Управление ресурсами проекта

Министерство образования и науки Российской Федерации

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ
ПРОЕКТА

Автор-составитель А. В. Богомолова

Учебное пособие

Томск

«Эль Контент»
2014

УДК
005.8(075.8)
ББК
65.290-2я73
Б 744

Рецензенты:

Санникова Т. Д., канд. экон. наук, и. о. заведующей кафедрой управления
и экономики Томского филиала Российской академии народного хозяйства
и государственной службы при Президенте Российской Федерации;

Оленёва Л. А., канд. экон. наук, консультант комитета экономического развития
и приватизации Департамента по управлению государственной собственностью
Томской области.

Б 744
Управление ресурсами проекта : учебное пособие / автор-сост. А. В. Богомолова. — Томск : Эль Контент, 2014. — 160 с.

ISBN 978-5-4332-0178-1

Значимость процессов управления ресурсами проекта столь велика,
что самые совершенные программные средства не могут быть применены
без надлежащей серьезной предварительной работы руководителя и/или
менеджера проекта.

Учебное пособие представляет собой краткое изложение курса по
управлению ресурсами проекта. В настоящем учебном пособии даны определения основных терминов и понятий, связанных с ресурсами проекта
и управлением ими, а также приведены некоторые методы ручного анализа
ресурсов, показательные для понимания принципов работы по управлению
ресурсами проекта.

Для закрепления теоретических знаний и развития практических навыков к каждой главе даны вопросы для самоконтроля.

Учебное пособие предназначено для студентов экономических специальностей, специалистов, получающих второе высшее образование.

УДК
005.8(075.8)
ББК
65.290-2я73

ISBN 978-5-4332-0178-1
©
Богомолова А. В., составление, 2014

©
Оформление.
ООО «Эль Контент», 2014

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
5

1
Место и структура управления ресурсами проекта в системе
управления проектом
7

1.1
Проект, жизненный цикл проекта, группы процессов управления
проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8

1.2
Планирование проекта, обеспечение и контроль ресурсов . . . . . . .
13

1.3
Методы и инструменты планирования и управления проектом . . . .
16

1.4
Работа с человеческими ресурсами проекта . . . . . . . . . . . . . . . .
20

1.5
Обзор методов и программных средств, используемых при
управлении ресурсами проекта
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24

1.6
Обзор российских и международных стандартов, используемых
при управлении проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27

2
Процедуры управления проектом
34

2.1
Система планов проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35

2.2
Структуризация работ и разработка проектной документации
. . . .
41

2.3
Разработка и расчет расписания проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47

2.4
Метод критического пути. Метод критической цепи
. . . . . . . . . .
55

2.5
Оптимизация загрузки ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67

2.6
Стоимостная оценка проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68

2.7
Разработка бюджета проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73

3
Обеспечение проекта ресурсами
79

3.1
Планирование управления материально-техническим обеспечением
проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81

3.2
Планирование поставок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90

3.3
Содержание процессов управления закупками . . . . . . . . . . . . . .
96

3.4
Работа с поставщиками проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

3.5
Контроль ресурсов проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

3.6
Метод освоенного объема . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

4
Правовые аспекты управления ресурсами проекта
114

4.1
Типы контрактов в проектах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

4.2
Организация подрядных торгов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

4.3
Виды и особенности договоров при осуществлении мероприятий
по обеспечению проекта ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Оглавление

5
Планирование человеческих ресурсов проекта. Формирование
и развитие команды проекта
135

5.1
Формирование и развитие команды проекта
. . . . . . . . . . . . . . . 135

5.2
Организация эффективной деятельности команды . . . . . . . . . . . . 139

5.3
Управление персоналом в проекте. Мотивация участников
проектной команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

5.4
Управление конфликтами в проекте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Заключение
153

Литература
154

Глоссарий
156

ВВЕДЕНИЕ

В России управление проектами начало развиваться относительно недавно, но
оно уже успело показать свою значимость и необходимость в экономике страны. Управление проектами — общность процессов (методик, моделей, программных и технических средств, методологий), которые осуществляются при разработке и реализации проектов, процессы эти имеют ограничения во времени, требуют
затрат ресурсов.

Для того чтобы проект был успешен, необходимо уметь управлять ресурсами
проекта. Управление ресурсами является разделом управления проектами, который
отражает в себе только те процессы, которые достаточны и необходимы для обеспечения целей проекта за счет оптимального использования имеющихся ресурсов.

Планирование — процесс, который доложен осуществляться в соответствии
с проектно-сметной документацией, основываясь на общем плане проекта. В процессе планирования должен быть произведен общий анализ работ и ресурсов.
Необходимо учитывать ограничение ресурсов и их прогнозное распределение на
основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов проекта — очень
важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов, основой
определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по
закупкам ресурсов, а также основой для того, чтобы благоразумно распределять
уже закупленные ресурсы по работам проекта.

Ресурсы оказывают влияние практически на все основные параметры проекта (стоимость, сроки, качество), в конечном итоге определяя возможность или
невозможность его выполнения. Ресурсное планирование — основная составляющая управления проектами. Ресурсное планирование это не только разработка
и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта,
это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ
(сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих
действий), выбор исполнителей.

Задачи изучения дисциплины заключаются: в изучении теоретических основ
организационно-управленческой, аналитической деятельности, осуществляемой
в ходе реализации проектов; освоении проблематики управления ресурсами проектов; знакомстве с основными подходами и методами управления ресурсами проектов.

Введение

Написанное кратко, в доступной форме, учебное пособие может быть полезно
как для студентов направления «Менеджмент» профиль — «Управление проектом»,
так и других смежных экономических специальностей, а также и для специалистов, получающих второе высшее образование.

Соглашения, принятые в книге

Для улучшения восприятия материала в данной книге используются пиктограммы и специальное выделение важной информации.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Этот блок означает определение или новое понятие.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Этот блок означает внимание. Здесь выделена важная информация, требующая акцента на ней. Автор здесь может поделиться
с читателем опытом, чтобы помочь избежать некоторых ошибок.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Пример
. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эта пиктограмма означает пример. В данном блоке автор может привести практический пример для пояснения и разбора основных моментов, отраженных в теоретическом материале.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Выводы
. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эта пиктограмма означает выводы. Здесь автор подводит итоги, обобщает изложенный материал или проводит анализ.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Контрольные вопросы по главе
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 1

МЕСТО И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА В СИСТЕМЕ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, оказывающих на проект как непосредственное, так и косвенное влияние.

Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциями управления общего характера, под которыми обычно понимают планирование, организацию, регулирование, реализацию, контроль и мотивацию. Функции менеджмента были разработаны для традиционных организационных структур управления и в классическом виде не учитывали специфику управления проектами. И хотя
фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления
проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых
и материально-технических.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Понятие «ресурс» в методологии управления проектами трактуется достаточно широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые
и материально-технические ресурсы, команда проекта, время, информация, знания
и технологии, — является взаимосвязанными ресурсами проекта. Основная задача
управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

Глава 1. Место и структура управления ресурсами проекта

Реализация проекта требует разнообразных ресурсов. Говоря о ресурсных характеристиках работ, обычно имеют в виду сведения о потребности в ресурсах
(в физическом выражении) для осуществления той или иной работы. При этом
различают два основных типа ресурсов.

Первый из них это складируемые, или невозобновляемые, ресурсы (сырье, материалы, детали), которые непосредственно расходуются в процессе выполнения
работы и, не будучи использованными в данный момент, возможно, могут быть
израсходованы в дальнейшем. Потребность в складируемом ресурсе обычно задается общей потребностью в нем, а также функцией, т. е. графиком потребления
данного ресурса в процессе выполнения рассматриваемой работы.

Второй тип — ресурсов нескладируемые, или возобновляемые, или, как их еще
называют, ресурсы типа мощности (люди, машины и т. п.), которые по природе
своей не допускают складирования, т. е. их простой в данный момент влечет за
собой невосполнимые в дальнейшем потери. Потребность в нескладируемом ресурсе обычно характеризуется интенсивностью его использования и описываемся
соответствующим графиком (в наиболее простых сетевых моделях интенсивность
потребления нескладируемых ресурсов считается постоянной).

Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми
в запланированной последовательности, соответствующей календарному плануграфику работ по проекту. Планирование ресурсного обеспечения проекта является одной из важнейших задач менеджера, а также средством перераспределения
ресурсов, позволяющим добиться приемлемого графика работ. Решение этой задачи сводится к поиску компромисса между потребностью в ресурсах для выполнения отдельной работы и их наличием в заданные интервалы времени.

1.1 Проект, жизненный цикл проекта, группы
процессов управления проектом

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Проект — это последовательность взаимосвязанных событий,
которые протекают в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но
в то же время определенного результата.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Проект, жизненный цикл проекта,
группы процессов управления проектом
9

Проекты бывают разные. Например, первый полет человека в космос или высадка на Луну — это проект. Преобразование предприятия и внедрение на нем новых методов управления — это тоже проект. Наконец, в виде проекта можно представить даже то, что мы привыкли относить к своим домашним и личным делам.
Например, планирование отпуска тоже будет считаться проектом. Даже просто заварить чашку горячего чая можно расписать как отдельный проект. Все перечисленные проекты можно разбить на определенную последовательность действий,
которые в итоге приводят к конкретному результату.

Учитывая такое большое разнообразие проектов, следует определить основные критерии, по которым их можно как-то классифицировать. Изучая какой-либо
проект и сравнивая его с другим проектом, постарайтесь провести различия на
следующих уровнях:

• Сфера деятельности. В принципе, проект может касаться любой сферы
человеческой деятельности и любого аспекта нашей жизни. Не следует думать, что они касаются только нашей работы или бизнеса — их достаточно
в нашей личной и домашней жизни, хотя они и не такие крупные.

• Масштаб проекта. Проекты бывают большие, маленькие или средние.
Шкала оценки зависит от того, с чем сравнивать. Конечно, по сравнению
со строительством пирамиды Хеопса большинство проектов покажутся маленькими.

• Бюджет проекта. Во многом зависит от масштабов проекта. Некоторые
проекты тянут на миллиарды долларов.

• Длительность проекта. Если подготовка полета на Марс американцами
растянется на несколько лет, то вечеринка с друзьями ограничится одним
днем. А бывает так, что и нескольких минут достаточно, чтобы проект
завершился.

• Характер результатов. Результаты многих проектов вполне осязаемы, потому что представляют собой какой-то материальный продукт. Но если
Вы организуете рекламную кампанию, то оценить ее результаты несколько сложнее, поскольку они носят нематериальный характер и сказываются
только на поведении людей.

• Количество участников. В любом проекте должен участвовать хотя бы
один человек. Зато в проекте «Аполлон» по высадке человека на Луну
количество участников достигало 40 000 человек.

В науке менеджмента существует концепция, согласно которой управление может быть разбито на четыре основные функции: планирование, организация, учет
и контроль. Эти четыре функции вполне применимы и к управлению проектами.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Управление проектом — профессиональная деятельность по руководству ресурсами (человеческими и материальными) путем
применения методов, средств и управления для успешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 1. Место и структура управления ресурсами проекта

На практике управление проектом оборачивается непрерывным балансированием между задачами проекта, временем, затратами, производительностью и качеством.

• Планирование. На начальном этапе цикла управления определяется, какие
действия и в какой последовательности необходимо выполнить, чтобы достичь желаемого результата. Далее в рамках плана определяется, кто будет
осуществлять эти действия, каким образом, в какие сроки и какие для этого
потребуются ресурсы.

• Организация. План является главным ориентиром как для руководителя,
так и для конечных исполнителей проекта. Руководитель проекта — это человек, который раздает исполнителям задания и следит за тем, чтобы они
их выполняли. Для этого ему нужно постоянно поддерживать связь с подчиненными, мотивировать их деятельность и разрешать конфликты между
участниками проекта, если таковые возникают.

• Учет. Руководитель не в состоянии уследить за всей многообразной деятельностью своих сотрудников, поэтому ему требуются регулярные проверки того, удается ли соблюсти сроки, бюджет и график реализации проекта. Такие проверки, как правило, осуществляются с определенной периодичностью — например, раз в месяц, неделю или даже раз в день. Цель
этих проверок — своевременно выявить отклонения от плана, определить
степень и характер отклонения.

• Контроль. Если выявлены отклонения, то следует принимать меры по возвращению проекта в плановые рамки. Следует обсудить проблему и определить, насколько она является серьезной, провести ее анализ, установить причину отклонения и разработать мероприятия, направленные на его
устранение. Все это происходит на рабочих совещаниях или в рамках специальных аналитических групп.

Все эти четыре функции замыкаются в единый цикл, который постоянно воспроизводится на различных уровнях управления проектом.

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд
фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) — набор последовательных фаз,
количество и состав которых определяется потребностями управления проектом
организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) имеет определенную начальную и конечную
точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы — на стадии и этапы. Одно из определений
ЖЦП звучит так: «Жизненный цикл проекта — это набор последовательных фаз,
выделенных для лучшего контроля и управления».

Каждому проекту, как уникальному организационному мероприятию, присуща
некоторая степень неопределенности. Для улучшения управляемости в условиях
неопределенности, проект разбивают на несколько фаз (от 4 до 9 в зависимости от
области приложения).

Общепринятой концепции разделения жизненного цикла проекта на фазы нет
и быть не может, так как каждый проект уникален. Тем не менее ключевые фазы
жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем

1.1 Проект, жизненный цикл проекта,
группы процессов управления проектом
11

успешным проектам. Каждый проект независимо от сложности и объема работ,
необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания,
поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее логика и основное
содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

У каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации
проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным,
но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности
менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Последовательность фаз проекта составляет жизненный цикл проекта. Он всегда ограничен во времени и обычно изображается в виде графика (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – Жизненный цикл проекта

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Концепция/Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия
ресурсов и, в первую очередь, финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной
эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее,

Глава 1. Место и структура управления ресурсами проекта

чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют
направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся
финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы
проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Разработка/Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла
проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план — грубое
представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта.
Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается
после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи)
проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на
этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие
руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства
построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта,
средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления
проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Реализация. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны
постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических
данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. В управлении проектами отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому
задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Пример
. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных
критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Завершение. На последнем этапе производится завершающая проверка и анализ полученных результатов, оценивается, насколько успешным был проект. Работы сворачиваются, производится окончательный расчет со всеми заинтересованными сторонами. Команду, которая работала над проектом, расформировывают
и распускают.