Справочник экономиста предприятия

СПРАВОЧНИК
ЭКОНОМИСТА
ПРЕДПРИЯТИЯ 

Москва

ИНФРА-М

2022

Под редакцией доцента Н.Б. Акуленко,

доцента С.Н. Кукушкина, доцента А.И. Кучеренко

Справочники «ИНФРА-М»

УДК 33(083)
ББК 65.29
 
С74

Справочник экономиста предприятия : справочник / под ред. доц. 

Н.Б. Акуленко, доц. С.Н. Кукушкина, доц. А.И. Кучеренко. — Москва : ИНФРА-М, 2022. — 424 с. — (Справочники ИНФРА-М). — DOI 
10.12737/24221.

ISBN 978-5-16-012424-7 (print)
ISBN 978-5-16-105451-2 (online)
Справочник экономиста предприятия содержит ответы на основные во
просы, с которыми в своей практике постоянно сталкиваются экономисты 
предприятий и фирм. Книга включает информацию о том, как организовать 
управление предприятием, наладить бизнес-процессы, планирование деятельности предприятия, определить стратегические цели и поставить задачи, принять грамотные управленческие решения и обеспечить их эффективное выполнение. 

Книга ориентирована на экономистов-практиков, финансистов, бухгалте
ров — начинающих специалистов и высококвалифицированных профессионалов, — каждый найдет здесь немало новой, полезной и актуальной информации 
для результативного и качественного исполнения своих профессиональных 
обязанностей.

УДК 33(083)

ББК 65.29

Р е ц е н з е н т ы:

Переходов В.Н., канд. экон. наук;
Макаренко П.А., канд. экон. наук, профессор

Посвящается 

70-летию кафедры экономики промышленности

Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова

ISBN 978-5-16-012424-7 (print)
ISBN 978-5-16-105451-2 (online)
© Коллектив авторов, 2017

С74

Предисловие

Семьдесят лет назад была сформирована кафедра экономики про
мышленности Российского экономического университета имени 
Г.В. Плеханова. Ранее коллективом кафедры был написан «Справочник экономиста предприятия», с тех пор прошло более 40 лет. 
Данное издание подготовлено в память тех, кто создавал кафедру 
и работал на ней в течение всего этого времени. В тот период предприятия осуществляли свою деятельность в совершенно в других 
условиях. Поэтому в предлагаемом издании справочника авторы постарались учесть все аспекты деятельности современного предприятия.

В справочнике раскрыты вопросы, с которыми в своей практике 

постоянно сталкиваются экономисты фирм. Авторы постарались как 
можно полнее изложить информацию, которая необходима экономистам-практикам.

Над представляемым читателю изданием «Справочник эконо
миста предприятия» работали: доктор экономических наук, профессор А.А. Говорин (гл. 1 и 2); кандидат экономических наук, доцент 
И.Н. Клюкин (гл. 10); старший преподаватель Г.И. Болкина (гл. 8 и 9); 
кандидат экономических наук, профессор Р.П. Казакова (гл. 8 и 9); 
кандидат экономических наук, доцент Е.В. Назарова (гл. 6); кандидат 
экономических наук, доцент Е.Б. Маевская (гл. 4, 15, 21); кандидат 
экономических наук, доцент М.В. Зурин (гл. 5 и 12); доктор экономических наук, профессор Л.Г. Паштова (гл. 3, 11, 17); кандидат экономических наук, доцент В.Д. Сверчевский (гл. 1 и 2); кандидат экономических наук, доцент А.Р. Есина (гл. 16); кандидат экономических наук, доцент О.В. Девяткин (гл. 19); кандидат экономических 
наук, доцент А.И. Кучеренко (гл. 13); кандидат экономических наук, 
доцент О.Е. Калёнов (гл. 18); кандидат экономических наук, доцент 
С.Н. Кукушкин (гл. 1, 2, 5, 18); кандидат экономических наук, доцент 
Л.Н. Игнатова (гл. 14); кандидат экономических наук, доцент 
В.Г. Слепухин (гл. 7); кандидат экономических наук, доцент Н.Б. Акуленко (гл. 20).

Авторы будут признательны за ваши отзывы и комментарии, ко
торые можно направлять по электронной почте: kafedraepp@mail.ru. 
Это позволит полнее и качественнее освятить интересующие читателя проблемы.

Глава 1 

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 

ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Основной целью деятельности современного предприятия явля
ется максимальное удовлетворение потребностей рынка, а точнее, конкретных групп потребителей своей продукции. На основании этого 
формируются система организационных целей предприятия, которая 
учитывает состояние внутренней среды и уровень влияния внешняя 
среда:

 
• совокупный потенциал фирмы;

 
• выбор рыночной ниши и масштабов поставок своей продукции 

потребителю;

 
• интересы собственника;

 
• влияние законодательства и государственного управления.

В совокупности это составляет институциональную среду — ос
новополагающие правила, регламентирующие процессы производства, обмена и распределения (в терминах институционализма), 
и институты, обеспечивающие выполнение этих правил.

Внешняя среда фирмы — множество сил и субъектов (факторы 

воздействия этой среды), которые оказывают непосредственное или 
опосредованное влияние на функционирование фирмы и действуют 
за ее пределами. Факторы внешней среды — специфика элементов 
внешней среды определяет и необходимость выполнения специалистами предприятия той или иной функции, необходимой для обеспечения успешной деятельности.

Полная модель фирмы рыночного типа приведена на рис. 1.1. 

Внешняя среда представлена факторами, оказывающими прямое 
воздействие на предприятие: поставщики, потребители, конкуренты 
и законодательные акты, и факторами, оказывающими косвенное 
воздействие на предприятие.

Для того чтобы эффективно взаимодействовать с факторами 

внешней среды, внутренняя среда предприятия (фирмы) представлена специфическими элементами, в задачу которых входит профессиональное взаимодействие с элементами внешней среды прямого 
воздействия. Поэтому управление предприятием формируется 
с учетом тех функций, которые должны выполнять профессионалы, 
знающие специфику внешней среды.

Основные бизнес-процессы предприятия — последовательная 

реализация его функций — бизнес-процесс создания добавленной ценности потребителя.

1. Маркетинг — процесс, состоящий из: а) определения потреб
ностей потребителей с точки зрения производственных возможностей; б) планирование и разработка изделий (услуг); в) ценовой 
политики и продвижения товаров к потребителям.

2. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы 

(НИОКР) — процесс разработки и совершенствования моделей продукции, проектирования способов изготовления (технологий).

3. Производство — процесс изготовления продукции.
4. Сбыт (реализация) произведенной продукции.
5. Материально-техническое обеспечение (снабжение) — процесс 

поставки материалов, комплектующих изделий, энергии, средств 
производства.

Рис. 1.1. Модель фирмы рыночного типа

Обеспечивающие бизнес-процессы — бизнес-процессы, формиру
ющие добавленную ценность организации.

1. Финансовое планирование и учет — процессы определения не
обходимого количества финансовых средств, учет и контроль всех 
хозяйственных операций, затрат и результатов хозяйственной деятельности.

2. Управление персоналом — процессы найма, приема на работу, 

стимулирования и мотивирования работников.

3. Обслуживание — обеспечение ритмичности и работоспособ
ности операционной системы: ремонт оборудования, поставка энергоресурсов, транспортное обслуживание.

4. Безопасность — охрана здоровья работников, сохранность иму
щества, информационная безопасность.

Операционная система предприятия состоит из следующих под
систем (рис. 1.2):

 
• подсистема управления — субъект управления. Эта система осу
ществляет непосредственное воздействие на управляемый объект, 
которым выступают перерабатывающая подсистема и обеспечения. В данной подсистеме ставятся цели (задачи), планируются 
мероприятия по их реализации и обеспечению, осуществляется 
контроль;

 
• перерабатывающая подсистема. Осуществляется переработка ис
ходного сырья (материалов) и изготовление продукции, являющейся основным видом деятельности фирмы. Основная задача — реализация поставленных целей (задач);

 
• подсистема обеспечения. Обеспечивает эффективную и ритмичную 

работу перерабатывающей системы.

Рис. 1.2. Операционная система предприятия

Вход операционной системы — снабжение материально-техничес
кими ресурсами (МТР):

 
• сырьем, материалами, топливом и энергией;

 
• комплектующими деталями и изделиями.

Требования к поставщикам выдвигаются в тот момент, когда в них 

возникает потребность. МТР должны поставляться в объемах, обеспечивающих непрерывность производственного процесса.

Выход операционной системы — сбыт изготовленной продукции:

 
• каналы распределения;

 
• транспортное обеспечение;

 
• логистика (планирование, организация и контроль всех видов 

деятельности по перемещению и складированию, обеспечивающих прохождение материального и связанного с ним информационных потоков от пункта закупки МТР до пункта конечного 
потребления готовой продукции).
Правила логистики определяют требования ко всей операционной 

системе и раскрывают проблемы координации между службами 
предприятия:

 
• продукт — необходимый (максимально удовлетворяющий по
требности) потребителю продукт;

 
• качество — продукт необходимого качества изготовления, 

имеющий необходимые свойства;

 
• стоимость — соответствие стоимости поставки продукта требуе
мому уровню затрат;

 
• потребитель — продукт предназначен конкретному потребителю;

 
• количество — продукт должен быть в необходимом количестве 

(объеме);

 
• время — продукт должен быть доставлен в нужное время;

 
• место — продукт должен быть доставлен в нужное место;

 
• персонифицированность — система обслуживания разрабатывается 

для каждого заказа.
Координация деятельности всех работников и всех струк
турных подразделений предприятия осуществляется через скалярные цепи (цепи передачи команд). Эффективность системы 
управления во многом определяется выбранной организационной 
структурой управления, своеобразным каркасом организации, 
позволяющим упорядочить алгоритм передачи команд по иерархическим этажам.

Организационная структура должна обеспечивать бесперебойную 

работу, обладать необходимой гибкостью, избегать социальных конфликтов, быть экономичной и эффективной, обеспечивать высокие 
конечные результаты.

Эти задачи решаются на основе принципов вертикального и гори
зонтального разделения труда: все хозяйствующие субъекты (за исключением самых малых) разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления.

Этапы построения организационной структуры:
1) постановка целей бизнес-организации;
2) разделение организационных целей на специализированные 

задачи;

3) назначение ответственных за реализацию функциональных 

(специализированных) задач, и делегирование им соответствующих 
полномочий;

4) группировка этих задач с целью определения функциональных 

видов работ. Формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым 
конкретным видом работы специалистов (горизонтальное специализированное разделение труда).

Наиболее эффективна структура, которая позволяет:
1) результативно взаимодействовать с внешней средой;
2) целесообразно распределеть задачи между подразделениями 

и среди сотрудников.

Виды организационных структур представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Виды организационных структур

Бюрократические
(механистические 
структуры)

Функциональная организационная структура

Дивизиональная организационная структура

Адаптивные структуры

Проектная структура

Матричная структура (комбинация проектной оргструктуры с функциональной)

Структура типа конгломерат (выбор формы от конкретной ситуации)

Структуры, ориентированные на нововведение 
(группа нововведений, группа текущей деятельности)

Сетевые структуры (фрактальные фабрики)

Функциональная организационная структура (рис. 1.3) чаще всего 

применяется в промышленности, особенно в добывающих и обрабатывающих отраслях и на относительно небольших предприятиях. 

В этой структуре объединяются однородные виды деятельности, а ответственность за производство, маркетинг (сбыт), НИОКР возлагается на функциональных руководителей, которые подчиняются единому руководящему центру. Данный руководящий центр является 
единственным уровнем общего руководства предприятием, который 
отвечает за все решения, касающиеся функциональных взаимодействий и взаимозависимостей.

Преимущество функциональной структуры — специализация 

деятельности по функциям, эффект масштаба, экономия на накладных расходах и узкая квалификация специалистов.

Как правило, функциональную структуру управления используют 

монопродуктовые (монорыночные) бизнес-организации.

Основным недостатком функциональной организационной 

структуры является слабая реакция на изменения внешней среды — 
низкая адаптивность.

Дивизиональная организационная структура (рис. 1.4 и 1.5) воз
никла с целью ликвидации недостатков функциональная структуры. 
На первый взгляд дивизиональная структура представляет собой не 
что иное, как сумму ряда функциональных структур.

Дивизиональная организационная структура может быть реали
зована одним из следующих своих подвидов:

 
• продуктовая структура — многопродуктовая структура, организа
ционная структура реализуется в зависимости от диверсификации 
выпускаемых продуктов — каждое продуктовое подразделение 
выпускает одно или ограниченную номенклатуру изделий, 
сходных по способу изготовления;

 
• региональная структура — монопродуктовая структура, ориенти
рованная на производство и реализацию своей продукции на региональных (географических) рынках;

 
• смешанная структура — обладает характеристиками продуктовой 

и региональной структур (рис. 1.6).

Рис. 1.3. Функциональная организационная структура управления фирмой

Рис. 1.4. Дивизионально-продуктовая организационная структура 

управления фирмой

Рис. 1.5. Дивизионально-региональная организационная структура 

управления фирмой