Стратегия и тактика производственного менеджмента: методические указания по выполнению практических работ
Бесплатно
Основная коллекция
Тематика:
Организация производства на предприятии
Издательство:
НИЦ ИНФРА-М
Год издания: 2021
Кол-во страниц: 54
Дополнительно
Вид издания:
Учебно-методическая литература
Уровень образования:
ВО - Магистратура
ISBN: 978-5-16-017458-7
ISBN-онлайн: 978-5-16-109989-6
Артикул: 772837.01.95
Учебно-методическое пособие предназначено для проведения практических занятий у студентов по направлениям подготовки 26.04.01 «Управление водным транспортом и гидрографическое обеспечение судоходства», 23.04.01 «Технология транспортных процессов», 38.04.02 «Менеджмент» по дисциплине «Стратегия и тактика производственного менеджмента».
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- ВО - Магистратура
- 23.04.01: Технология транспортных процессов
- 26.04.01: Управление водным транспортом и гидрографическое обеспечение судоходства
- 38.04.02: Менеджмент
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ А.Е. АРХИПОВ Ю.В. ХОХЛОВ Москва ИНФРА-М 2021 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Сибирский государственный университет водного транспорта» УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ
УДК 005(075.8) ББК 65стд1-21я73 А87 Архипов А.Е. А87 Стратегия и тактика производственного менеджмента: методические указания по выполнению практических работ : учебно-методическое пособие / А.Е. Архипов, Ю.В. Хохлов. — Москва : ИНФРА-М, 2021. — 54 с. — (Высшее образование: Магистратура). ISBN 978-5-16-017458-7 (print) ISBN 978-5-16-109989-6 (online) Учебно-методическое пособие предназначено для проведения практических занятий у студентов по направлениям подготовки 26.04.01 «Управление водным транспортом и гидрографическое обеспечение судоходства», 23.04.01 «Технология транспортных процессов», 38.04.02 «Менеджмент» по дисциплине «Стратегия и тактика производственного менеджмента». УДК 005(075.8) ББК 65стд1-21я73 ISBN 978-5-16-017458-7 (print) ISBN 978-5-16-109989-6 (online) © Архипов А.Е., Хохлов Ю.В., 2021
ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………4 ЗАДАНИЕ 1 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: УПРАВЛЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ……….5 ЗАДАНИЕ 2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ………………...15 ЗАДАНИЕ 3 ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ: ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ……………………….....21 ЗАДАНИЕ 4 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА………………………………………………...28 ЗАДАНИЕ 5 РЕИНЖИНИРИНГ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………..33 ЗАДАНИЕ 6 ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ ВНУТРЕННЕГО ВОДНОГО ТРАНСПОРТА…………………..39 СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ………………………………………….48 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………...52
ВВЕДЕНИЕ Методические указания содержат практические задания по основным разделам дисциплины, контрольные вопросы и материалы тестовой системы. Выполнение полного объема работ способствует закреплению и углублению знаний, полученных студентами на лекциях, подготовке их к решению практических задач в области стратегии и тактики производственного менеджмента. Задания выполняются студентами на листах формата А4 (297*210), сопровождаются подробными обоснованиями, пояснениями и расчетами, таблицами и схемами. По каждому заданию делаются краткие выводы. При проверке заданий преподавателем учитывается правильность выполнения работ и решения задач, а также качество их оформления. При наличии недоработок или при некачественном оформлении работы студенту необходимо внести соответствующие исправления и дополнения, исходя из замечаний преподавателя.
ЗАДАНИЕ 1 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: УПРАВЛЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ Цель работы – закрепление и систематизация знаний о сущности производственного менеджмента и его структурных элементах, определяющих стратегические и тактические аспекты управления. Практическое задание Компания «Интеграл» фирмы «Интеграл компани» в начале 1990-х годов начала производство продукта, названного «Интеграл Аква». «Интеграл Аква» – это химический реагент, используемый в процессе размягчения воды для заправки промышленных бойлеров. Компания была в невыгодном положении по сравнению со своим конкурентом, пользовавшимся исключительной монополией в промышленности в течение последних десятилетий. Генеральный директор знал, что установление твердой маркетинговой политики будет средством для достижения успеха при вхождении на отраслевой рынок. Компания «Интеграл» из «Интеграл компани» – это филиал, полностью принадлежащий «Интеграл компани корпорейшн», крупной корпорации с ежегодным объемом продаж более 500 млн. долларов, и имеющей восемь заводов в США, филиалы в семи странах, включая Россию. Консолидированные активы «Интеграла» составляют 100 млн. долларов, что объясняется широкими возможностями для исследований и разработок новых продуктов. На базе своих исследований «Интеграл» работал во многих областях промышленности (химическая, строительная и др.). Свои самые крупные операции «Интеграл» вел в России, где компания «Интеграл компани корпорейшн» имела объем продаж почти 10 млн. долларов в год. Этой фирме принадлежал один завод в Санкт-Петербурге, однако она продавала свою продукцию по всей стране. Отдел продаж был разделен на шесть групп по продуктам, каждая из которых имела менеджера и от двух до пяти специальных продавцов.
Большинство промышленных предприятий имели собственные бойлерные установки, и перед ними постоянно стояла проблема обработки воды для их заправки. В регионах с жесткой водой эта проблема была очень острой, т.к. химические вещества, содержащиеся в воде, образовывали осадок внутри труб и резервуаров. Постепенно этот осадок забивал систему, и требовалась дорогостоящая замена. С целью этого избежать, многие фирмы устанавливали в своих бойлерных системах устройства для размягчения воды. Размягчение воды – это простой химический процесс, который удаляет жесткие химические вещества из воды до того, как она подается в бойлер. Еще в середине 1960-х годов «Химическая Компания» разработала соединение, которое должно было использоваться вместе с обычными размягчающими химикатами. Этот продукт сам не размягчал воду, а делал другие химикаты дисперсными, тем самым продлевал срок их службы. Он не только позволял экономить эти размягчители, но и сокращал время и усилия на их постоянное производство. «Химическая Компания» запатентовала продукт, как в США, так и в России под фирменным названием «Эколоджик». «Химическая Компания» была небольшой фирмой, специализирующейся на определенных химикатах для обработки воды. Она не производила размягчители воды как таковые. Торговые источники сообщали, что 70% ее бизнеса составляли продажи «Эколоджик», а остальное – ряд продуктов малого объема, такие как реагент для контроля шлама и грибков. Консолидированная декларация компании за 1999 год показала объем продаж 75 млн. долларов и общие активы 40 млн. долларов. С 2000 года «Интеграл компани корпорейшн» работала над веществом, которое могло бы конкурировать с «Эколоджик». Через пять лет оно было разработано, однако внедрение на рынок нарушало бы права «Химической Компании», закрепленные патентом. Зная, что к 2005 году эти права истекали, «Интеграл» продолжал работать над своим продуктом. За это время были сделаны два важных открытия.
Во-первых, было найдено, что основной сырьевой материал для вещества можно извлекать из уже использованного зерна для пивоварения. С точки зрения пивоваров, это был бросовый материал, и поэтому «Интеграл» мог приобретать его очень дешево. Работники «Интеграла» предполагали, что источник сырья американской компании был более дорогим. Во-вторых, «Интеграл» разработал дисперсионную добавку, которая могла уменьшить образование ржавчины в бойлерных системах. «Эколоджик» не содержал такого реагента. Все считали, что эти усовершенствования позволят «Интеграл Аква» успешно конкурировать с «Эколоджик». Окончательные испытания установили нужную пропорцию добавления «Интеграл Аква»: 1 литр (ежедневно) на каждые 10 литров размягчающих химикатов. При таком соотношении фирма, имеющая бойлер, экономит 35% размягчителей при использовании их за год на сумму от 100 долларов до 50000 долларов. Компания понимала, что «Интеграл Аква» будет интересен для фирм именно с таким расходом размягчителей, и эта группа будет представлять большинство крупных заводов в стране. Решение о внедрении продукта на российский рынок было принято только в конце 2005 года. Основанием для этого послужило исследование, проведенное отделом исследования рынка и показавшее, что в 2000 году объем продаж в России составил примерно 6 млн. литров на сумму 4,5 млн. долларов (детальная разбивка данных по регионам приведена в таблице 1). Таблица 1 - Российский рынок, 2020 г., в литрах Регион Объем Дальний Восток 2000 Сибирь 1300 Урал 800 Центр 800 Приволжье 400 Северо-Запад 400 Юг 200 Северный Кавказ 100 Итого 6000
В отчете говорилось также о том, что потенциал рынка оценивался, по крайней мере, в два раза больше. Готовясь к запуску нового продукта, компания наняла двух новых работников отдела продаж, имевших опыт работы в области обработки воды. Эти люди должны были обслуживать Дальний Восток и Сибирь. Было решено, что более рационально обслуживать Юг и Северный Кавказ с помощью дистрибьюторов. Помимо этого, был приглашен г-н Робертс из американской компании на должность менеджера по производству, имеющий многолетний опыт по разработке «Интеграл Аква» в США, он считался ценным приобретением для российской компании. Сразу после прибытия г-н Робертс был приглашен г-ном Ивановым, генеральным директором «Интеграла», и они вместе начали планировать программу запуска нового продукта. Первой задачей была организация опытов независимыми лабораториями в каждом регионе. Считалось, что, пока от этих лабораторий не будет получен положительный отзыв, мало кто из покупателей заинтересуется новым продуктом. Торговым работникам и дистрибьюторам придется контактировать с агентами по закупкам, а также с инженерами различных фирм, для того чтобы наладить продажу. Последнее, как показал опыт работы компании в США, оказалось наиболее надежным способом. К маю 2015 года компания была готова со своими планами по вхождению на российский рынок с «Интеграл Аква». Результаты испытаний и независимых лабораторных проверок были самыми удовлетворительными и доказывали, что продукт компании по своим действиям не уступал чикагскому «Эколоджик», если не был лучше него. Чем больше г-н Иванов и г-н Робертс изучали ситуацию, тем лучше они понимали важность установления твердой ценовой политики с самого начала. В качестве отправной точки г-н Робертс предложил серьезно изучить каждую из основных альтернатив ценообразования, стоящих перед ними.
До рассмотрения альтернатив г-н Мортон попросил бухгалтера проанализировать затраты на новый продукт. Бухгалтер представил следующие факты: 1. Стоимость непосредственного труда, упаковки и сырьевых материалов составляла 50 центов за литр. 2. Было подсчитано, что новый продукт должен поглощать 40000 долларов общих административных накладных расходов и 20000 долларов общих накладных расходов по заводу в год. 3. Фиксированные расходы включают: - существующий завод был расширен на площадь 10000 м2 со средней стоимостью 8 долларов за м2; - было установлено новое оборудование для процесса на сумму 70000 долларов; - в начале июня был принят новый сотрудник отдела продаж, и их число стало равно трем, исключая нового менеджера, г-на Робертса. Каждый сотрудник стоил кампании 15000 долларов, включая зарплату, расходы и дополнительную прибыль; - на два человека увеличилось число сотрудников лаборатории, и каждый обошелся компании в 12000 долларов; - зарплата г-на Робертса плюс расходы составили 20000 долларов в год. Г-н Робертс отметил, что при данном оборудовании завод может производить 1,2 млн. литров в год и что при дополнительном инвестировании примерно 50000 долларов эта мощность может быть удвоена. С этими данными два начальника начали анализ трех альтернатив. 1. Г-н Иванов предложил сначала рассмотреть все за и против элементарного варианта назначения цены своих конкурентов. Он заметил, что потребуются некоторые изменения, поскольку «Интеграл Аква» был в жидкой форме, а «Эколоджик» – в порошкообразной. Однако все, что требуется, это назначить цену за литр, равную цене 1 килограмма порошка. Было подсчитано, что на такой основе средняя цена за литр продукта составит 76 центов. Г-н Робертс сказал, что он считает
такую альтернативу наиболее приемлемой. Во-первых, из-за ее очевидной простоты ее будет легко объяснить потенциальным покупателям; во-вторых, по его мнению, компания недостаточно хорошо знала рынок, чтобы предсказать воздействие на потребителя пониженной цены или ответный удар конкурентов в этом случае. 2. В качестве второй альтернативы г-н Иванов предложил цену ниже, чем у «Химической Компании», как наилучший метод для начального этапа вхождения на рынок. Он сказал, что, хотя и можно ожидать ответного удара, но даже небольшой выигрыш по времени сильно поможет им упрочить свое положение. Кроме того, более низкая цена может увеличить рынок в целом. В свою очередь, это вызовет интерес потенциальных потребителей, которые в настоящее время считают продукт слишком дорогим. Г-н Робертс согласился, что это вполне возможно и что действующие вилки существующих цен достаточно велики, чтобы позволить такое снижение. Однако он отметил, что снижение цен вызовет негативную реакцию компаний, производящих размягчители, поскольку это будет означать вторжение в сферу их продаж, иными словами, большее число фирм будут использовать «Интеграл Аква» для увеличения срока службы обычных размягчителей. 3. И, наконец, компания рассматривала альтернативу установления цены с надбавкой. Ни одного из начальников особенно не привлекал этот вариант, но они признавали некоторые его достоинства. Прежде всего, содержание в «Интеграл Аква» веществ, предотвращающих ржавчину, давало ему преимущества по сравнению с «Эколоджик». Можно было назначить цену ниже того, во что обходилось потребителю сочетание «Эколоджик» с признанным средством против ржавчины. Цена с надбавкой будет означать дальнейшее увеличение разницы, и, следовательно, для покрытия накладных расходов потребуется меньший объем. Это являлось сильным аргументом, потому что будет очень трудно войти на крупные рынки Дальнего востока и Сибири.