Теория управления социально-экономическими системами

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ 

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ 

СИСТЕМАМИ

Учебное пособие

Москва

Издательство «ФЛИНТА»

2019

УДК 338.2(075.8) 
ББК  65.050я73 
         Т11 

Т11
Теория 
управления 
социально-экономическими 
системами 

[Электронный ресурс] : учеб. пособие / Е.Э. Аверченкова, А.С. Сазонова, 
А.А. Кузьменко, А.В. Аверченков, Д.В. Кравцов, А.А. Мартыненко. — М. : 
ФЛИНТА, 2019. — 223 с.

ISBN 978-5-9765-4214-3

В учебном пособии рассмотрены теоретические и практические 
особенности 
управления 
социально-экономическими 
системами, 
рассмотрены некоторые вопросы разработки и использования в практике 
управления информационных советующих систем. Пособие раскрывает 
содержание управления социально-экономическими системами в условиях 
малопрогнозируемой внешней среды. 
В учебном пособии приведен курс лекций, комплекс практических 
занятий, методические рекомендации по использованию кейс-метода, 
освоению техники анализа конкретных ситуаций и проведению SWOTанализа, тесты по основным разделам курса, вопросы для самопроверки, 
темы рефератов, глоссарий. 

УДК 338.2(075.8) 
ББК 65.050я73 

ISBN 978-5-9765-4214-3 
© Коллектив авторов, 2019 
© Издательство «Флинта», 2019 

ПРЕДИСЛОВИЕ

Основная цель данного издания состоит в том, чтобы организовать 

самостоятельную работу студентов при подготовке к лекционным  занятиям и 
семинарам, предоставить им дополнительный материал при изучении курса по 
теории управления социально-экономическими системами.

Учебное 
пособие
«Теория 
управления 
социально-экономическими 

системами» 
предполагает 
изучение 
структуры 
управления 
социально
экономическими системами, компонентами которой являются предметы 
управления, схема управленческой деятельности, критерии эффективности 
управления, методы (виды), типы, формы, условия, средства, функции, 
принципы, задачи и механизмы управления. Важное место в данном учебном 
пособии занимает изучение 
вопросов использования 
информационных 

советующих систем для решения управленческих задач в различных социальноэкономических системах.

Данное учебное пособие по дисциплине «Теория управления социально
экономическими системами» обеспечивает подготовку студентов к решению 
профессиональных задач в области управления сложными социальноэкономическими системами в условиях быстроменяющейся внешней среды.

Основной 
целью 
данного 
учебного 
пособия 
является 
изучение 

студентами основных концепций и подходов к управлению и самоуправлению 
социально-экономическими 
системами, 
формирование
управленческого 

мировозрения, умений и навыков по принятию управленческих решений.
Кроме того, учебное пособие способствует формированию системы знаний оּ
принципах, 
методах 
и 
средствах 
управления 
сложными 
социально
экономическими системами, в том числе и с помощью информационных 
советующих систем.

Учебное 
пособие 
«Теория 
управления 
социально-экономическими 

системами» состоит из курса лекций, практикума, методических рекомендаций 
по использованию
кейс-метода,
освоению техники анализа конкретных 

ситуаций и проведению SWOT-анализа, тестов по основным разделам курса, 
вопросов для самопроверки, тем рефератов, глоссария, списка литературы.

Теоретический материал учебного пособия подробно иллюстрируется

примерами из отечественной и зарубежной практики предпринимательства, 
общественной и политической жизни общества. Базой для формирования 
данных примеров, оформленных системой врезок, послужила информация, 
взятая автором из периодических изданий, в том числе и Интернет-изданий. 

Структура учебного издания построена таким образом, чтобы студент 

или преподаватель мог легко найти все необходимое для подготовки к 
лекционным 
занятиям 
или 
семинарам. 
Вопросы 
для 
самопроверки 

предназначены для самоконтроля студентов по темам курса. Полнота и 
правильность ответа показывает, насколько тщательно студент освоил основы 
управления 
социально-экономическими 
системами. 
В 
глоссарии 

рассматриваются основные понятия деловой этики и корпоративного 
управления.

ВВЕДЕНИЕ

Под социально-экономической системой
понимают феномен жизни 

общества, определяющий «систему координат», в которой оно осуществляет 
свою жизнедеятельность. В более узком смысле социально-экономическая 
система – это целостная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих 
социальных и экономических субъектов и отношений между ними по поводу 
потребления и распределения ресурсов, а также производства, распределения, 
обмена и потребления товаров и услуг. 

Социально-экономические системы достаточно специфичны и сильно 

отличаются от технических и других систем. Для них характерно наличие 
социально-психологических 
факторов, 
играющих 
решающую 
роль 
в 

экономических явлениях и не поддающиеся математическому моделированию. 
К социально-экономическим системам относятся предприятия, отрасли, 
муниципальные образования, регионы и т.д. 

Кроме того, социально-экономические системы являются сложными 

системами, т.е. они состоят из множества взаимодействующих составляющих 
(подсистем), вследствие чего у сложной системы появляются новые свойства, 
которые отсутствуют на подсистемном уровне и не могут быть сведены к 
свойствам подсистемного уровня. 

Одним 
из 
приоритетных 
направлений 
изучения 
социально
экономических систем является создание и применение эффективной 
информационной советующей системы, позволяющей повысить качество 
принимаемых управленческих решений на разных уровнях региональной 
власти. Создание модели, описывающей возможности совершенствования 
управления региональными социально-экономическими системами, является 
актуальным. Кроме того, формирование математического аппарата обработки 
данных позволит разработать информационную советующую систему, которая 
повысит качество принимаемых управленческих решений на разных уровнях 
региональной власти. 

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ 

КЕЙС-МЕТОДА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Во многих заданиях практикума содержатся различные ситуации для 

обсуждения на практических (семинарских) занятиях. В основе методологии 
решения приведенных ситуаций лежит так называемый кейс-метод.
Особенности его использования и правила поведения на подобных занятиях 
описаны ниже.

Сформируем основную последовательность проведения занятия с 

использованием технологии кейс-метода:

1.
Ознакомление с конкретной ситуацией, реальной проблемой, 

которая имела место в жизни.

2.
Проведение 
преподавателем 
вводной 
лекции, 
освещающей 

основные аспекты, которым следует уделить внимание при решении кейса. 
Кроме того, преподаватель предлагает инструментарий для решения данной 
проблемы.

3.
Изучение и анализ ситуации в группах. Генерация различных идей 

и 
предложений 
для 
решения 
поставленной 
проблемы. 
Оформление 

презентации.

4.
Проведение презентации.

5.
Организация пресс-конференции.

Одной из основных составляющих применения кейс-метода на практике 

является оформление презентации (выступления участников семинара).

Провести презентацию можно различными способами, в том числе и в 

виде интерактивного диалога «консалтинговая фирма представители 

компании» 
(т.е. 
презентующая 
группа 
оставшиеся 
группы), 
или 

«руководитель и консультанты» (т.е. презентующая группа - представители 
компании, описанной в кейсе).

Основными требованиями к проведению презентации являются участие 

всех участников группы, а также хорошо отлаженный сценарий выступления, 
исключающий возможные противоречия в выступлениях
участников и 

учитывающий временные ограничения. В презентации не должно быть 
описания и пересказа ситуации; а также решений, основанных на информации, 
отсутствующей в кейсе. В табл. 1 представлена рекомендуемая структура 
презентации.

Существуют некоторые особенности проведения презентации. Так, 

презентация начинается со вступительной фразы руководителя консалтинговой 
компании: «Уважаемый совет директоров и специалисты компании…, мы 
готовы ответить на Ваши вопросы» Необходимо помнить, что презентация –
это не спор, переходящий на личности или  сведение счётов за “сложные 
вопросы”, презентация – аналог консультации потенциального клиента. Крайне 
важно помнить о Культуре диалога: Вопрос – это не упрёк в некомпетентности!

Таблица 1

Рекомендуемая структура презентации

Элементы презентации
Временные рамки

Ситуационный анализ и/или анализ ошибок
30%

Практические рекомендации:
o
стратегия и тактика; 

o
неотложные 
меры 
и 
мероприятия 
в 

долгосросрочной перспективе

60%

Резюме (причина конфликта, основные идеи, акценты, 

стратегические направления и приоритеты)

10%

Общая продолжительность презентации не более 25 минут

Вот 
некоторые 
рекомендации 
по 
проведению 
презентации 
и 

последующему обсуждению:

1. Вопросы задаются по очереди, задающий вопрос встаёт и 

представляется: 

Например, «Я -начальник отдела дизайна. У меня вопрос к эксперту по 

СМИ …» 

или  «Я -начальник отдела дизайна. У меня вопрос по поводу …»
2. Вопросы должны быть чётко сформулированы 
Негативный пример. «Помнится кто-то у Вас (или не у Вас ) что-то 

сказал по поводу объёма продаж. Я думаю Вы здесь не правы. Мы считаем, что 
…»

1. Вопросы должны быть конкретно адресованы 
Негативный пример. «Ваша фирма (как там её) рекомендовала 

демпинговую стратегию входа на рынок…»

4. Не стоит задавать подобные вопросы:

•
А почему вы думаете, что у вас получится реализовать эту стратегию?

•
А вы уверены, что …?

•
А откуда вы взяли, что …?

•
А зачем вы сказали, что …?

5. Рекомендуемый вариант начала вопроса:

•
Что вы рекомендуете делать нам, если … ?

•
Какую стратегию вы рекомендуете в сложившихся обстоятельствах?

•
Какие неотложные меры мы должны предпринять, чтобы не 

допустить…

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОСВОЕНИЮ 
ТЕХНИКИ АНАЛИЗА КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ

Введение 
Анализ 
конкретных 
ситуаций, 
или 
«case-study», 
позволяет 

потренироваться в практике решения стратегических проблем, в том числе 
управления социально-экономическими системами, приобретая опыт и 
информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в 
периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.

Большинство из представленных в данной части ситуаций открывается 

краткой характеристикой компании, которая определяет область деятельности 
организации, дает краткое описание ее современного положения, истории ее 
создания и развития, указывает на ее сильные и слабые стороны, основных 
стейкхолдеров и проблем взаимоотношений с ними.

Описание конкретных ситуаций представляет сосбой характеристику

внешнего или внутреннего окружения. Оно позволяет выявить благоприятные 
возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные 
стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, 
проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего 
окружения и внутренней среды позволяет уточнить преимущества и 
благоприятные возможности, которые лягут в основу стратегического 
планирования в качестве решающих критериев выбора стратегической 
альтернативы.

Анализ среды представляет собой исследование внешнего окружения 

организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов 
конкуренции. Он позволяет сделать заключения относительно потенциала 
роста и прибыльности отрасли, определить линию организационного 
поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе.

Организационный анализ, который следует обычно за анализом среды, 

позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернативами, 
определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнесединиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уровень связей с 
внутренними и внешними стейкхолдерами
и таким образом выстроить 

стратегическую 
линию 
организации 
по 
отношению 
к 
угрозам 
и 

неопределенностям со стороны факторов внешней среды.

Структура анализа внешней среды   
Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов 

среды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров. После определения этих 
данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или 
входящие в нее организации испытывают серьезные трудности. Необходимо 
иметь в виду, что некоторые организации действуют одновременно более чем в 
одной отрасли, следовательно, в этом случае придется сделать анализ 
положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма. 

Отраслевой анализ                               
С него начинается анализ внешней среды? Первый шаг анализа состоит в 

том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить 
доминирующие в ней конкурентные силы. Для этого можно использовать 
модель «пяти сил» М. Портера. Следующие вопросы помогут решить задачу 
идентификации отрасли.

• Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? 

Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в 
отношении денежной оценки)? Насколько быстро идет ее рост? Является ли 
продукт отрасли сильно дифференцированным? Высоки ли барьеры выхода из 
отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли? 
(Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень 
конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов.)

• Кто является главным конкурентом(ами)? Какая часть рынка занята 

этим главным конкурентом(ами)? (Ответы на эти вопросы помогут определить, 
является отрасль консолидированной или фрагментированной.)

• Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли? 

Обладают 
ли 
потребители 
силой?
Что 
является 
источником 
силы 

потребителей?

• Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли? 

Обладают ли поставщики силой? Что является источником силы поставщиков?

• Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль? Каковы 

они? Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли 
организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым 
увеличивая их прибыль?

• Существуют ли удовлетворительные субституты для товаров (услуг) 

отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?

• Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли 

фирм?

• Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли 

достаточно 
привлекательные 
причины 
для 
вовлечения 
фирмы 
в 

международный бизнес?

• Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия 

влияют на внутриотраслевую конкуренцию? 

Анализ внешней среды включает в себя анализ внешних стейкхолдеров и 

определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет 
идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, 
степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые 
стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот —
благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно 

отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной 
экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом 
надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только и той мере, в 

которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают 
политики или СМИ.

После выявления современного положения дел в отрасли необходимо 

попытаться установить динамические факторы, которые определяют тенденции 
развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на 
процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод 
разделения факторов на те, которые отражают отраслевой спрос, и те, которые 
определяют 
отраслевые 
цены 
и, 
соответственно, 
потенциальную 

среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит 
решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и 
прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где 
фирма может добиться конкурентного преимущества.

Факторы, воздействующие на спрос
Многие 
факторы 
среды 
и 
стейкхолдеры 
(группы 
поддержки) 

воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Некоторые из них 
являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет 
возможности на них влиять. Другие относятся к так называемому «ближнему 
окружению» — на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким 
важным группам стейкхолдеров, как потребители и конкуренты. Если 
меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится 
структура спроса. При анализе конкретной ситуации целесообразно определить 
следующие переменные:

• функциональное предназначение продукта и возможность его 

изменения;

• стадию жизненного цикла, на которой находится продукт в настоящее 

время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);

• экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фазу 

экономического цикла);

• демографическую ситуацию (в частности, социальный и возрастной 

состав населения);

• другие социально-культурные условия (например, предпочтения, вкусы,

моду);

• 
политические 
тенденции 
(например, 
протекционистское 

законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в 
отрасль);

• 
технологическое 
развитие, 
включающее 
новые 
технологии 

производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;

• программы, которые разрабатывает и внедряет фирма, например, 

внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы 
сбыта, новые сервисные возможности;

• степень известности брэнда, используемого фирмой;
• расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса.

После того как будут проанализированы факторы, создающие и 

поддерживающие спрос, необходимо попытаться определить значение для 
организации перспектив роста отрасли.

Определение факторов, влияющих на структуру затрат и стратегических

характеристик отрасли

Структура отраслевых затрат определяется различными факторами и 

действиями разных стейкхолдеров, важнейшими из которых являются:

1. Фаза жизненного цикла продукта. На ранних фазах жизненного цикла 

фирмы осуществляют большие вложения в
развитие продукта, каналов 

распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в 
подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются.

2. 
Капитальные 
затраты. 
Значительные 
инвестиции 
в 
создание 

производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают 
компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в 
стоимости 
продукции 
которых 
постоянные 
издержки 
ниже, 
менее 

чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному 
снижению спроса и несут относительно меньшие убытки.

3. Экономия от масштаба производства.
4. Эффект обучения.
5. Сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, 

субституты и барьеры входа.

6. Влияние других стейкхолдеров, таких как кредиторы, профсоюзы, 

муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.

7. Технологические изменения, которые создают возможности для 

снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных 
расходов.

Систематическое 
рассмотрение 
факторов 
и 
стейкхолдеров, 

определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевои уровень 
прибыли, 
позволяет 
сделать 
заключения 
относительно 
потенциала 

прибыльности отрасли.

Теперь можно сделать и следующий шаг — рассмотреть стратегические 

характеристики отрасли.

1. Движущие силы отрасли, которые являются достаточно мощными, 

чтобы вызвать в ней фундаментальные изменения (естественно, что каждая 
отрасль имеет свои собственные движущие силы).

2. Неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и 

традиционным способам ведения бизнеса, что, вероятно, приведет к снижению 
прибылей.

3. Благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для 

роста производства и прибыли.

4. Ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли 

(например, для фармакологии — степень «чистоты продукта»).

Завершив анализ внешнего окружения, можно приступать к более 

Специфическому, индивидуализированному организационному анализу.