Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI

Москва

ИНФРА-М

2022

ОЦЕНКА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И  СИСТЕМА  УПРАВЛЕНИЯ

КОМПАНИЕЙ

НА  ОСНОВЕ  KPI

М.М. ПАНОВ

ПРОСТО, КРАТКО, БЫСТРО

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

Панов М.М.

Оценка деятельности и система управления компанией 

на основе KPI : практическое пособие / М.М. Панов. — 
 Москва : ИНФРА-М, 2022. — 255 с. + Доп. ма териалы [Электронный ресурс]. — (Просто, кратко, быстро). — DOI 
10.12737/384.

ISBN 978-5-16-005781-1 (print)
ISBN 978-5-16-100831-7 (online)

Книга дает представление о том, как правильно выстроить систе
му оценки и управления деятельностью подразделений и компании 
в целом на основе KPI. Здесь описываются такие важные вопросы, как 
оптимизация организационной структуры, формирование структуры 
финансовых и оперативных показателей, распределение ответственности за выполнение показателей между подразделениями, разработка 
и внедрение рабочего процесса по управлению KPI, мотивация сотрудников и руководителей компании фактического исполнения планов; 
приводится множество примеров из консультационной практики. 

Для собственников бизнеса, генеральных и финансовых директоров, 

а также бизнес-консультантов и специалистов в области стратегического и финансово-экономического управления. 

УДК 65.015.3(076.5)

ББК 65.290-2я7

УДК 65.015.3(076.5)
ББК 65.290-2я7
         П16

П16

ISBN 978-5-16-005781-1 (print)
ISBN 978-5-16-100831-7 (online)
© Панов М.М., 2014

Материалы, отмеченные знаком 
, доступны 

в электронно-библиотечной системе Znanium.com

От автОра

Уважаемые читатели, все вы являетесь специалистами в области 

управления. Возможно, мое мнение в некоторых случаях отлично от 
вашего мнения — это нормально, поскольку опыт и принципы работы 
у всех разные. Каждый имеет право посвоему воспринимать окружающий мир. Представленный в книге материал — это мое видение и 
мое понимание области управления компанией на основе KPI, опыт 
подтвержденный успешными проектами по постановке систем подобного рода. Мне хочется, чтобы вы почерпнули интересные мысли 
и методики работы из информации, приведенной в книге. 

Современные руководители не читают документы, объем которых 

более 30—40 страниц — у них просто нет времени для детального 
погружения во все тонкости изучаемой области. Достаточно знать 
общие принципы и иметь успешный опыт, а знание процессов собственной компании поможет разработать и внедрить систему лучше, 
чем это сделает любой консультант. Все чаще директора требуют от 
своих подчиненных предоставлять информацию кратко, просто и по 
существу. Любой документ, будь то концепция, регламент, инструкция, должен умещаться на 30 страницах, иначе и у руководителей, 
и у исполнителей он вызывает «изжогу», смешанную с чувством 
вины, — «прочитать надо, но…». Этими правилами руководствуется 
данная книга. Теория изложена кратко, но отражает суть. Присутствуют практические примеры из моей консультационной практики, 
образцы документации. Есть модель, которая позволяет автоматизировать процесс управления компанией на основе KPI. Словом, есть 
все для того, чтобы понять, как работает система, и оперативно ее 
внедрить.

В отечественной литературе можно встретить перевод термина 

Key Performance Indicator (KPI) как «ключевой показатель эффективности». Такая трактовка KPI не совсем верна. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет 
слово performance на два термина: результативность и эффективность. 
Согласно стандарту результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться 
на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми 
результатами и затраченными ресурсами (способность компании к 
реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, 
выраженным определенными требованиями — время, затраты, степень выполнения цели). Поскольку performance объединяет в себе и 

результативность и эффективность, правильным переводом термина 
KPI будет «ключевой показатель результатов деятельности», так как 
результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и 
затраты на получение результата.

По мнению «патриарха» менеджмента Питера Друкера, лишь 

немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на 
организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в 
целом. Однако оценка, подчеркивает Друкер, сегодня одна из самых 
слабо проработанных областей управления. Так, опрос проведенный 
в США, выявил, что 60% руководителей высшего уровня недовольны 
своими системами оценки результатов деятельности. По моим оценкам, количество недовольных российских менеджеров еще больше — 
более 80%. Это недовольство выражается в отсутствии связи между 
планами, исполнением, результатом и мотивацией.

Например, в одной компании все руководители и сотрудники были 

мотивированы на единственный показатель — прибыль. Такой подход 
основан на желании руководителя переложить груз своей ответственности на плечи сотрудников — сделать их «немного бизнесменами». 
В один месяц производство работало на склад — у компании был убыток. В другой месяц были продажи крупному заказчику — все остатки 
готовой продукции были раскуплены, компания получила прибыль. 
Однако данный показатель от квартала к кварталу не увеличивался. 
Тогда руководители пригласили консультантов. Выяснилось, что между 
работой отдельного сотрудника, результатом его труда и мотивацией 
нет непосредственной взаимосвязи, текущую систему оценки деятельности подразделений и мотивацию нужно изменять. Руководители компании хотели, чтобы все сотрудники были мотивированы на результат 
деятельности компании. Но вместо эффективного достижения компанией своих целей, все ждали, когда им посчитают бонусы, которые 
не зависели от результатов труда конкретного специалиста. К сожалению, сегодня это не исключение, а скорее правило, и результат один: 
система управления по показателям не работает, руководитель не 
удовлетворен.

Это происходит еще и потому, что руководителям неоткуда по
черпнуть знания о правильном создании системы управления компанией по показателям и дальнейшей ее поддержке. Сегодня практически отсутствует профессиональная литература на тему построения системы KPI. В основном источники рассматривают область 
управления персоналом и мотивацию, забывая, что KPI — это в первую очередь технология управления компанией. С другой стороны, 
сбалансированная система показателей (Balnced ScoreCard) используется в первую очередь как инструмент управления стратегией и 
зачастую не позволяет управлять текущей жизнью компании, так как 

ориентируется на долгосрочную перспективу (три–пять лет) и относится к стратегическому контуру управления. Система управления 
компанией на основе KPI работает в оперативном контуре управления (один год). Данная книга предлагает немного другой взгляд 
на систему показателей и непосредственно связывает стратегию с 
оперативными (помесячными) планами подразделений и компании. 

Я постараюсь восполнить пробел в управлении компанией по 

KPI. Мы пройдем путь от главной цели бизнеса, через оптимизацию 
организационной структуры, создание структуры показателей, разработку форм планирования и отчетности, создание процесса управления к работающей системе управления на основе KPI, и только 
затем коснемся мотивации. Мотивация является попутной пользой 
от внедрения системы управления компанией на основе KPI, а не 
наоборот. Как вы думаете, мясо курицынесушки для птицефабрики — это основной продукт или дополнительный? Дополнительный, 
так как основная деятельность птицефабрики направлена на получение яиц. Система KPI позволяет компании нести «золотые 
яйца» для собственника, а мотивация является несомненно важным, 
но попутным продуктом этой системы. Поэтому в отсутствие системы KPI (или любой другой формализованной системы оценки деятельности подразделений и компании в целом) уделять внимание 
мотивации нецелесообразно. Cистема KPI является базой, на основе 
которой можно осуществлять стимулирование сотрудников и руководителей. В книге будут рассмотрены показатели, за которые подразделения компании должны нести ответственность и за которые 
они отвечать не могут; этапы процесса управления; принципы создания документации и модели; цикл управления, а также инструменты — модель и регламентирующая документация, — которые помогут 
создать систему KPI в конкретной компании.

Надеюсь, интеллектуальный капитал, содержащийся в книге, 

превратится в ваши нематериальные активы.

Глава 1

СиСтемнОе управление кОмпанией

В любой компании существует система управления, формализо
ванная или неформализованная. При неформализованной системе 
ресурсы (человеческие, информационные, финансовые) не классифицированы, процессы не описаны, цели не поставлены — все это 
присутствует в голове у директора, но не на бумаге и не в голове у 
линейных руководителей и рядовых сотрудников. Зачем производить формализацию системы управления? Обычно это происходит 
потому, что у руководства существует «информационный вакуум» 
относительно той или иной области деятельности, описание системы управления компанией на «пустом месте» сегодня встречается 
крайне редко. Желание развивать технологию управления компанией на основе KPI возникает зачастую только в том случае, когда 
руководство не может ответить на некоторые вопросы, касающиеся 
его компании, например:

• почему прибыль есть, а денег на расчетном счету нет?
• какова стоимость бизнеса?
• почему доля рынка у конкурентов растет, а у компании падает?
• как улучшить качество продукции и уменьшить время ее вы
пуска?

• какова себестоимость производимой продукции?
• зачем мы закупили это оборудование и программное обеспе
чение?

• какие показатели выбрать для представления деятельности 

подразделений и выполнения целей компании, в каких формах 
отчетности выполнить визуализацию?

• зачем и когда были созданы эти отделы и нанят этот персо
нал?

Перечисленные вопросы — всего лишь информационный повод 

для того, чтобы начать формализовать систему управления, т.е. 
определять цели, описывать процессы, классифицировать ресурсы. 
Какова польза от такой формализации? Это могут определить только 
руководители компании, например определение стоимости бизнеса 
является всего одним из информационных поводов для построения 
системы управления компанией на основе KPI.

СиСтемный менеджмент
Что значит управлять? Это одна из проблем современного управ
ления, когда регулярный менеджмент (регулярное системное управление) подменяется случайным менеджментом. Система случайного 
менеджмента демонстрирует пример, когда вышестоящий начальник 
спрашивает у подчиненных: «Ну, как там у нас дела?» И подчиненные всегда не готовы ответить, всегда чувствуют себя виновными в 
чемто. В такой ситуации один работает, а другой исполняет роль 
надсмотрщика. Получается непроизводительный труд у обоих. Такой 
руководитель подобен официанту, который обслуживает клиентов, 
ходя по банановой кожуре.

Руководитель одной компании держал всю наличность у себя в 

сейфе. Его сотрудники просили выдать денег на разнообразные нужды, и он не всегда записывал, кому и сколько выдал. В конце месяца у 
него каждый раз не сходилась сумма. Вывод: руководитель исполнял 
роль кассира, и при этом плохо. Ему следовало пригласить человека 
на эту работу и контролировать его по мере необходимости. Налицо 
отсутствие системной работы в компании.

В конце 80х гг. ХХ в. в США был запущен проект изучения 

советской экономики, в частности изучали кадровый потенциал 
наших менеджеров-эмигрантов. В целом была получена негативная 
оценка, в основном связанная с тем, что в прямом подчинении у советских руководителей находилось слишком много людей, причем 
многие советские начальники чуть ли не лично и поименно знали 
каждого рабочего. Одного «красного» директора, у которого, как 
выяснилось, в прямом подчинении находилось 2000 сотрудников, 
на работу приглашать не стали, так как для менеджеров данного 
уровня оптимальное число людей в подчинении пять-семь человек. 
Желание всем управлять и все контролировать независимо от уровня руководителя — это тяжелое наследие советской эпохи, которое 
наблюдается и сегодня. Руководители все так же стремятся вникнуть в глубь всех процессов, что отвлекает их внимание от стратегического управления. Кроме этого, понятно, что директор не сможет 
контролировать работу всех сотрудников компании, ему нужны показатели для управления подразделениями компании.

Приведу такой пример. Я встретился с генеральным директором 

и одновременно владельцем дилерского центра в одном сибирском 
регионе. Он хотел иметь такую систему управления, чтобы он мог все 
контролировать, несмотря на то, что контроль не является самоцелью 
бизнеса. Зачастую такое желание возникает, когда системный, регулярный менеджмент подменяется случайным, хаотичным. Некоторое 
время спустя я увидел его методы управления. В сервисе дилерского 

центра один из мастеров неправильно, на его взгляд, прикручивал колесо. Директор ударил беднягу, а затем пригрозил лишить его половины 
заработной платы, если подобное повторится. В западных компаниях 
не принято делать такие вещи — человека вызывают в кабинет начальника и проводят беседу по улучшению работы. Согласитесь, что это 
элемент уважения к сотруднику, его чувству собственного достоинства. 
Демократические принципы — важнейшее звено в развитии системы 
управления компанией. И ведь проблема в том, что данный мастер, 
может быть, и поймет это единичное воздействие руководителя, но остальные 300 сотрудников, которые работают в его компании, не увидят 
этого и будут продолжать работать так же, как и работали. Вопервых, 
силовые методы воздействия не имеют ничего общего с современным 
управлением — рабство давно отменили. Вовторых, такие акции не 
могут носить системный характер в силу своего единичного воздействия. Следовало организовать систему управления качеством, чтобы 
руководитель сервиса отвечал за качество предоставляемых услуг. Существуют определенные показатели, на основе которых выплачивается 
премиальная часть заработной платы, на которые ориентируется каждый сотрудник, в конечном итоге, это приводит к реализации стратегии. 
Тогда работой мастеров управлял бы руководитель сервиса, как это и 
должно быть, а не владелец компании путем единичных «вылазок». 
К сожалению, в этой компании сертификаты менеджмента качества 
покупались, и делалось это с русским размахом. 

Другой пример из той же компании. Из Японии прилетает аудитор 

сертификационной компании, но его приглашают не не производство, 
а в дорогие рестораны и бани, он рад такому радушному приему в России, чеклист пройден, все довольны, только бизнес пострадал. В следующем полугодии производитель почемуто резко снизил процент дисконта, по которому дилерский центр покупал автомобили. Объясню, что 
это за процент. Производители автомобилей пытаются управлять качеством услуг, которые оказывают дилерские центры (управляют конкуренцией, зарабатывает больше тот, у кого услуги лучше), это могут быть 
требования наличия кристальной чистоты в помещениях, бесплатных 
информационных материалов, даже количества улыбок менеджеров 
по продажам и т.д. Наибольшую маржу получают дилерские центры, 
получившие более высокую оценку по данным независимого исследования, которое зачастую проводится инкогнито. В результате директор 
опять недоволен, так как дело касается уже не чегото абстрактного 
вроде удовлетворения конечных потребителей качеством услуг, а непосредственно количества денег в его кармане. Впору ударить самого 
себя. К управлению качеством компания отнеслась формально, в свою 
очередь, к своим оценкам формально отнесся автопроизводитель.

Первично наличие самой системы управления компанией, а тех
нология управления по KPI — это инструмент, который позволяет 
достигать целей компании, помогая более эффективно управлять 

имеющимися ресурсами в ключевых областях деятельности. Поэтому 
часто вначале необходимо оптимизировать саму систему управления 
компанией, в которой нет планирования, нет контроля, не делаются 
выводы по отклонениям от запланированных результатов, а только 
затем разрабатывать и внедрять KPI.  

После семинара в одной компании ее директор предложил сразу 

начать внедрять KPI. Но в компании не было никакой базы для этого, 
не было системы учета, руководители и сотрудники не были приучены 
планировать свою деятельность, все решения принимались директором «в свободном полете». Позавчера играли в систему менеджмента 
качества, вчера — в бюджетное управление, сегодня — в KPI. На 
текущем уровне развития культуры управления компании нужно развивать базовые навыки управления. К сожалению, это одна из самых 
распространенных причин некачественной формализации систем 
управления и внедрения KPI.

В свою очередь, топменеджмент должен заботиться не только об 

объеме производства и объеме продаж, а прежде всего о финансовом 
результате, который получит компания в виде денег. На каждом уровне должны быть определены целевые показатели, причем верхний 
уровень — это прежде всего финансовые показатели. Правильно, 
когда линейные менеджеры планируют объемы продаж и производства, но топменеджмент должен планировать финансовый результат. 
Сегодня существует дебиторская задолженность, и продажа с отсрочкой платежа в несколько месяцев для компании с требованиями к 
высокой оборачиваемости товара равносильна банкротству.

Коммерческий директор оперирует финансовыми и натуральны
ми показателями, он отвечает не только за объем продаж, а в первую 
очередь за маржу по продуктам и валовую прибыль при контроле дебиторской и кредиторской задолженности. Топменеджмент должен 
позаботиться о распределении не только ответственности за результат, но и ресурсов, с помощью которых линейные менеджеры будут 
управлять своими подразделениями. Должна сложиться ситуация, 
когда на каждом уровне выделены ресурсы, дано право принимать 
ограниченные управленческие решения, существует ответственность 
за достижение результата.

В свою очередь, линейные менеджеры планируют свою деятель
ность в натуральном выражении. Руководитель производственного 
подразделения формирует производственную программу, опираясь 
на данные коммерческого директора, относительно планов продаж. 
Присутствует задача произвести продукцию, потребив при этом 
ограниченные ресурсы. На всех уровнях просматриваются как оперативные, так и финансовые KPI.

Поэтому по окончании периода вышестоящий руководитель 

оценивает полученный продукт (результативность) и потребленные 
ресурсы (эффективность) на основе показателей. Появляется база 
для мотивирования подчиненных, труд и результат находятся в прямой взаимосвязи. Нет необходимости каждый раз задавать вопрос 
«Ну, как там у нас дела?». Именно здесь происходит изменение мышления руководства, и тогда ему нет смысла вникать в глубь всех процессов. По аналогии с врачом, который, чтобы поставить диагноз, 
не прибегает к помощи скальпеля, а всегда косвенно определяет 
болезнь. По сути, чем выше уровень специалиста, тем точнее он 
ставит диагноз, руководствуясь определенными показателями. Руководители ставят диагноз по финансовым и оперативным показателям подразделений и компании в целом, при этом понимая, что 
происходит внутри, однако все до мелочей знать нецелесообразно.

В такой системе каждый уровень выполняет свои задачи — опе
ративные, тактические, стратегические, каждый уровень производит 
управление по собственным показателям. У топменеджеров появляется время решать стратегические задачи, а не разгребать насущные 
дела, потому что кроме руководителя компании, никто не может 
поставить цель! Руководителю компании необходимо стратегически 
мыслить не раз в год, определяя стратегию на несколько лет вперед, 
а каждый день, чтобы не упустить стратегию текущего года. KPI 
помогает оперативно отслеживать реализацию стратегии, от одного 
периода к другому.

Понятие системы уПравления
Чтобы ответить на вопрос, что такое система управления компани
ей на основе KPI, необходимо сначала разъяснить термины «система» 
и «система управления компанией». Другими словами, чтобы получился пирог, нужно знать все его ингредиенты, добавлять их по мере 
необходимости и только в самом конце украсить его вишенкой.

Система — это совокупность объектов и ресурсов, выделенных на 

определенное время из общей среды и взаимодействующих между 
собой ради достижения определенной цели. Таким образом, система 
разделяет внешнюю и внутреннюю среду, объекты оперируют ресурсами внутренней среды (компании), выполняя определенные действия, 
которые должны приводить к выполнению генеральной цели. Объекты 
с точки зрения компании — это процессы, проекты, подразделения 
и центры финансовой ответственности. Но здесь не хватает лица, 
принимающего решения (ЛПР), с точки зрения компании — директора, наличие которого, а еще деятельности по управлению, отличает 
понятие «система» от понятия «система управления».

Система управления компанией — это организационный комплекс, 

состоящий из целей, объектов, материальных ресурсов, информации,