Оценка персонала в организации

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 

В ОРГАНИЗАЦИИ

А.М. АСАЛИЕВ
Г.Г. ВУКОВИЧ
О.Г. КИРИЛЛОВА
Е.А. КОСАРЕВА

2-е издание, исправленное и дополненное

Рекомендовано Учебно-методическим объединением вузов России 

по образованию в области экономики и экономической теории, 

национальной экономики и экономики труда в качестве учебного пособия 

для студентов высших учебных заведений, обучающихся 

по направлению подготовки 38.04.01 «Экономика» 

(квалификация (степень) «магистр»)

Москва

ИНФРА-М

2022

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 
УНИВЕРСИТЕТ имени Г.В. ПЛЕХАНОВА

УДК 331.108.26(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
A90

Асалиев А.М.

A90 
 
Оценка персонала в организации : учебное пособие / А.М. Асалиев, 

Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева. — 2-е изд., испр. и доп. — 
Москва : ИНФРА-М, 2022. — 171 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс]. — (Высшее образование: Магистратура). — DOI 10.12737/24412.

ISBN 978-5-16-015986-7 (print)
ISBN 978-5-16-108377-2 (online)
В учебном пособии рассматриваются принципы, функции, критерии, 

методы комп лексной оценки персонала, основные и поведенческие ошибки деловой оценки, технология современной аттестации, оценки по методу 
«ассесмент-центра».

Соответствует требованиям федеральных государственных образова
тельных стандартов высшего образования последнего поколения.

Для магистрантов, аспирантов экономических специальностей, а также 

специалистов всех уровней в области управления персоналом и всех, кто 
интересуется вопросами оценки персонала.

УДК 331.108.26(075.8)

ББК 65.290-2я73

Р е ц е н з е н т ы:

Шубенкова Е.В., доктор экономических наук, профессор Россий
ского экономического университета имени Г.В. Плеханова;

Строителева Т.Г., доктор экономических наук, профессор Алтай
ского государственного университета

ISBN 978-5-16-015986-7 (print)
ISBN 978-5-16-108377-2 (online)

© Асалиев А.М., Вукович Г.Г., 

Кириллова О.Г., Косарева Е.А., 
2016

© Асалиев А.М., Вукович Г.Г., 

Кириллова О.Г., Косарева Е.А., 
2017, с изменениями

Материалы, отмеченные знаком 
, 

доступны в электронно-библиотечной системе Znanium

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время возрастает интерес работодателей к оценке персонала в организации, поскольку динамично изменяющиеся экономические условия деятельности обусловливают совершенствование 
технологии, соответственно перераспределение круга обязанностей 
персонала и необходимость оптимизации его численности, а ситуация 
на рынке труда порождает возможности отбора претендентов на работу.
Деловая оценка персонала — сложная в методическом и организационном плане работа. Хотя существует много систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, до сих 
пор ни в России, ни за рубежом нет универсальной методики для решения всего комплекса задач, связанных с оценкой кадров.
Внедрение инноваций, ориентация на трудосберегающие технологии, а также интеллектуализация производства потребовали новых 
инструментов организации труда и методов оценки персонала. В условиях глобализации должна осуществляться не формальная оценка 
персонала, а та, которая способствовала бы формированию и развитию 
высокопрофессиональных специалистов и сплоченного коллектива, 
нацеленного на достижение конкурентоспособности организации 
и роста эффективности труда.
Наиболее объективная оценка персонала по результатам труда достигается при условии их всесторонней характеристики с нескольких 
позиций: экономических и социальных; количественных и качественных; текущих и перспективных.
Современная оценка (аттестация) как инструмент управления персоналом должна основываться на определенных принципах.
Во-первых, управлять можно только тем, что поддается измерению. 
По результатам оценки персонала разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами с учетом внутренних ресурсов и традиций организации, а также возможностей, предоставляемых внешней 
средой.
Во-вторых, оценка персонала обязательно должна быть объективной (с использованием, например, формул линейного программирования). Все методики оценки, предлагаемые зарубежными учеными, 
используют только балльный метод. С нашей точки зрения, любой 
балльный метод оценки специалистов неточен и субъективен.
В-третьих, необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику, который может стать важнейшим стимулом к высокопрофессиональному труду в условиях рыночной экономики.
Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, 
что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь 

отдельные факторы, внедряемая оценка часто не сочетается с прочими 
элементами системы управления персоналом, а также со стратегией 
развития предприятия.
Проблемы оценки персонала остаются наименее разработанными 
в теоретическом и практическом плане. В современной теории оценки 
персонала акцент делается на методах оценки некоторых элементов 
системы управления персоналом (чаще всего при отборе, мотивации 
и стимулировании, карьерных перемещениях). При этом внимание 
уделяется вопросам оценки либо личностных качеств сотрудников, 
либо результативности труда. Человек рассматривается в одном случае 
как личность, в другом — как носитель определенных экономических 
результатов. Между тем уже доказано, что последние существенно 
зависят и от деловых, и от личностных качеств. Следовательно, оценка 
персонала должна носить комплексный характер.
Цель изучения курса «Оценка персонала в организации» — освоение 
теории и различных методов оценки персонала в организации и эффективное применение их на практике.
Задачи курса: углубить понятие оценки персонала как инструмента 
системы управления персоналом; ознакомить студентов со всеми известными методами оценки персонала, в том числе с процедурой аттестации; помочь освоить технологию разработки методики оценки 
персонала и профиля специалиста; научить разрабатывать методические рекомендации по проведению аттестации и оценке персонала 
организации.
В результате изучения дисциплины студенты должны:
 
• знать теоретические основы оценки персонала (принципы, 
функции, критерии, виды оценки); структуру процесса оценки, ее 
нормативную модель; различные методы оценки персонала; 
ошибки при проведении оценки;
 
• уметь применять полученные знания по дисциплине при дальнейшем обучении в университете и при последующей самостоятельной 
профессиональной деятельности; планировать и организовывать 
аттестацию персонала; применять результаты оценки и рассчитывать ее эффективность;
 
• владеть навыками формирования профиля объекта оценки (специалиста, руководителя); проведения аттестации персонала; разработки методических рекомендаций для оценки персонала в организации.
Оценка персонала — необходимый процесс управления персоналом 
и в то же время важнейшая функция кадровых служб. Магистр как 
будущий руководитель организации или эксперт должен обладать способностью характеризовать нужные показатели и действовать в соответствии с целью, которую преследует субъект оценки. Оценка предусматривает наличие вариантов решений по управлению персоналом, 
которые могут быть приняты в зависимости от ее результатов.

Часть I
Теория оценки персонала

ГЛАВА 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1.  
МЕСТО ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ 
И ЗАРУБЕЖНОЙ СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка персонала — одна из важнейших специальных функций 
управления персоналом современной организации, для выполнения 
которых создана служба по управлению персоналом, или человеческими ресурсами.
Оценка персонала — это:
 
• комплекс мероприятий, позволяющих определить, какими характеристиками и знаниями, необходимыми для решения производственных задач, обладает сотрудник;
 
• процесс определения эффективности выполнения сотрудником 
должностных обязанностей, результативности его деятельности, 
развития компетенций;
 
• информация, основанная на сравнительном анализе нормативных 
и конкретных показателей оцениваемого персонала, об уровне 
профессиональной подготовки, ее соответствии занимаемой или 
планируемой должности, о выраженности деловых качеств, психологических особенностей претендента или работника, а также 
о результатах практической или учебной деятельности;
 
• форма обратной связи в управленческом взаимодействии.
Оценка персонала преследует несколько важных целей:
 
• улучшение результатов труда персонала, а следовательно, повышение эффективности деятельности всей организации;
 
• повышение качества управления, которое достигается путем периодических персональных оценок;
 
• согласованность действий в управлении, так как единая система 
оценки позволяет ожидать, что эти действия будут соответствовать 
результатам оценки и окажутся более эффективными;

• максимально эффективное использование потенциала, которым 
обладает коллектив организации;
 
• выявление потребностей в обучении сотрудников, формирование 
учебного плана;
 
• планирование карьеры сотрудников, создание индивидуальных 
листов развития;
 
• формирование кадрового резерва для ключевых должностей;
 
• корректировка компенсационных пакетов сотрудников;
 
• диагностика ситуации и компании в целом;
 
• оптимизация организационной структуры и улучшение системы 
управления;
 
• отбор кандидатов при приеме на работу.
Семь целей оценки для компании (организации):
1) компенсационные изменения;
2) консультирование, развитие карьеры;
3) обучение и организационное развитие;
4) продвижение;
5) HR-планирование;
6) понижение в должности, сокращение;
7) валидизация техники отбора.
Достижение целей оценки персонала обеспечивается решением 
множества задач. К числу важнейших из них, наиболее часто встречающихся на практике, относятся оценки: кандидатов при приеме 
на работу; соответствия работников требованиям рабочего места 
и должности; эффективности труда для установления уровня оплаты 
и форм стимулирования; сотрудников с целью формирования кадрового резерва и планирования карьерного роста; лидерских и профессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции 
в управлении предприятием; знаний и навыков для организации 
системы внутрифирменного обучения; качеств работников при необходимости смены вида деятельности или профессии в связи с состоянием здоровья, переориентацией организации и высвобождением персонала.
Основная задача оценки персонала — помощь линейному руководителю в управлении персоналом: развитии сотрудников на основе 
их личных способностей и стратегических целей организации, формировании кадрового резерва, ротации и т.д.
Три цели оценки для сотрудника:
1) поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное;
2) информировать сотрудников по поводу того, насколько хорошо 
они работают;
3) обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Участие в оценочных мероприятиях дает сотруднику следующие 
преимущества: гарантию того, что его достижения за прошедший 
период не останутся без внимания; ясное понимание поставленных 
задач и условий успешности их выполнения; возможность диалога с 
непосредственным руководителем и установления обратной связи; 
перспективы профессионального и карьерного роста.
Организации стремятся регулярно оценивать своих сотрудников с 
целью повышения эффективности работы и определения их потребностей в профессиональном развитии. В зависимости от принятой 
кадровой политики и общей концепции управления персоналом можно 
говорить о трех принципиально разных концепциях в характере оценки 
и применяемых при этом технологиях. Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности 
в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.
Первая концепция соответствует японской модели. В Японии наем 
персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это 
связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой пожизненного найма, а также с некоторыми особенностями 
японской системы образования, при которой будущий сотрудник 
какой-либо фирмы готовится как специалист широкого профиля, 
обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, 
что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области — 
это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей 
на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей — за 
счет внутренних источников.
В рамках этой модели уже на первом этапе (при найме работника) 
проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата. Основное 
внимание обращается на его личные качества и способности. Цель 
работодателя — отобрать из имеющихся претендентов наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом 
и высокими моральными качествами. Овладение конкретными профессиональными навыками происходит после приема на работу в соответствии с существующими на фирме программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных 
и разносторонних по профилю специалистов, которые будут трудиться на фирме в течение длительного времени.
Вторая концепция отражает американскую модель, которая предполагает высокую мобильность рабочей силы, открытость фирмы 
для удовлетворения потребности в кадрах за счет внешнего рынка 
труда. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, 

предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам. Оценка 
проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, а также тех изменений в его работе, которые произошли 
со времени проведения последней оценки.
Современная система менеджмента персонала определяется стратегическими целями управления человеческими ресурсами (УЧР). 
Анализируя систему управления человеческими ресурсами в компании General Motors, Р. Дафт приводит инструменты, необходимые для 
осуществления этих целей (рис. 1.1)1.

Внешняя среда УЧР.

Конкурентная стратегия. 
Законодательство. 
Тенденции общественного 
развития. 
Международные события

Поддержание эффективной 
рабочей силы.

Заработная плата, жалованье, 
пособия, трудовые отношения, 
увольнения

Подготовка эффективной 
рабочей силы.

Обучение.
Повышение квалификации.
Оценка результатов

Планирование УЧР.
Анализ содержания рабочих
заданий.
Прогнозирование.
Рекрутирование.
Отбор

Привлечение эффективной 
рабочей силы.

Рис. 1.1. Схема инструментов стратегического управления человеческими ресурсами

Результаты оценки влияют на оплату и статус в компании. Здесь 
при оценке кандидатов первостепенными являются требования рабочего места, на которое целенаправленно подбирается сотрудник. 
В этом случае основное внимание сосредоточено на профессиональных и деловых качествах претендента (специализация и уровень 
профессионального образования, имеющиеся навыки, опыт, а также 
отдельные дополнительные требования, например умение водить 
автомобиль, знание определенных компьютерных программ, владение иностранным языком и др.).
Личные качества и способности кандидата играют второстепенную роль. Фирма стремится подыскать «готового» специалиста, отвечающего конкретным требованиям. При принятии в компанию 
работников действует система оценки, ориентирующая их на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

1 Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2007. С. 401.

В американской корпорации 3М соотношение базовых ставок по 
уровням ответственности носит ступенчатый характер. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% от базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда. Материальное поощрение предусматривается 
начиная со степени соответствия работника установленным требованиям. Обычно таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не соответствующих установленным требованиям, вообще не поощряются1.
Третья концепция отражает европейскую процедуру оценки, где 
акцент делается на получении обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.
Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во 
многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса 
на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних 
претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия.
В российских условиях применяются оба подхода (даже в одной 
фирме). Так, для профессий, предполагающих массовую деятельность 
и отличающихся высокой мобильностью, используется американская 
модель. Для тех видов деятельности и тех сотрудников, из которых формируется кадровое ядро, предпочтителен первый (японский) вариант.
Место, занимаемое оценкой персонала при решении задач управления персоналом, определяется взаимосвязью ее видов с основными 
направлениями кадровой политики (табл. 1.1). В настоящее время 
оценка персонала стала одним из из главных инструментов формирования кадровой политики организации.
Оценка персонала тесно связана с широким кругом проблем 
управления и способствует (в явном или неявном виде) их решению 
во всех структурных элементах системы управления персоналом. 
Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество 
компонентов, находящихся в определенных отношениях, свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей 
индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), 
а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки пока
1 Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 1993. С. 79.

зывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова 
их сущность.
Система оценки персонала обладает следующими преимуществами:
 
• определяет пробелы в компетенции каждого сотрудника и предусматривает меры по их устранению;
 
• выявляет уровень профессиональных качеств, позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и карьерного 
роста;
 
• обеспечивает обратную связь, которая благотворно сказывается 
на мотивации работников, дает им возможность скорректировать 

Таблица 1.1

Взаимосвязь направлений управления персоналом 
с системой оценки персонала 

Основные направления 
кадровой политики организации 
Виды оценки персонала

Маркетинг персонала
Оценка персонала на рынке труда (конкуренция), кадровый мониторинг
Планирование потребности в персонале: 
прогнозирование новых рабочих мест с 
учетом новых технологий

Оценка потребности в персонале: сравнение будущей потребности в персонале 
с его наличием
Привлечение персонала: отбор и прием 
персонала
Предварительная оценка при отборе 
и приеме персонала; оценка трудовых 
испытаний
Аттестация персонала
Текущая периодическая оценка персонала
Оценка результатов труда
Оценка участия каждого из сотрудников 
в достижении своих целей (оценка непосредственных результатов, косвенных 
результатов, самооценка)
Деловая оценка персонала
Оценка качественных характеристик, 
соответствующих требованиям должности (рабочего места)
Обучение персонала: повышение квалификации, переобучение
Оценка эффективности работы персонала в результате его обучения
Мотивация и стимулирование персонала
Оценка мотивации и индивидуального 
премирования
Планирование развития карьеры
Оценка кандидатов на вакантную должность
Ротация персонала или увольнение
Оценка причины ротации персонала 
(увольнения)
Профессиональное самоопределение 
работника
Оценка привлекательности (доступности) профессии, самооценка