производительность труда (и соответственно доход), периодически проводят профессиональную ориентацию 
и адаптацию персонала. Процесс профессиональной ориентации 
включает в себя обучение работника специальным навыкам, которые помогут ему более эффективно работать в конкретной организации, а в процессе адаптации сотрудник приспосабливается к организации, начинает сознавать себя ее частью.

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». В США было затрачено много времени и средств на исследование этой проблемы, и выяснилось, что 
«устаревание» имеет место в том случае, когда отдельная личность 
использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, 
существующие в настоящее время. Компании никогда не знают, во 
что им обходится «устаревание», пока конкуренты не обгонят их по 
производству и продаже продукции. Поэтому расходы фирмы на 
разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, будут намного больше, чем расходы, необходимые 
для преодоления «устаревания» своего персонала.
Существует несколько видов «устаревания» в зависимости от его 
причины.
Профессиональное «устаревание»: устарели знания личности 
в широкой профессиональной сфере деятельности. Социологи 
предлагают уравнение, которое выражает зависимость между знаниями личности и общими знаниями, существующими в этой области.
«Устаревание» по должности: здесь речь идет об отношении технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, 
которыми обладает лицо, занимающее эту должность. Данное отношение используется для определения степени «устаревания» управляющих, для которых большие технические способности не обязательны. Скорее они могут «устаревать» в своей профессии и специальности, но не по должности, так как имеют достаточные технические знания для выполнения управленческих функций. Однако 
«устаревание» знаний и опыта ведет к натянутым отношениям между поколениями управляющих.
Специалисты утверждают, что проблема морального износа рабочей силы должна касаться каждого предпринимателя и каждого 
специалиста. Человек будет страдать от «устаревания», превращаясь в отсталого, закоснелого работника. Его заработная плата также 
не будет расти или даже уменьшится с возрастом, если он не будет 
идти в ногу с новейшими достижениями в своей области. А для работодателя эта проблема еще серьезнее: его «устаревшие» специалисты и управляющие разрабатывают неэффективные решения многих производственных проблем, что в итоге приводит его к поражению и выдвигает вперед его конкурентов.
Повышая компетентность своих трудовых ресурсов, организация заботится о высокой производительности труда. На этом этапе управления персоналом разрабатываются специальные учебные 
программы, сотрудники обучаются и переподготавливаются. Как 
правило, обучается сотрудник при поступлении в организацию, при 

Доступ онлайн
от 308 ₽
В корзину