Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании)

НАУЧНАЯ МЫСЛЬ
СЕРИЯ ОСНОВАНА В 2008 ГОДУ



Й.Е. БОКОВНЯ

МОТИВАЦИЯ -ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (теория и практика формирования мотивируюшей организационной среды и создания единой системы мотивации компании)


МОНОГРАФИЯ

znanium.com

Москва ИНФРА-М 2022

УДК 331.101.3(075.4)
ББК 65.050.2
     Б78

      Рецензент:
         А.И. Кочеткова, кандидат экономических наук, доцент кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

      Боковня А.Е.
Б78      Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория
      и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) : монография / А.Е. Боковня. — Москва : ИНФРА-М, 2022. — 144 с. — (Научная мысль).

         ISBN 978-5-16-004523-8 (print)
         ISBN 978-5-16-102667-0 (online)

         Книга представляет собой подробную, всесторонне теоретически и практически обоснованную действенную модель мотивационной системы, созданную автором для человеческих ресурсов различных категорий на основании многолетнего опыта работы директором по персоналу в российских и зарубежных компаниях.
         Работа будет представлять интерес в области теории и практики менеджмента для руководителей компаний, директоров и менеджеров по персоналу.


УДК 331.101.3(075.4)
ББК 65.050.2
















ISBN 978-5-16-004523-8 (print)
ISBN 978-5-16-102667-0 (online)

© Боковня А.Е., 2011

                ПРЕДИСЛОВИЕ





      «На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать. Задумывались ли вы когда-нибудь над этим? Да, только один способ. И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать... Единственный способ, каким я могу побудить вас что-либо сделать, — это дать вам то, чего вы хотите».
Дейл Карнеги

   Если мы с вами задумаемся об истории возникновения управления человеческими ресурсами (УЧР)¹, будет логичным предположить, что она напрямую связана с историей появления первых организаций, ведь именно организацию М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, авторы самого популярного в мире учебника по менеджменту, называют «основой мира менеджеров», «причиной, обусловливающей существование менеджмента» (22, С. 39). Если на каком-то этапе истории человечества появилась необходимость сознательно координироватьдеятельность групп людей, значит, можно говорить о том, что уже тогда в той или иной мере существовало управление людьми, что и послужило основой будущей науки.
   Есть различные точки зрения на начало истории УЧР: кто-то, в поддержание высказанного взгляда, считает, что УЧР зародилось еще при строительстве египетских пирамид, а также видит его истоки в китайской «Книге правителя области Шан» (IV—III в. до н.э.) (7), кто-то связывает это начало лишь с появлением ремесленных гильдий (скорее известных с XI—XII вв. как ремесленные цехи — А.Б.) в Англии (9). Сейчас мы не будем углубляться в рассмотрение истории этого вопроса, важно другое: в процессе своего развития УЧР, пройдя путь от жестких мер принуждения (и восприятия человека сначала как источника рабочей силы, затем — как живого придатка машины), до гуманистического подхода и осознания особой ценности человеческих ресурсов, заняло достойное место в системе современного менеджмента, и в настоящее время вопрос иерархической важности УЧР уже не нуждается в комментариях: руководители служб персонала входят в советы директоров и принимают обязательное участие в разработке и принятии стратегических решений,

¹ Дебаты по вопросу терминологии, т.е. различий в терминах «кадры», «персонал», «человеческий капитал», «человеческие ресурсы», используемыхдля определения концепций кадрового менеджмента, остаются за рамками данной книги. Здесь для обозначения работающих в любой организации людей используется термин «человеческие ресурсы». Также см. комментарий М. Армстронга по поводу термина «УЧР» ниже на следующей странице — А.Б.

3

а по управлению человеческими ресурсами пишутся фундаментальные труды.
   Развитие российского бизнеса и приближение его все в большей степени к цивилизованным стандартам, возможность конкурировать на равных с ведущими мировыми производителями позволяют, наконец, УЧР занять свое заслуженное место и в системе российского менеджмента, приводят к осознанию собственниками и руководителями отечественных компаний огромной важности и масштабных возможностей УЧР как «стратегического и логически последовательного подхода к управлению наиболее ценным активом предприятия (выделено мной — А.Б.): работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия» (1, С. 20), к пониманию того, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является залогом ее процветания в современных условиях, ведь вложения в человеческие ресурсы «на любом предприятии... дают больший эффект, чем в такие ресурсы какденьги, материалы и оборудование» (9, С. 12).
   В свете сказанного представляется уместным процитировать комментарий одного из самых авторитетных современных специалистов в области управления человеческими ресурсами МайклаАрмстронга¹ по поводу самого термина УЧР: «Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто набором заглавных букв или старым вином, разлитым в новые бутылки. Действительно, это может быть не больше и не меньше, чем другое название управления персоналом. Но, как правило, ощущается, что оно имеет по крайней мере то преимущество, что подчеркивает достоинства восприятия людей в качестве ключевого ресурса, управление которым является прямым делом руководителя высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания. Новая бутылка или новая этикетка может помочь преодолеть этот недостаток» (1, С. 33).
   Итак, ценность человеческих ресурсов осознана и даже обеспечена привлекающей внимание упаковкой. Но как же управлять этим

¹ Майкл Армстронг — автор большого количества книг по кадровому менеджменту, переведенных на 20 языков и ставших поистине бестселлерами в разных странах. Некоторые его монографии: «Как стать еще лучшим менеджером», «Практика управления человеческими ресурсами», «Управление эффективностью работы» (написана совместно с Анджелой Бэрон) — изданы в России. Книга «Практика управления человеческими ресурсами» рекомендована Экспертным советом Министерства образования РФ по программам «Мастер делового администрирования» в качестве учебника. В настоящее время является соуправляющим партнером консалтинговой компании Coopers & Lybrand, специализирующейся на вознаграждении, и партнером Лицензированного института персонала и кадрового развития (CIPD), почетный профессор Университета Брунел.

4

«наиболее ценным активом предприятия», этим «ключевым ресурсом», как добиться с его помощью решения задач организации? Здесь представляется целесообразным вернуться к словам Дейла Карнеги, приведенным (без претензии на новизну использования цитаты) в качестве эпиграфа: «На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать... И он заключается в том, чтобы заставитьдругого человека захотеть это сделать. (выделено мной — А.Б.)».
   А как заставить человека захотеть, что-либо сделать? По определению А.Н. Леонтьева¹, то объективное, «что побуждает субъекта к данной деятельности» называется мотивом (19, С. 519). Значит, нашей задачей будет создать у него побуждение к желаемым действиям или поведению, т.е. мотивировать его. Ведь, с точки зрения психологии, мотивация — это «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность» (29). Логически рассуждая, мы приходим к выводу о том, что, единственным способом решить задачи организации посредством управления сотрудниками является формирование мотивированности сотрудников.
   По справедливому мнению Ричарда Л. Дафта², «значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет воз

¹ Леонтьев Алексей Николаевич (1903—1979) — Психолог, действ. член АПН РСФСР (1950), доктор педагогических наук (по психологии), профессор. Разрабатывал в 20-х гг. совместно с Л.С. ВыготскимиА.Р. Лурия культурноисторическую теорию, провел цикл экспериментальных исследований, раскрывающих механизм формирования высших психических функций. Экспериментальные и теоретические работы посвящены проблемам развития психики, проблемам инженерной психологии, а также психологии восприятия, мышления и др. Выдвинул общепсихологическую теорию деятельности — новое направление в психологической науке. На основе предложенной им схемы структуры деятельности изучался широкий круг психи-ческихфункций (восприятие, мышление, память, внимание), производилось исследование сознания и личности.

² Ричард Л.Дафт, профессор Школы менеджмента Университета Вандербилта и рядадругих высших учебных заведений США, специалист по менеджменту и консалтингу. Автор тринадцати книг, таких как: «Менеджмент» (ставшая бестселлером во многих странах, в том числе и в России), «Организационная теория и дизайн», «Организации. Учебник для психологов и экономистов», и большого количества научных статей. Ричард Дафт ведет активную преподавательскую деятельность и занимается консультированием в области организационного планирования, руководства, стратегического менеджмента, корпоративного поведения. Среди крупнейших коммерческих компаний и правительственных организаций, которым он оказывал консультативную помощь, Вооруженные силы и ВВС США, Американская банковская ассоциация, Государственный научный комитет транспорта, Первый американский национальный банк, Bell Canada, USSA, Nortel, TVA, Pratt& Whitney, State Farm Insurance, Tenneco, J. C. Bradford & Co., Entergy Sales and Service, Bristol-Myers Squibb. Профессор Дафт преподает в Школе менеджмента при Университете Вандербильта. Сферу его научных интересов составляет изучение лидерства, менеджмента изменений и теории организаций. Он активно при
5

можность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения» (4, С. 610). Следовательно, мы можем смело утверждать, что мотивация является основой управления человече-скимиресурсами.
   Несмотря на очевидность важности данной темы, на огромное количество опубликованных трудов по мотивации, на, казалось бы, детально разработанные подходы к организации мотивации сотрудников, этот вопрос, к сожалению, до сих пор остается «ахиллесовой пятой» современных организаций. Даже огромные мультинациональные компании, в организации деятельности которых ясно видна опора на последние достижения науки менеджмента, а департаменты по управлению человеческими ресурсами состоят из десятков и десятков человек, порой грешат серьезным несовершенством в области мотивации и весьма формальным применением тех или иных мотивационных схем и подходов без учета специфики корпоративной культуры самой организации (и без работы по ее совершенствованию), национальной среды (практикуя одни и те же методы работы в разных странах мира) и тем более — без учета индивидуальных мотивационных факторов своих сотрудников.
   Что уж говорить об отечественных компаниях, в большинстве своем продолжающих считать работу в этой области откровенно затратной статьей своего бюджета? Ведь очень часто зарплата остается в глазах менеджмента этих компаний главным и порой единственным регулятором мотивации их сотрудников. Сколько управленцев в области УЧР слышали от руководителя компании фразу: «Я плачу им за это зарплату»?! Конечно, зарплата может являться действенным инструментом мотивации (подробнее мы об этом поговорим позже), и в начале XX века известная система Ф.У. Тейлора* ¹ это доказала повышением производительности при ее применении

   меняет на практике свои научные идеи, входя в состав совета директоров и являясь совладельцем компании World Response Group. Ричард Дафт также избран членом ученого совета Академии Менеджмента и входит в состав редакционной коллегии журналов Academy of Management Journal, Journal of ManagementEducation, Administrative Science Quarterly.

¹ Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915) — выдающийся американский исследователь и управленец-практик, положивший начало научной организации труда и рационализации в сфере управления, основоположник менеджмента, представитель научной школы управления. Разработал принципы рациональной организации труда, основанные на идее разделения, специализации и стандартизации исполнительского и управленческого труда. Создал социальную философию, обосновывающую рациональные принципы организации и управления. Предложил жесткое разделение труда на программирующий и исполнительский труд. Ввел новые принципы нормирования и оплаты труда. Обосновал принципиально новую функциональную структуру управления, построенную на разделении труда и специализации деятельности управленцев. Наиболее известные научные работы по менеджменту: «Принципы научного менеджмента» и «Управление предприятием».

6

до 20 раз. Но не следует забывать, что обязательным условием успешности этого регулятора мотивации (зарплаты) является наличие ряда условий, (одно из них, например, — прямая зависимость размера зарплаты от результатов труда), отсутствие которых будет очень серьезно ограничивать результативность и сферу действия зарплаты как инструмента мотивации.
   В этой книге мы постараемся подтвердить справедливость мнения о том, что «свести трудовую мотивацию исключительно к оплате труда — все равно, что свести супружеские отношения только к вопросам секса или только к воспитанию детей. Нужен комплексный подход к формированию мотивирующей оргинизиционной среды, то есть «создание таких условий в подразделении и организации в целом, которые максимально способствуют повышению трудовой мотивации (в нашем случае лучше сказать — «мотивированности» — А.Б.) работников» (20, С. 21).
   Вы увидите, что создание мотивирующей организационной среды очень разносторонний процесс, включающий в себя огромную часть работы по управлению человеческими ресурсами и всю работу по их мотивации. В этом случае комплексный подход к формированию этой среды подразумевает сочетание тщательно продуманной системы материальных и нематериальных поощрений, системы оценки, системы адаптации новичков, системы «удержания» и развития сотрудников, формирования у них чувства причастности, совершенной корпоративной культуры. Одним словом, речь идет о формировании (посредством реализации вышеперечисленного) высокого внутреннего имиджа компании как организации, воспринимающей своих сотрудников в качестве своей основной ценности.
   Практика показывает, что обязательным условием существования указанной среды является наличие единой комплексной системы мотивации. Не вступая в дискуссию относительно правомерности употребления термина «единая система мотивации»¹, отметим, что под ним здесь подразумевается миксимильноризноиспектный единый корпоритивный мотивиционный инструментирий, позволяющий ис-пользовитьризнообризные виды мотивиции с учетом симыхризличных индивидуильных мотивиционных фикторов² сотрудников.

¹ Некоторые авторы считают, что единой системы быть не может (т.к. мотивационные факторы у разных сотрудников разные) (см., например, 27), но в нашем случае это лишь вопрос терминологии, т.к. мы говорим не о едином подходе к мотивации, а о едином мотивационном инструментарии. — Прим, автора.

² Здесь и далее представляется уместным разделить мотивационные факторы, лежащие в основе формирования мотивов, и факторы мотивирующие, т.е. оказывающие мотивирующее воздействие. — Прим. автора.

7

   Определив структуру явления мотивации и выбрав оптимальное с точки зрения практики управления человеческими ресурсами определение мотивации, мы рассмотрим различные ее виды и дадим практические рекомендации по их применению, а также резюмируем практический опыт создания мотивирующей организационной среды предприятия и единой системы мотивации как ее части.
   Вашему вниманию будет предложена практическая методика формирования мотивирующей организационной среды, разработанная на основании многолетнего опыта работы автора директором по персоналу в российских и зарубежных компаниях. В виде приложения предлагается вариант вышеупомянутого мотивационного инструментария — единой системы мотивации.

                Глава 1 МОТИВАЦИЯ: СТРУКТУРА




                       «Мотивация — это тот моторчик, который крутит маховик человеческого поведения».
Александр Любимов

   Для последующего разговора о практических вопросах формирования мотивирующей организационной среды компании и единой системы мотивации как ее части мы сначала должны определить основные понятия, структуру мотивации и взятые за основу теории мотивации. Но начать, пожалуй, следует с рассмотрения понятия мотивации с точки зрения стоящих перед нами задач.

1.1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

   «Современный экономический словарь» дает следующее определение: «Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo — двигаю) — внешнее или внутреннее (выделено мной — А.Б.) побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» (34).
   Согласно теории Л. Портера и Э. Лоулера¹ были введены понятия внешней и внутренней мотивации. «Внутренняя мотивация (для ее обозначения также используется термин «самомотивация» — А.Б.) побуждает людей к деятельности, так как эта деятельность им интересна и сама по себе приносит удовлетворение. Внешняя мотивация, наоборот, требует наличия инструментария воздействия в промежутке между деятельностью и ее результатом в виде материальных или вербальных поощрений. Таким образом, удовлетворение при

¹ Согласно модели Портера и Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особенностей, а также осознания ими своей роли. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Пор-тера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

9

ходит не от самой деятельности, а от внешних последствий этой деятельности, (т.е. от поощрений — А.Б.)» (56).
   Есть разные мнения относительно того, какую мотивацию следует считать истинной: внешнюю или внутреннюю. Некоторые авторы, разделяя смысл слова «мотивация» на «систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей» и на «внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда» (20, С. 17), настаивают на том, что именно внутренние побуждения человека являются истинной мотивацией. Вопрос истинности в данном случае представляется некорректным. Оба определения имеют право на жизнь: первое чаще употребляется в области менеджмента, второе — в области социальной психологии.
   Но есть еще одна область: психологические проблемы внутренней регуляции деятельности, дающая нам третье понимание мотивации: по схеме «потребность — мотив — деятельность». Это тоже внутренняя мотивация, но побуждающая людей к деятельности не потому, что «эта деятельность им интересна и сама по себе приносит удовлетворение», не потому, что эти побуждения можно определить как «желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда», а потому, что она является составной частью механизма удовлетворения потребности. Как будем называть ее?
   Иногда, «во избежание терминологической путаницы», предлагается «для отражения внутренних побудительных сил поведения человека... использовать понятие «мотивация»», а «организацию воздействия (в том числе управленческого) на нее, на мотивы поведения людей. обозначать понятием «мотивирование» (31, С. 306; 55, С. 292). Но, несмотря на очевидную логичность разделения указанных понятий, применение термина «мотивирование», пожалуй, не убавит, а только добавит путаницы, так как в подавляющем большинстве источников в этом значении все же употребляется термин «мотивация».
   В связи со всем вышесказанным предлагается при чтении данной книги разделять понятия следующим образом:
   1)   внутренняя мотивация — внутренние побуждения, формируемые на основе возникших потребностей и ведущие к их удовлетворению;
   2)   самомотивация — внутренние побуждения к деятельности в силу наличия интереса к этой деятельности и получения удовлетворения от самой деятельности или от ее результата;
   3)   мотивация — целенаправленное создание системы внешних воздействий, призванных побуждать сотрудников организации к ра

ю